Жизнь и деятельность Гаррингтона Эмерсона

Размещено на http://www.allbest.ru/

Гаррингтон Эмерсон

Рубан Софьи ЭБ 3к

1. Биография ученого

Гаррингтон Эмерсон (годы жизни - 1853-1931) -- теоретик, пропагандист, публицист, инженер-самоучка и, как называет его Д.Нельсон, «человек Ренессанса среди искателей приключений»

Родители Гаррингтона Эмерсона были простыми американцами. О матери известно мало, а отец его был профессором английской литературы в учебном заведении, пресвитерианским миссионером, публицистом, теоретиком, пропагандистом. Помимо производственной деятельности Эмерсон неоднократно принимался за научные исследования. Одновременно с этим Г. Эмерсон был бизнесменом и беллетристом. В своей самой известной работе «12 принципов производительности» он показал основные элементы, которые способствуют росту эффективности работы. Сейчас это произведение разошлось по всему миру. Методы увеличения производительности Г. Эмерсона весьма успешно применяются и в современной индустрии. Гаррингтон Эмерсон образование имел техническое и благодаря этому широко перекладывал технические принципы на экономическую составную жизни и работы людей. Хорошее образование и самостоятельная работа сделали его выдающимся человеком в своей области.

Г. Эмерсон учился в Мюнхене и по специальности был инженером-механиком. Небольшой период времени был преподавателем в университете в штате Небраска (США), а также принимал активное участие в строительстве горных комплексов на Аляске, в Мексике и в Соединенных Штатах Америки.

Также занимался строительством дорог, кораблей, прокладывал телеграфный кабель. В планах Эмерсона также было построить подводную лодку.

Всю свою молодость Г. Эмерсон путешествовал по Европе, а с возрастом, когда стал довольно известной личностью в менеджменте, приехал в Советский Союз и там по достоинству оценил достижения русского народа в производстве и управлении производственным процессом.

Свою карьеру Эмерсон начал профессором современных языков в университете штата Небраска (1876-- 1882). Уже здесь он зарекомендовал себя как человек нового типа, активно выступающий против академического традиционализма. В 90-е годы Эмерсон занимается созданием электрических кораблей, прокладкой телеграфного кабеля, строительством почтовых дорог на Аляске. Кроме того, он пытался (правда, безуспешно) получить средства для постройки электрокорабля для кругосветного путешествия. В другой раз он хотел воздвигнуть судоверфь в Вашингтоне и построить подводную лодку с неглубокой осадкой для русского флота.

По-настоящему перелом в судьбе Эмерсона произошел в 1903 г., когда его пригласили консультантом в национальную железнодорожную компанию. В 1910 г. Комиссия по регулированию торговли между штатами рассматривала конфликт между группой фирм -- отправителей грузов и железнодорожными компаниями, стремившимися под предлогом высоких издержек на зарплату повысить тарифы. Привлеченный в качестве эксперта Г. Эмерсон доказал, что применение научных методов позволит железнодорожным компаниям снизить издержки на 1 млн долл. ежедневно. Компании потерпели поражение. В последние годы Эмерсон получил известность как индустриальный инженер, предприниматель и писатель. Изящный стиль, остроумная и экспрессивная манера изложения нравились читателям. Его книги стали бестселлерами.

Также Г. Эмерсон был известным предпринимателем и писателем. В своей книге «12 принципов производительности» Эмерсон Гаррингтон раскрыл основные постулаты, с помощью которых можно намного повысить эффективность труда. Этот труд известен по всему миру. Однако, изучая его, необходимо помнить, что Гаррингтон Эмерсон работал над своим трудом в другую эпоху, при совершенно другом социальном и экономическом уровне развития общества.

Американский инженер Гаррингтон Эмерсон внес большой вклад в формирование менеджмента. Он понимал, что при верном применении производительности труда можно получить самые значительные итоги при самых незначительных затратах. Напряженная и нелегкая работа даст возможность получить хорошие последствия лишь в неестественных условиях деятельности. Эмерсон высказывал мысль, что производительность труда и излишние усилия - это совершенно различные понятия. Когда служащий напряженно трудится, то это показывает, что он применяет предельно допустимые усилия. А чтобы действовать производительно, необходимо применять самые незначительные усилия. И задачей менеджмента является как раз уточнение степени усилий и сокращения деятельности для получения результатов.

2. Круг научных интересов и видов деятельности

Гаррингтон -- американский специалист по управленческому консалтингу и теоретик организаций, который основал компанию по управленческому консультированию в Нью-Йорке в 1900 году. Его отчёт 1910 года для национальной коммерческой комиссии о том, что использование железных дорог может сэкономить 1 млн долларов в день, стал основой для интереса к теме эффективного управлению в национальном масштабе.

