Тенденции и перспективы развития машиностроительной отрасли в России

При этом полномочия - это ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных делегированных ему управленческих задач. Ответственность - это обязательство выполнять эти задачи.

Делегирование означает передачу только полномочий, а не ответственности. Руководитель, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но именно он остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Таким образом, делегирование полномочий отличается от децентрализации тем, что при делегировании ответственность за принимаемое решение не передается, а при децентрализации передается вместе с полномочиями.

Термин «децентрализация» имеет три основных значения:

1) вертикальная децентрализация - рассредоточение официальной власти вниз по цепочке линейных полномочий;

2) горизонтальная децентрализация - влияние на процесс принятия решений аналитиков, специалистов;

3) физическое рассредоточение различных служб организации. Мы рассматриваем децентрализацию в первом ее значении, когда руководители более высокого уровня принимают на себя ответственность за решение наиболее важных вопросов и передают полномочия на выполнение менее существенных функции своим подчиненным.

Рассмотрим основные факторы, способствующие и препятствующие децентрализации, преимущества и недостатки этого процесса, а также показатели, с помощью которых можно оценить степень децентрализации управления предприятием.

К основным факторам, способствующим децентрализации, относятся следующие:

- большие размеры предприятия. Структура управления крупного предприятия характеризуется относительно большим числом уровней иерархии (в соответствии с принципом диапазона контроля или норм управляемости). В процессе управления таким предприятием необходимо обрабатывать большие объемы информации, которая поступает извне и циркулирует внутри предприятия. Поэтому централизация приводит к задержкам в принятии решений, связанным как с длительностью прохождения информации, так и перегрузкой руководителя (при соблюдении в системе управления организацией скалярного принципа). Возникает необходимость передачи полномочий;

- территориальная рассредоточенностъ подразделений предприятия, потребителей производимой им продукции или оказываемых услуг. Необходимость передачи полномочий в этом случае возникает в связи с тем, что трудно управлять объектом, территориально удаленным от субъекта (хотя в настоящее время современные информационные технологии несколько упрощают эту задачу).

К основным факторам, препятствующим децентрализации относятся следующие:

- единство политики. Обеспечение единства политики предприятия, например в вопросах установления цен, форм кредита и поставок, ведении стандартизированной отчетности и др., несовместимо с сильной децентрализацией;

- неблагоприятная конъюнктура. В таких ситуациях возникает Необходимость централизованно принимать жизненно важные и эффективные решения;

- отсутствие руководителей, желающих и способных осуществлять передаваемые полномочия. Для нейтрализации этого фактора на предприятиях должна осуществляться планомерная постоянная работа по подготовке менеджеров, способных занять высокие должности. В частности, с этой целью одним из направлений работы с персоналом должно быть планирование карьеры работника.

Существуют факторы, которые в зависимости от конкретной ситуации, могут способствовать централизации или децентрализации. Одним из них является склонность руководителя организации. Как отмечал А. Файоль, если высокие качества главы, его сила, ум, опыт, быстрота ориентировки позволяют ему широко развить свою активность, он может очень далеко провести централизацию и оставить своим помощникам роль простых исполнителей. Если же, наоборот, сохраняя за собой привилегию, давать общие директивы, он предпочитает больше опираться на опыт, мнение и советы своих сотрудников, то может допустить широкую децентрализацию.

Рассмотрим преимущества децентрализации.

1. Быстрота принятия решения. Для принятия решения руководителем одного из высших уровней управления ему должна быть подготовлена и соответствующим образом передана через все звенья управления информация для ознакомления с ситуацией, на что будет затрачено довольно длительное время. А непосредственный руководитель подразделения хорошо знает ситуацию и может оперативно принять решение, основываясь как на своем опыте и интуиции, так и на имеющихся фактических цифровых данных.

2. Гибкость принимаемых решений. Децентрализация позволяет организации оперативно реагировать на изменения, происходящие на локальных уровнях управления. Передача информации в центр и обратно занимает определенное время. В результате может получиться так, что решение будет принято слишком поздно. Именно в силу такого рода причин часто приходится прибегать к децентрализации сбыта. Например, если представитель фирмы может увеличить объем продаж, предоставив определенную скидку, то он не может ждать решения генерального директора по этому вопросу из-за риска, так как за это время какой-либо другой конкурент может воспользоваться данным рынком.

3. Правильность принимаемого решения. При централизованном управлении руководитель высшего уровня должен принимать решения по большому числу вопросов. В результате или увеличивается срок принятия решений, или это делается наспех, без надлежащего изучения соответствующей ситуации. Вполне возможно, что при этом решение будет менее правильным, чем-то, которое было бы принято непосредственным руководителем.

