Осуществляя анализ движения денежных средств, можно определить сальдо денежного потока в результате текущей, инвестиционной и финансовой деятельности с целью выявления всех операций, которые непосредственно затрагивают движение денежных средств.

Проводя прогнозирование денежных потоков, стоит понимать, что подобная необходимость связана с потребностью в планировании денежных потоков на перспективу от текущей, инвестиционной и финансовой деятельностей. В качестве итогового результата прогнозирования денежных потоков обычно выступает составленный бюджет движения денежных средств (БДДС).

Что касается нахождения оптимального уровня денежных средств, то с подобной целью определяется необходимостью нахождения компромисса между сохранением определенного уровня ликвидности, а также желанием разместить свободные денежные средства с целью получения дополнительного дохода. В процессе нахождения оптимального уровня денежных средств часто применяют самые различные оптимизационные модели, при этом менеджмент компании в большей степени руководствуются статистикой или же неформализованными методами обоснования финансовых решений. В процессе нахождения оптимального уровня денежных средств происходит ориентация на систему внутрифирменного анализа и управления финансами.

Нахождение минимально необходимой потребности в денежных активах с целью осуществления текущей хозяйственной деятельности направлено на установление нижнего предела остатка необходимых денежных средств в национальной и иностранной валютах (в процессе расчетов иностранная валюта пересчитывается по установленному курсу в национальную).

Расчет минимально необходимой суммы денежных активов (без учета их резерва в форме краткосрочных финансовых вложений) производится на базе планируемого денежного потока по текущим хозяйственным операциям, в частности на объеме их расходования в предстоящем периоде.

Ускорение денежных поступлений может осуществляться следующими методами:

1. С применением локбоксов (поступающие чеки направляются в специальное отделение банка по месту нахождения покупателя. Подобное позволяет уменьшить время, которое необходимо с целью получения чеков, депонирования и осуществления расчетов через банковскую сеть на 1 - 4 дня);

2. По средствам системы расчетов в порядке плановых платежей с последующим акцептом (в заранее оговоренные дни автоматически осуществляется перевод средств на счет поставщика);

3. Применение денежных средств в пути, т.е. разницы между остатком денежных средств, который отражается на расчетном счете предприятия и проходящим по банковским документам. Оптимально планировать платежи и взыскание задолженности таким образом, чтобы иметь возможность использовать временный излишек средств.

Политика управления денежными активами обязана учитывать обеспечение рентабельного использования временно свободного остатка денежных активов. Для разработки системы мероприятий в направлении минимизации потерь альтернативного дохода и противоинфляционной защиты в процессе хранения денежных средств. К таким мероприятиям относят:

1. Согласование с банком, который осуществляет расчетное обслуживание предприятия, условий текущего хранения остатка денежных активов с выплатой депозитного процента по средней сумме этого остатка (например, путем открытия контокоррентного счета в байке);

2. Применение краткосрочных денежных инструментов инвестирования (в первую очередь депозитных вкладов в банках) с целью временного хранения страхового и инвестиционного остатков денежных активов;

3. Применение высокодоходных инструментов фондового рынка с целью инвестирования резерва и свободного остатка денежных активов (государственных краткосрочных облигаций; краткосрочных депозитных сертификатов банков и т.п.) при условии достаточной ликвидности подобных финансовых инструментов на финансовом рынке.

Таким образом, грамотное управление денежными потоками требуется непрерывного усовершенствования знаний специалиста, который возглавляет данный процесс в компании, требует от него огромного внимания к различным деталям, грамотного планирования БДДС, достаточно большого опыта и глубокого понимания бизнес-процессов, которые происходят в конкретной компании.

2. Управление денежными потоками на примере ООО РИА "Семейная студия"

2.1 Характеристика деятельности компании

Организационно-правовая форма компании - общество с ограниченной ответственностью.

Тип собственности: частная собственность

Дата регистрации 27 мая 2005 года.

В качестве основного вида деятельности выступает деятельность рекламных агентств. Кроме основного вида деятельности, у компании есть и дополнительные виды деятельности [26]:

79.11 - Деятельность туристических агентств;

18.12 - Прочие виды полиграфической деятельности;

93.29 - Деятельность зрелищно-развлекательная прочая;

74.10 - Деятельность специализированная в области дизайна;

79.90 - Услуги по бронированию прочие и сопутствующая деятельность.

Рассмотрим организационную структуру компании на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Организационная структура ООО РИА "Семейная студия"

Все структурные подразделения подчиняются директору компании, который стоит во главе её и является ответственным за её стратегическое развитие перед собственниками компании.