Американский ученый, основной предмет исследований которого -- принципы управленческой деятельности и проблемы организации и обеспечения высокой производительности труда. Его выводы, обобщения и рекомендации изложены в книгах «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы» (1908) и «Двенадцать принципов производительности труда» (1912). Указанные произведения до сих пор не потеряли свою актуальность.

Эмерсон провел свою юность в Европе. Его самым сильным идеалом было установление стандартов. То, как он ценил метод систематизации и идеальной кооперации, было в дальнейшем усилено исследованиями работы музыкантов Королевского оркестра, а также исследованием замечательных результатов, полученных с заводчиками породистых лошадей. Кроме того, помогли контакты с А. Б. Смитом, профессиональным обследователем железных дорог. гаррингтон научный управленческий

Ранние работы в области систематизации управления заключались в организации и стандартизации одного из новых западных государственных университетов, университета Небраски, в котором он в течение 6 лет был регистратором, ректором и руководителем департамента. Лишь через несколько лет после этого он занялся профессией реорганизатора производственных цехов.

В 1895 году он начал их быстрое изучение. Он сравнивал их фактический темп производства с запланированным. В 1900 году или в 1902 году он проводил поминутный хронометраж потерь, которые происходят при использовании материалов, при планировании, составлении расписаний и распределении работы на большой фабрике.

Однако, из всех предприятий Эмерсона, больше всего внимания привлекла работа по оптимизации, сделанная в мастерских железной дороги Санта-Фе в течение 3 лет, начиная с 1904 года. Он частично внедрил свою систему примерно на двухстах отдельных цехах от Аляски до Мехико, от Луизианы до Канады, от Южной Калифорнии до штата Мэн. Эти работы проводились под брендом Emerson Company, в которой в поздних в 1910 годах было трудоустроено от 40 до 50 специалистов по эффективности.

В мае 1904 года из-за забастовок Гаррингтон Эмерсон получил задачу реорганизации некоторых возможностей железнодорожной системы округа Санта-Фе. Его полномочия распространялись только на департамент локомотивов. Следовательно, он занимался в основном обслуживанием и восстановлением локомотивов, при этом большинство работ было сконцентрировано в мастерских Топека. Так или иначе, во время своей работы Эмерсон отвечал за более чем 10000 миль дорожного полотна; его система затрагивала 12.000 рабочих; а его проект требовал работы в течение 3 лет и помощи большого количества сотрудников железной дороги.

Причиной для начала «работ по улучшению» Эмерсона (как это называлось официально) была забастовка. Однако его первой и самой важной целью было установление прочной основы для гармонизации работы с помощью введения индивидуальной системы учёта труда и назначения бонусных баллов. Требовалось усилить надзор над рабочими, а за хорошую работу ввести дополнительную оплату. В соответствии с этим планом были проведены массовые замеры времени (их количество к марту 1907 года приблизилось к 60000) были поставлены задачи и предложены дополнительные вознаграждения. О том, что в Санта-Фе таким образом были внедрены элементы теории научного управления, свидетельствуют следующие отличительные свойства:

Во-первых, большой акцент был сделан на индивидуальных отношениях между сотрудниками и менеджментом. «График -- это моральный договор или соглашение с рабочими, затрагивающий управление механизмами, ставку оплаты и время. Любые изменения у рабочих требуют составление нового графика».

Во-вторых, снизилась нужда в отборе лучших рабочих. «Стандартное расписание обосновано и может быть выполнено без исключительных усилий. На самом деле, хороший специалист и сам бы настаивал на таком расписании.»

В-третьих, самым производительным рабочим выплачивались бонусы. Таким образом, менеджмент стремился сделать своих сотрудников предприимчивыми, хорошо оплачиваемыми и лояльными.

Но перед тем как поставить задачи, требовалось изучить и стандартизировать все инструменты и оборудование. Когда это было сделано, это само по себе привело к важным улучшениям. Отдельного упоминания стоит улучшение в обработке приводных ремней. Эта задача была передана из рук обычных рабочих в руки специалистов, что привело к экономии расходов на обслуживание ремней в размере 70 %. Возможно, одно из наиболее интересных нововведений, которое ввел Эмерсон -- это различные устройства по маршрутизации и управлению расписаниями. Все работы ремонтной мастерской были организованы так, что могли управляться с помощью диспетчерских досок, расположенных в центральном офисе. На них подобно доскам объявлений отображался прогресс в восстановлении каждого Локомотива. Большинство из других изменений, таких как централизация работы в Топека и введение улучшенных методов управления расходами, уже выходят за рамки научного управления.