4. Затраты. Централизованное принятие решений, при котором необходимо составлять документы, передавать их на вышестоящие уровни и обратно, требует значительных временных и денежных затрат. Кроме того, руководители вышестоящих уровней теряют на это время, которое могло бы быть использовано более рационально.

5. Мотивация сотрудников. Наделение властью менеджеров среднего звена позволяет им учиться принимать решения. Организация может привлекать и удерживать творческих, талантливых, инициативных людей только в том случае, если она предоставляет им право управлять на своем уровне.

К недостаткам децентрализации относятся следующие.

1. Неправильное решение. Рассматриваются два аспекта. Во-первых, решение, принимаемое руководителем нижестоящего уровня, может быть не таким правильным, как решение, которое было бы принято вышестоящим руководителем. Во-вторых, принятое решение может не «вписываться» в общую линию поведения управленцев, которой придерживался бы вышестоящий руководитель.

2. Отсутствие единства в поведении. Если имеет место широкая передача полномочий, то руководители отдельных подразделений могут принимать решения, противоречащие друг другу в ущерб интересам организации в целом. В связи с этим при децентрализованном управлении необходимо предусматривать усиление функции координации.

3. Отсутствие решения. Возможна такая ситуация, когда руководитель, которому переданы полномочия, будет всячески стараться избегать необходимости принимать решение. Результатом этого могут быть так же, как и при централизованном управлении, задержки в принятии решений или их полное отсутствие.

4. Потеря контроля. При широкой передаче полномочий руководителю, оказывается, также трудно проконтролировать результаты принимаемых решений, как и принимать их самому.

Степень децентрализации на предприятии можно оценить на основании использования показателей, приведенных в таблице 1.

Таблица 1 - Показатели уровня децентрализации управления предприятием

Показатель	Уровень децентрализации
	высокий	низкий
Число решений, принимаемых на низших уровнях управления	Большое	Маленькое
Затраты на реализацию решений, принимаемых на низших уровнях управления	Высокие	Низкие
Необходимость апробации решений, принимаемых на низших уровнях управления	Не требуется	Требуется
Число функций, на которые влияют решения низших уровней управления	Большое	Маленькое
Степень контроля за процессом принятия решения со стороны вышестоящего руководства	Полное отсутствие контроля	Решение должно быть предварительно согласовано с вышестоящим руководством

Вопрос о централизации или децентрализации - это вопрос меры, который возникает не только перед руководителями высших уровней управления, но и перед менеджерами среднего и низшего звеньев. Каждый из них может расширять или ограничивать возможности участия в управлении своих подчиненных в зависимости от сложившейся ситуации и с учетом множества факторов. При этом основной задачей является наилучшее использование способностей работников, ведущее к повышению производительности труда.

2.3 Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экссон», «Дженерал Моторс», ИБМ и др.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (Рисунок 1).

Из Рисунок 1 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, основанные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам. Так, группирование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории - с «географией» работ в организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования работ

Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (Рисунок 2).

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2). В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе (по численности)

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства (Рисунок 3).

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Функциональная департаментизация (на примере небольшого машиностроительного завода)

Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.

Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства.

Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь - функционализм - обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочного горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3). Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по продукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю»; «по рынку». Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после Второй мировой войны политика конверсии военного производства с целью выделения в его составе производства потребительских товаров.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление).

Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации. Принципиальная схема рассматриваемого типа департаментизации может выглядеть следующим образом (Рисунок 4).



Рисунок 4 - Продуктовая департаментизация (на примере машиностроительного производственного объединения)

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень, что несомненно высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач.

Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

Повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит «эффект бутылочного горла» с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментиации. Вместо функционализма появляется другая болезнь - «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.

Рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а, следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходок, из положения становится одновременное усиление в группировании работ, как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового.

2.4 Централизация и децентрализация

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике - это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.

Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

- число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

- важность решения для организации в целом;

- степень контроля за исполнением принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные Решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд - старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун - председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» - вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу. Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

2.5 Дифференциация и интеграция

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Рисунок 5 - Концептуализация модели Лоуренса и Лорша

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.

Рисунок 5 иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделения организации имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения.

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра.

Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?

Структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?

Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы?

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 2).