Данные о руководителе предприятия: Директор - Горшкова Наталья Анатольевна.

Организационная структура: высшую должность занимает директор, затем следует подразделение на финансовый, производственный и кадровый отделы. В производственный отдел включаются цех компьютерной обработки информации, копировальный цех, цех печати и переплетный цех, а финансовый отдел отвечает и контролирует склад готовой продукции.

Техническое и материальное оснащение: резак для резки большого объема визиток, ламинатор пленочный двухслойный, сырье - бумага, прочие материалы для полиграфии.

Потенциальными покупателями полиграфических и копировальных услуг являются физические и юридические лица, которые нуждаются в изготовлении бланков, формуляров, бюллетеней, листовок, рекламных брошюр, проспектов, a также в срочном и несрочном изготовление копий печатных материалов форматом A3 и A4. OOO РИА "Семейная студия" занимает выгодное территориальное положением в г. Нижний Новгород.

Незначительная удалённость от центра города делает доступным обращение в типографию жителей практически всего города. Отсутствие поблизости фирм, оказывающих услуги подобного уровня, обеспечит приток всех потенциальных покупателей полиграфической продукции этого района. Необходимо отметить, что рядом организацией расположена нотариальная контора, клиентам которой часто приходится копировать необходимую документации.

Рассмотрим ценовую политику компании на основную продукцию в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Ценовая политика, анализ стоимости услуг и продуктов

Услуга	Формат	Цветность	Тираж
Изготовление фотокниг		Любой
		2 000 руб. /шт
Изготовление визиток		1 000 шт. - 3 000 шт.	3 001 шт. - 5 000 шт.	5 001 шт. - 10 000 шт.
		0,75 руб. /шт.	0,5 руб. / шт	0,35 руб. /шт.
Тиснение на бумаге		100 шт. - 500 шт.	501 шт. - 3000 шт.	3 001 шт- 10 000 шт.
		8,4 руб. /шт.	7,2 руб. / шт.	6,4 руб. / шт.
Изготовление календарей		500 шт. - 2000 шт.	2 001 шт- 4 000 шт.	4 001 шт. - 6 000 шт.
		10 руб. /шт.	7 руб. /шт.	4 руб. /шт.
Изготовление бланочной продукции			50 шт. - 1 000 шт.	1 001 шт. - 5 000 шт.	5 001 шт. - 10 000 шт.
	А3	1+0	2,45 руб. /шт.	1,65 руб. /шт.	1,25 руб. /шт.
		1+1	4,25 руб. /шт.	2,65 руб. /шт.	1,85 руб. /шт.
	А4	1+0	1,55 руб. /шт.	1,15 руб. /шт.	0,95 руб. /шт.
		1+1	2,45 руб. /шт.	1,65 руб. /шт.	1,25 руб. /шт.
	А5	1+0	1,15 руб. /шт.	0,95 руб. /шт.	0,67 руб. /шт.
		1+1	1,65 руб. /шт.	1,25 руб. /шт.	1,05 руб. /шт.
	А6	1+0	0,95 руб. /шт.	0,67 руб. /шт.	0,8 руб. /шт.
		1+1	1,25 руб. /шт.	1,05 руб. /шт.	0,95 руб. /шт.
Изготовление флаеров			500 шт- 2 000 шт.	2 001 шт- 4 000 шт.	4 001 шт- 10 000 шт.
	А5	4+0	6 руб. /шт.	2 руб. /шт.	0,8 руб. /шт.
	А5	4+4	10 руб. /шт.	4 руб. /шт.	1,5 руб. /шт.
	А6	4+0	5 руб. /шт.	1,8 руб. /шт.	0,7 руб. /шт.
	А6	4+4	9 руб. /шт.	3,5 руб. /шт.	1 руб. /шт.
Изготовление блокнотов		100 шт-400 шт.	401 шт- 1 500 шт.	1 501 шт- 2 500 шт.
		75,4 руб. /шт.	58,6 руб. /шт.	49,7 руб. /шт.
Брошюровка		10 шт-50 шт.	51 шт-100 шт.	101 шт-250 шт.
		40 руб. /шт.	25 руб. /шт.	15 руб. /шт.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности компании

Анализ финансового состояния компании выполняется на основании данных финансовой отчетности (бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках) исследуемой компании.