Лишь часть принципов научного управления была внедрена в Санта-Фе. Тем не менее, подсчитанная экономия достигла гигантских цифр. Президентский годовой отчет по налоговому году, окончившемуся в июне 31 июня 1906 показал экономию в 1,125 миллиона долларов. Эта сумма содержится в статье, цитаты из которой приведены выше. Другие критики отзывались также положительно, и работа Эмерсона привлекла огромное количество внимания по всей стране.

Система эффективности и научного управления Эмерсона. На основе трех характеристик Эмерсон отличал свою систему менеджмента от системы научного менеджмента:

Он называл свою систему «эффективностью», в противоположность «научной организации труда».

Он возражал идее «функционального управления» (англ. functional management) с большим количеством управляющих и заменял ее идеей «линий и сотрудников», которая подразумевает наличие единственного линейного руководителя. Функциональные эксперты или сотрудники, которых Эмерсон нанимает -- это не менеджеры, а всего лишь советники, которые отчитываются перед единым руководителем. Именно последний и реализует все планы на практике с помощью прохождения команд к его «линейным» подчинённым. Идея состоит в том, чтобы избежать создания слишком большого количества начальников и при этом использовать при принятии решений советы экспертов.

Эмерсон использовал систему оплаты, которая базируется на «проценте эффективности» каждого сотрудника. Вводятся нормативы на производительность. Сотрудникам, которые выполняют норматив, присваивается эффективность в размере 100 %.

Таким образом, эффективность может быть выше, ниже или равной 100 процентам. Каждый получает свою ежедневную оплату, соответствующую рыночному уровню оплаты; однако те сотрудники, которые не могут поддерживать производительность на уровне 66,7 %, в длительной перспективе рискуют быть уволенными. При производительности в 67 % выплачивается небольшая премия, которая при повышении эффективности постепенно растет; при достижении уровня 90 % производительности премия достигает размера 10 % оклада. Далее, за каждый прирост в 1 % производительности свыше 90 % добавляется премия в 1 % от оклада.

Таким образом, Эмерсон разработал систему оплаты труда, которая по своему результату практически совпадает с «планом задач и бонусов» Генри Ганта. За исключением того, что в системе Ганта премия не выплачивается, пока сотрудник не выйдет на стандартную производительность (в надежде на то, что резко и значительно повышенная оплата простимулирует сотрудника повысить производительность до нормального уровня).

3. Вклад в развитие организационно управленческой мысли

Г. Эмерсон внес огромный вклад в развитие менеджмента. Он считал, что при правильном управлении производительностью труда можно достичь самых высоких результатов при самых низких затратах. Напряженный и тяжелый труд может помочь достичь хороших результатов только в ненормальных условиях труда. Эмерсон заявлял, что производительность труда и напряжение - это совсем разные понятия. Если сотрудник напряженно работает, то это значит, что он прилагает максимально возможные усилия. А чтобы работать производительно, нужно прилагать самые малые усилия. И целью менеджмента является как раз минимизация усилий и максимизация результатов.

Ученый внес огромный вклад в развитие менеджмента, открыв известные по сей день 12 принципов производительности. Эмерсон Гаррингтон предложил термин "производительность труда" как фундамент для совершенствования работы.

В современное, достаточно быстро и интенсивно меняющееся время, у предпринимателей часто возникают сложности, связанные с управлением организацией. Однако большая часть этих проблем уже была рассмотрена классиками теории менеджмента, и именно поэтому предпринимателям необходимо изучать труды основных авторов-теоретиков. К таким фундаментальным трудам можно отнести книгу Г. Эмерсона «12 принципов производительности», в которой автор рассматривает основные принципы построения и управления организацией, и основные идеи которой рассматриваются в данной статье.

Эмерсон начинает свою книгу с краткой характеристики своей эпохи: он говорит о том, что происходит замена человека, его «мускульной энергии», а также замена животных, на «силы воздушных и водных течений». Если быть точнее, он говорит о том, что энергия угля, нефти, газа, энергия водопадов начинает все активнее использоваться как альтернатива человеческому труду.

Аналогичная ситуация происходит и в наше время -- человеческий труд заменяется на труд роботов, все большее значение играет автоматизация производств. Так, например, эксперты оценивают, что роботизация производства позволит сократить расходы предприятий вплоть до 15 % ; кроме того, автоматизированные и роботизированные предприятия гораздо меньше подвержены влиянию различных пандемий и кризисов.