Таблица 2 - Дифференциация между подразделениями по четырем переменным

Основные переменные дифференциации	НИОКР	Производство	Маркетинг
Цели	Новый продукт	Себестоимость	Объем продаж
Структура	Высоко органическая	Механистическая	Органическая
Взаимодействие	Сильно ориентировано на людей	Ориентировано на задачи	Ориентировано на людей
Обратная связь	Очень долгая	Долгая	Быстрая

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Руководители должны понимать, что работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Рисунок 6 - Матрица модели «дифференциация и интеграция»

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (Рисунок 6). Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних - в формировании целевых групп и комплексных бригад.

В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или квадрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

2.6 Экономическая эффективность концентрации производства в промышленности

Экономический эффект концентрации заключается в улучшении технико-экономических показателей изготовления продукции в результате увеличения размеров производства и предприятий.

Крупные предприятия обеспечивают более высокую эффективность производства. На крупных предприятиях производительность труда значительно выше, чем на мелких. Так, если производительность труда на предприятиях со среднегодовой численностью промышленно-производственного персонала до 200 человек принять за 100%, то на предприятиях второй группы (201-500 чел.) она составляет 153%, и на предприятия третьей группы (501 и более) - 217%.

Закономерность процесса концентрации производства обусловлена тем, что крупное производство имеет целый ряд преимуществ перед мелким. Преимущества крупных предприятий сводятся к следующим основным моментам:

1. На крупном предприятии, как правило, внедряется оборудование большой единичной мощности, что дает большой экономический эффект, проявляющийся в удешевлении единицы мощности, так как возрастание производительной способности оборудования сопровождается значительно меньшим ростом его стоимости.

2. Укрупнение предприятий создает условия для повышения уровня заводской специализации, способствуя тем самым внедрению и лучшему использованию высокопроизводительного оборудования, более совершенной технологии, а также улучшению организации производства и труда.

3. Издержки предприятия, которые растут непропорционально росту объема производства (содержание административно-управленческого персонала, расходы, связанные с освещением и отоплением зданий, и др.) в условиях крупного производства составляют значительно меньшую часть себестоимости единицы продукции, чем на мелком предприятии.

4. Крупное производство позволяет более экономно использовать сырье, материалы, топливо, что достигается сокращением расходных норм сырья и материалов на единицу продукции в результате применения более совершенной техники и методов технологии производства. Кроме того, на крупных предприятиях создается возможность утилизации отходов и организации производства побочных продуктов.

5. На крупных предприятиях имеются необходимые возможности и экономическая целесообразность непосредственного соединения науки с производством, т.е. создание научно-исследовательских лабораторий, мощных конструкторских и технологических бюро, опытных установок. Затраты на их содержание составляют небольшую долю в себестоимости изделий, но они содействуют научно-техническому прогрессу и росту эффективности общественного производства. Наиболее важным показателем эффективности крупных предприятий является рост производительности труда.

Производительность труда на крупных предприятиях по сравнению с небольшими (по объему валовой продукции) в целом по промышленности страны выше в 7 раз, в том числе в черной металлургии - в 7 раз, в химической промышленности - более чем в 4 раза, в машиностроении - в 3 раза, и т.п. Однако чрезмерное укрупнение заводов и фабрик не является целесообразным с народнохозяйственной точки зрения. Строительство крупных предприятий требует больших капитальных вложений, длительных сроков их создания и освоения. Крупные предприятия требуют много рабочей силы, которая зачастую не может быть покрыта за счет местных ресурсов, а привлечение их из других районов связано с дополнительными затратами по переселению, социально-культурному и жилищно-бытовому строительству. Крупные предприятия вызывают дальние перевозки сырья и готовой продукции, увеличивают транспортные расходы. Чрезмерное укрупнение производства не способствует более равномерному размещению промышленности страны по территории и комплексному развитию хозяйства экономических районов. На небольших специализированных предприятиях может быть сосредоточено и уникальное, мелкосерийное производство.

Определенный интерес представляют данные о концентрации производства по отраслям промышленности (табл. 3).

Таблица 3 - Концентрация производства по отраслям промышленности

	Удельный вес объема промышленной продукции, выпускаемой крупными предприятиями, %
	3 предпрят.	4 предпрят.	6 предпрят.	8 предпрят.
	1995	2000	1995	2000	1995	2000	1995	2000
Электроэнергетика	16,0	15,6	18,9	18,7	24,4	24,2	29,6	29,3
Топливная промышленность	14,9	30,7	18,8	34,1	25,8	39,0	31,6	43,2
Нефтедобывающая	29,8	42,9	37,8	47,6	51,0	54,5	59,6	59,9
Нефтеперерабатывающая	37,7	36,5	45,1	44,3	57,5	57,8	69,0	67,7
Черная металлургия	32,5	38,0	39,5	43,0	49,3	51,3	57,0	57,5
Цветная металлургия	31,8	37,6	37,1	40,9	43,6	45,1	49,1	48,6
Химическая и нефтехимическая промышленность	11,9	12,6	14,1	15,0	17,9	19,2	21,6	22,9
Машиностроение и металлообработка	15,0	15,0	16,6	16,4	18,6	17,9	20,2	19,1
Лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная промышленность	13,5	12,0	16,7	15,5	22,2	22,3	25,7	28,4
Промышленность строительных материалов	3,2	5,2	4,2	6,3	5,7	8,3	7,1	10,2
Легкая промышленность	3,8	5,0	5,0	6,2	6,5	8,3	8,0	10,1
Пищевая промышленность	2,2	4,9	2,9	6,1	4,1	8,4	5,2	10,5