Проведем анализ изменений в составе и структуре активов баланса в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Анализ изменений в составе и структуре активов баланса

Активы	Абсолютная величина, тыс. руб.	Удельный вес, %	Изменения	Темп роста, %
	На начало года	На конец года	На начало года	На конец года	абсолютной величи-ны, тыс. руб.	Удельного веса, %
1. Внеоборотные активы - всего, в т. ч.:
1.1 Нематериальные активы	1 089	3 318	0,6	3,9	6 544	2,1	310,4
1.2 Основные средства	98 763	115 102	57,6	47,0	16 339	-10,6	116,5
1.3 Незавершенное строительство	1 089	3 318	0,6	1,4	2 229	0,7	304,7
1.4 Долгосрочные финансовые вложения
1.5 Прочие внеоборотные активы	83	105	0,0	0,0	22	0,0	126,5
Итого по разделу 1	101 024	121 843	58,8	52,3	25 134	-7,8	214,5
2. Оборотные активы-всего, в т. ч.:
2.1 Запасы + НДС	37 659	59 618	21,9	24,3	21 959	2,4	158,3
2.2 Дебиторская задолженность	23549	39 876	13,7	16,2	16 327	2,5	169,3
2.3 Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	6 343	14 896	3,7	6,07	8 553	3,0	234,8
2.4 Прочие оборотные активы	206	345	0,1	0,14	139	0,04	167,5
Итого по разделу 2	67 757	114 735	40,3	46,7	46 978	7,94	182,5
ИТОГО	558 516	236 578	99,1	99	72112	0,14	198,5

Рассмотрим изменение в активах на рис.2.2.

Рис.2.2 Структура активной части баланса ООО РИА "Семейная студия" за год, в % к валюте баланса

Активы исследуемой компании за исследуемый период уменьшились на 72 112 тыс. руб. (198,5% относительно начала периода). При этом по структуре их величина увеличилась на 0,14%:

I Внеоборотные активы увеличились на 25 134 тыс. руб. (214,5% относительно начала периода), а вот по структуре уменьшились с 58,8% до 52,3%:

1. Вследствие роста нематериальных активов на 6 544 тыс. руб. (310,4% относительно начала периода) вследствие приобретения нематериальных активов в отчетном периоде;

2. Вследствие роста основных средств на 16 339 тыс. руб. (116,5% относительно начала периода) вследствие приобретения основных средств для увеличения объемов производства, а также их переоценки;

3. Вследствие увеличения незавершенного строительства на 2 229 тыс. руб. (304,7% относительно начала периода) вследствие увеличения производственных площадей.

II Оборотные средства возросли на 46 978 тыс. руб. (182,5% относительно начала периода). При этом по структуре их величина изменилась на 7,94%:

1. Вследствие увеличения запасов на 21 959 тыс. руб. (158,3% относительно начала периода) вследствие увеличения сырья и материалов для обеспечения непрерывного производственного процесса, при этом по структуре;

2. Роста дебиторской задолженности на 16 327 тыс. руб. (169,3% относительно начала периода) вследствие возникновения новых покупателей, для которых реализация продукции происходит на условиях отсрочки платежа;

3. Увеличения денежных средств и краткосрочных вложений на 8 553 тыс. руб. (234,8% относительно начала периода), что связано с поступлениями от реализованной продукции и оказанных услуг вследствие увеличения объемов производства.

Стоит сакцентировать внимание на том, что в структуре активов компании преобладают именно внеоборотные средства, их доля свыше 50%, что связано с тем, что в производственном процессе задействуется дорогостоящее оборудование.

С целью формирования представления об источниках финансирования деятельности компании, проведем анализ её пассивов в таблице 2.3, а после интерпретируем полученные результаты.

Таблица 2.3 Анализ изменений в составе и структуре пассивов баланса

Пассивы	Абсолютная величина, тыс. руб.	Удельный вес, %	Изменения	Темп роста, %
	На начало года	На конец года	На начало года	На начало года	Абсо-лютной величины, тыс. руб.	Удель-ного веса, %
1. Пассивы приравненные к собственным - всего, в т. ч.
1.1 Уставный капитал	15 000	15 000	8,7	6,1	0	-2,6	100,0
1.2 Добавочный капитал	4 934	3 651	2,9	1,5	-1 283	-1,4	74,0
1.3 Резервный капитал	750	750	0,4	0,3	0	-0,1	100,0
1.4 Фонды предприятия
1.5 Нераспределенная прибыль	18 458	19 321	10,8	7,9	863	-2,9	104,7
Итого пассивов, приравненных к собственным	39 142	38 722	22,8	15,8	-420	-4,1	94,7
2. Заемные средства - всего, в т. ч.:
2.1 Кредиты банков и займы	14 562	29 098	8,5	11,8	14 536	3,3	199,8
2.1.1 Долгосрочные кредиты и займы	10 265	7 265	7,4	6,7	3 000	0,7	-23,2
2.1.2 Краткосрочные кредиты и займы	38 229	35 874	22,3	14,6	-2 355	7,7	93,8
2.2 Кредиторская задолженность	74 903	134 201	43,7	54,7	59 298	11,0	179,2
2.3 Прочие краткосрочные пассивы	3 670	4 225	2,1	1,7	555	-0,4	115,1
Итого по разделу 2	141 629	210 663	84	89,5	75034	22,3	112,94

Рассмотрим изменение в пассивах на рис.2.3.