Тем не менее, далеко не все сферы могут быть автоматизированы: хоть в большинстве старых сфер «ручной труд» будет автоматизирован, но появятся новые ниши, новые сферы деятельности, в которых по-прежнему будут работать люди, что позволяет сказать, что принципы Г. Эмерсона будут актуальны еще достаточно долгое время.

Рассмотрим более подробно о 12 принципах, которые в 1911 году явил миру Гаррингтон Эмерсон.

Первый принцип -- точно поставленные идеалы или цели для компании. Вот что об это пишет сам Эмерсон: «Если бы каждый ответственный работник промышленности отчетливо формулировал свои идеалы, настойчиво проводил их у себя на предприятии, проповедовал их повсюду, внушал их всем своим подчиненным сверху донизу иерархической лестницы, то наши производственные предприятия достигли бы такой же высокой индивидуальной и коллективной производительности, какой достигает хорошая бейсбольная команда.»

Принцип весьма прост и понятен: если сотрудники фирмы не понимают, в чем заключается смысл работы и ради чего они работают, то у них появляется неуверенность, которая позже может вылиться в ухудшениях в показателях работы.

Поэтому руководитель предприятия просто обязан озаботиться совмещением личных мотивов работников с какими-либо целями. Тогда сотрудники будут более ответственно работать. Яркий пример -- труд рабочих в СССР, где они трудились не только за хорошую зарплату и условия труда, но и от осознания того, что индустриализация принесет пользу всей стране. Кстати, именно Эмерсон писал о том, что в СССР смогли достичь тех самых 12 принципов производительности труда.

Принцип номер два звучит достаточно абстрактно -- здравый смысл. Вот что об этом пишет Г. Эмерсон: «Создать творческую созидательную организацию, тщательно выработать здравые идеалы, чтобы затем твердо проводить их в жизнь; постоянно рассматривать каждый новый процесс не с ближайшей, а с высшей точки зрения, искать специальных знаний и компетентного совета повсюду, где только можно их найти, поддерживать в организации сверху донизу высокую дисциплину, строить всякое дело на твердой скале справедливости -- вот основные проблемы, к немедленному разрешению которых призван здравый смысл высшего порядка.»

Во время руководства предприятием важно полагаться не только на свое чутье, мнения и настроение. Поэтому, организации просто необходимы принципы здравого смысла, заключающиеся в следующем:

необходимо тщательно создавать и вырабатывать цели и идеалы для компании;

поставленные задачи не должны «остаться на бумаге»; каждая из задач должна быть реализована;

каждый процесс в компании должен быть рассмотрен с разных точек зрения, процессы и цели должны обсуждаться;

необходимо, в случае затруднений, привлекать экспертов и специалистов;

также необходимо поддерживать дисциплину в компании и справедливо разрешать конфликты.

Если данные принципы будут не соблюдаться, то работники будут чувствовать себя «не в своей тарелке», что естественно, скажется на их производительности труда.

Третий принцип -- компетентная консультация, которая уже частично проявилась в прошлом пункте. Г. Эмерсон пишет, что весь прогресс, по своей сути, оказался возможен благодаря «компетентным советам», и именно поэтому принцип необходимости компетентной консультации должен быть включен в число 12 принципов производительности. Руководитель предприятия должен действительно знать ключевые вопросы, касающиеся его предприятия, однако вряд ли он может быть качественным специалистом во всех аспектах деятельности фирмы. И именно поэтому важно привлекать в фирму узкопрофильных специалистов, которые будут заниматься аспектами, где знаний владельца фирмы недостаточно.

Четвертый принцип -- дисциплина. Это как раз то, чего не было в американских и европейских фирмах вплоть до 1940-х годов. Как Эмерсон пишет: «Каждая система дисциплины должна быть согласована с остальными принципами производительности, и ни один из принципов эффективности не может существовать сам по себе». Очевидно, что качественно работающее предприятие должно быть повсеместно дисциплинировано; сотрудники должны соблюдать ряд норм и правил для достижения успеха компании, в то время, как и сама компания должна давать сотрудникам регламентированную уверенность в завтрашнем дне. При этом учитываются следующие правила:

каждый сотрудник должен знать свои права и обязанности;

каждая из операций должна быть нормирована и регламентирована;

должны быть предусмотрены вознаграждения за высокую производительность и эффективность труда;

дисциплинарная ответственность не должна ограничиваться только замечанием или выговором; она должна также предусматривать более серьезные меры наказания (например, увольнение).