Основной объем производства промышленной продукции в настоящее время сосредоточен на крупных предприятиях. Около 2% промышленных предприятий (с численностью занятых свыше 5 тыс. человек) выпускают более 40% всего объема продукции, при производстве которой получено свыше половины всей прибыли в промышленности.

Концентрация производства привела к тому, что в России на одном предприятии сосредоточен весь выпуск троллейбусов, картофелеуборочных комбайнов, мотороллеров, врубовых машин, проходческих комбайнов, отдельных видов каучуков, катионных красителей, кинофотопленки и целого ряда других видов продукции. Для многих отраслей промышленности характерна олигополия - сосредоточение выпуска значительной части однородной продукции на двух-четырех крупнейших предприятиях. Так, например, динамную сталь выпускают три предприятия, и на их долю приходится почти весь ее выпуск; полистирол и сополимеры стирола - четыре предприятия (96%); шины для сельскохозяйственных машин - четыре (82%); магнитную ленту - два (100%); кальцинированную соду - три (92%); автогрейдеры - три (100%).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - Концентрация производства

Разновидность олигополии - двусторонняя монополия, когда на рынке продукции один продавец и один покупатель. Такая ситуация сложилась в выпуске двигателей для грузовых автомобилей, которые производит Заволжский моторный завод, а единственным их потребителем является ПО «ГАЗ». Магистральные электровозы, производимые только Новочеркасским электровозостроительным заводом, полностью закупаются МПС России.

В целях ограничения и ликвидации монополизма в промышленности в 1989 г. было принято решение о развитии в стране малых предприятий, в июле 1991 г. обнародовано Постановление Совета Министров РСФСР «О мерах по поддержке и развитию малых предприятий в РСФСР». Таким образом, одним из основных направлений перехода к рыночной экономике становится стимулирование развития в промышленности России и других отраслях хозяйствования малого бизнеса, рождающегося на передовом опыте отечественной и зарубежной практики.

2.7 Оптимальные размеры предприятий и размещение отраслей промышленности

Планирование концентрации требует детального изучения факторов, определяющих уровень концентрации, а значит, и размер предприятий. Одни факторы действуют во всех отраслях промышленности, другие - в пределах отдельных отраслей или групп родственных отраслей. При экономическом обосновании оптимальных размеров промышленных предприятий должны приниматься во внимание следующие условия:

а) общественная потребность в данном виде промышленной продукции;

б) обеспечение выполнения требований научно-технического прогресса;

в) повышение эффективности капитальных вложений;

г) наиболее полное использование всех имеющихся ресурсов, снижение себестоимости продукции и повышение рентабельности производства;

д) организационные и экономические границы эффективного хозяйственного управления предприятиями.

В промышленности разработана классификация отраслей исходя из их технико-экономических особенностей, определяющих рациональные размеры предприятий в каждой данной отрасли.

Все отрасли объединены в следующие группы:

1) отрасли добывающей промышленности, в которых оптимальный размер предприятий определяется количеством и качеством месторождений полезных ископаемых и экономически целесообразным сроком их эксплуатации, обеспечивающим к моменту окончания извлечения ископаемых полную амортизацию горных выработок;

2) монопродуктовые отрасли обрабатывающей промышленности, изготовляющие относительно однообразную, простую продукцию. В этих отраслях (прежде всего черная и цветная металлургия) оптимальные размеры предприятий определяются, главным образом, единичной мощностью и производительностью современных агрегатов и уровнем комбинирования, обеспечивающими высокий экономический эффект;

3) отрасли обрабатывающей промышленности (машиностроение, обувная, швейная, деревообрабатывающая и др.), в которых оптимальный размер предприятий определяется путем установления целесообразного набора цехов и производств для каждого типа промышленных предприятий, обеспечивая при этом наиболее полное и эффективное использование системы машин или потоков и возможностей специализации производства;

4) отрасли, перерабатывающие первичное сельскохозяйственное и малотранспортабельное сырье. Здесь оптимальные размеры предприятий устанавливаются с учетом плотности сырьевой базы, зоны потребления готовой продукции, среднего радиуса перевозки грузов.

Оптимальные размеры предприятия не абсолютны по своей природе, а поэтому не могут устанавливаться вне времени и вне района размещения, так как они различны для разных периодов и экономических районов.

Оптимальный размер проектируемого предприятия должен обеспечить минимум затрат или максимум прибыли, рассчитанных по формулам:

,

где Тс - затраты на доставку сырья для перерабатывающего предприятия;

С - затраты на производство, т.е. себестоимость продукции;

Тп - затраты на доставку готовой продукции до потребителей;

К - капитальные затраты, необходимые для создания нового или реконструкции действующего предприятия;

Ен - нормативный коэффициент эффективности;

П - прибыль предприятия.

Следовательно, под оптимальными размерами предприятий в промышленности понимаются такие, которые обеспечивают выполнение заданий плана по выпуску продукции и приросту производственных мощностей с минимумом приведенных затрат (с учетом капитальных вложений в сопряженные отрасли промышленности) и максимально возможной народнохозяйственной эффективностью.

Оптимальные размеры предприятий в целом из-за различий в производительности оборудования отличаются от оптимального объема производства по отдельным участкам, технологическим переделам.

При определении оптимального размера предприятия фирмы пользуются концепцией минимального эффективного размера. Он представляет собой просто наименьший объем производства, при котором фирма может минимизировать свои долгосрочные средние издержки.

Размещение промышленности - это одна из форм общественного разделения труда, выражающаяся в пространственном распределении промышленных предприятий и производства на территории экономического района, республики или страны в целом. Оно выступает как важный фактор повышения эффективности общественного производства. Правильное географическое размещение промышленных предприятий - предпосылка для эффективного использования природных богатств и трудовых ресурсов страны, сокращения нерациональных перевозок продукции и укрепления обороноспособности России, более полного удовлетворения потребностей населения, роста его благосостояния. В процессе размещения промышленного производства решаются не только чисто экономические, но и социально-политические задачи - преодоление существенных различий между городом и деревней, повышение экономического уровня развития в прошлом отсталых районов страны, рост в них высококвалифицированных национальных кадров.

Принципы размещения промышленности представляют собой исходные научные положения, которыми руководствуется государство в своей экономической политике в области планомерного размещения производительных сил.

Важнейшим принципом размещения промышленности является приближение промышленного производства к источникам сырья, к районам потребления при условии производства необходимой продукции с минимальными затратами общественного труда.

Приближение промышленности к источникам сырья и более равномерное размещение производства по территории страны позволяет избежать чрезмерно дальних перевозок сырья, топлива, материалов и готовой продукции к местам их потребления. Перевозка на большие расстояния вызывает затраты на транспорт, в значительной степени повышающие себестоимость продукции и понижающие экономическую эффективность промышленного производства.

Важным принципом размещения производительных сил является рациональное территориальное разделение труда с целью наиболее эффективной специализации отдельных экономических районов по отраслям промышленности и создание территориально-производственных комплексов.

Сущность территориального разделения труда заключается в целенаправленном плановом формировании хозяйства всех экономических районов страны на основе планомерного размещения материального производства, постоянно совершенствуемой отраслевой специализации, рационализации производственной и социальной инфраструктуры, рационализации межотраслевых, межрайонных и внутрирайонных производственных связей.

Принципом размещения производства является международное разделение труда на основе экономической интеграции. С развитием мировой системы хозяйства этот принцип приобретает все большее значение в размещении промышленности, как во всей системе, так и в каждой из входящих в нее стране. Разделение труда обеспечивает наиболее рациональное развитие хозяйства каждой страны и специализацию отдельных государств на тех отраслях промышленности, для которых в них имеются наиболее благоприятные природные, экономические и социальные условия.

Наряду с изложенными экономическими принципами в практике размещения некоторых отраслей промышленности учитываются и другие обстоятельства, носящие исторически переходящий характер, но имеющие большое социальное, политическое или же оборонное значение.

Воздействие указанных принципов на конкретный процесс размещения промышленности осуществляется через ряд факторов, которые можно подразделить на три основные группы: природно-экономические, технико-экономические и экономико-политические. В качестве самостоятельного фактора размещения выступает обеспеченность районов транспортными средствами и их технический уровень.

К группе природно-экономических факторов относятся сырьевой фактор, географическая среда, трудовые ресурсы, плотность потребления.