Очевидно, что данные правила применялись далеко не везде на промышленных объектах в странах мира. Яркий пример -- угольная промышленность в США после Первой Мировой войны. Прав у шахтеров почти никаких не было, зато обязанностей -- огромный перечень. Естественно, что правил техники безопасности тоже не было, и рабочие шли в шахту и имели очень высокие шансы не вернуться из забоя. Более того, зарплату им платили в специальной валюте, которую они могли потратить в только в магазинах своего шахтерского городка. Результат очевиден -- рабочие стали организовывать профсоюзные организации, которые стали бороться за их права.

Пятый принцип -- справедливое отношение к персоналу. Эмерсон пишет, что отношение к персоналу, организация предприятия, должны основываться на здравом смысле, на идеалах, на принципе справедливости, а также с учетом остальных принципов производительности.

Руководство фирмы должно одинаково относиться к своим сотрудникам. Все отношения должны быть нормализованными. Если рабочий начинает регулярно сталкиваться с несправедливостью на работе, то он начнет искать себе новую работу в другой фирме.

Шестой принцип -- быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. Один из самых простых и интуитивно понятных принципов. На основании статистических данных и анализа можно предугадать возможную рентабельность и прибыльность. С помощью изучения прошлого прогнозируются перспективы деятельности.

Принцип номер семь -- логистика. Важно иметь в каждой фирме свой диспетчерский отдел, который будет осуществлять координацию действий со всеми остальными отделами предприятия. Только при совместной работе специалистов гарантируется постоянное развитие компании, увеличивающей свою прибыль.

Принцип номер восемь перекликается с принципом номер 4 -- на предприятии должны быть расписания и нормы труда. Нормы труда не должны перечить текущему законодательству страны, где находится фирма. Должны быть нормы труда и нормы отдыха, чтобы сотрудник чрезвычайно не перетруждался, но и не ленился работать. Благодаря грамотной разработке норм труда практически полностью ликвидируются недостатки, негативно влияющие на производительность, а также обеспечивается устранение потерь, а также гарантируется повышение эффективности работы предприятия.

Девятый принцип -- Нормализация условий. Только при соблюдениях всех норм, правил труда, правил техники безопасности работа на предприятии будет эффективной и людям своя работа будет приносить удовольствие.

Десятый принцип -- Нормирование операций.

В любой фирме в настоящее время нужно долгосрочное планирование. Но этот важный аспект будет недоступен, если не будет нормирования происходящих на предприятии процессов. Каждое дело должно иметь строго отведенное по него количество времени и затрат. Если же этого не будет, это может привести к хаосу на фирме и ухудшению производительности.

Согласно 11-ому принципу, у предприятия должны быть писанные стандартные инструкции. Для развития любой компании необходимо не только постоянное и качественное развитие фирмы. Но также нужно и запоминать, и закреплять документально действия, которые приводят к какому-либо положительному опыту. С этими документами знакомятся все сотрудники фирмы. При необходимости инструкции могут быть дополнены с учетом нововведений на предприятии. После ознакомления с инструкциями, сотруднику проще понять свои права и обязанности.

Принцип №12 -- вознаграждение за производительность. «Мы начали с идеалов и идеалами же кончаем. Для того чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы; у них должна быть надежда на высокую награду за производительность, а иначе ни внешние чувства, ни дух, ни разум не получают никакого стимула.»

В настоящее время кажется весьма очевидным, что сотрудники предприятия должны вознаграждаться за то, что, например, перевыполнили выпуск продукции.

Подводя итоги, необходимо сказать, что хоть условия окружающей среды и бизнеса достаточно сильно изменились, но базовые принципы, которые лежат в основе организаций, не изменились. Кроме того, необходимо также обратиться к опыту и других государств -- речь идет о том, что сам Эмерсон высказывался о производительности труда в СССР в очень положительном ключе, и не в последнюю очередь благодаря легендарному стахановскому движению. Советские люди трудились во благо своей Родины, проводя индустриализацию качественно и раньше срока. А советское правительство поощряла ударников производства, которые перевыполняли план: у них были повышенные зарплаты, признание общества, им выдавалась боле качественная техника.

Стахановцы были примером для остальных рабочих, благодаря чему к этому движению присоединялось все больше людей. Все данные принципы, описанные в книге Эмерсона, рано или поздно были приняты на вооружение во всех странах мира. Где-то они принимались раньше (СССР), где-то существенно позже, но в конце концов, владельцы бизнеса поняли всю качественность и выгодность данного подхода для своих предприятий. И именно поэтому руководителям предприятий необходимо учитывать все эти принципы при построении своей организации.

Библиографический список

1. Грошева Е. К., Чуприна А. Д., 12 ПРИНЦИПОВ ЭФФЕКТИВНОСТИ Г. ЭМЕРСОНА. 2021 г. Иркутский государственный университет, г. Иркутск УДК 331.1

Размещено на Allbest.ru