Рис.2.3 - Структура пассивной части баланса ООО РИА "Семейная студия" за год, в % к валюте баланса

Пассивы исследуемой компании за исследуемый период уменьшились на 72 112 тыс. руб. (198,5% относительно начала периода). При этом по структуре их величина увеличилась на 0,14%:

I. Вследствие уменьшения пассивов, которые приравниваются к собственным, на 420 тыс. руб. (94,1% относительно начала периода):

1. Величина добавочного капитала увеличилась на 1 283 тыс. руб. (74% относительно начала периода) вследствие переоценки основных средств;

2. Вследствие увеличения нераспределенной прибыли на 863 тыс. руб. (104,7% относительно начала периода) вследствие рефинансированной прибыли на развитие компании;

II Вследствие роста заемного капитала на 75 034 тыс. руб. (112,94% относительно начала периода)

1. Вследствие роста кредиторской задолженности на 59 298 тыс. руб. (179,2%) в связи с получением отсрочки платежа у поставщиков;

2. Изменение остальных статей было несущественным.

Рассмотрим результаты показателей ликвидности и платежеспособности (ожидаемая возможность погасить свои обязательства) в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ ликвидности ООО РИА "Семейная студия"

Показатели	Норма-тивное значение	На начало года	На конец года	Изме-нения за год, +/-	Темп роста в % к началу года
1. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	х	654	753	+99	115
2. Дебиторская задолженность	х	2453	12	-2441	0,4
3. Запасы	х	3458	4268	-810	123
4. Текущие активы - всего (стр.1+стр.2+стр.3)	х	5565	5033	-1297	90
5. Краткосрочные обязательства	х	1123	8679	+7574	772
6. Коэффициент абсолютной ликвидности (стр.1/стр.5)	0,1 - 0,2	0,056	0,087	0,031	155,3
7. Коэффициент критической ликвидности (промежуточный коэффициент покрытия) ( (стр.1+стр.2) / стр.5)	0,8 - 1,5	0,26	0,22	-0,04	84,6
8. Коэффициент текущей ликвидности ( (стр.1+стр.2+стр.3) / стр.5)	1,0 - 2,0	0,58	0,58	0	100

Представленные расчеты показывают, что за анализируемый период все коэффициенты не соответствуют минимально необходимым значениям. При этом, общий показатель платежеспособности исследуемого предприятия имеет тенденцию к снижению.

Коэффициент абсолютной ликвидности за исследуемый период увеличился с 0,056 до 0,087. Данный коэффициент показывает величину краткосрочных обязательств, которая может быть погашена за счет денежных средств [15]. Данный показатель ниже нормативных значений, следовательно, компания может испытывать сложности с оплатами срочных обязательств.

Коэффициент критической ликвидности изменился с 0,26 до 0,22, подобное связано с увеличением краткосрочных обязательств в активах компании. Этот коэффициент показывает, какую часть краткосрочных обязательств компания может погасить по средствам денежных средств и поступлений от дебиторов в данном случае. Этот показатель ниже нормативных, следовательно, у компании недостаточно денежных средств и дебиторской задолженности для погашения её краткосрочных обязательств [17].

Коэффициент текущей ликвидности показывает, насколько оборотные активы компании покрывают величину краткосрочных обязательств. Этот коэффициент не изменился за исследуемый период и остался на уровне 0,58. При этом данный коэффициент ниже принятых нормативных значений, следовательно, уровень текущей ликвидности не является на достаточном уровне и явно недостаточно у компании оборотных средств для покрытия краткосрочных обязательств [15].

Таким образом, на основании расчетов коэффициентов абсолютной, критической, текущей ликвидности можно сделать вывод, что платежеспособность предприятия очень низкая, и в первую очередь это касается наиболее срочных обязательств.

Необходимо отметить, что маневренность функционирующего (рабочего) капитала предприятия продолжает снижаться, связано это с тем, что основная часть оборотных активов предприятия обездвижена в производственных запасах и затратах, а кредиторская задолженность неизменно растет.

Соответственно, вывод о том, что исследуемое предприятие не платежеспособно, сделанный ранее, находит свое подтверждение.

Проведенный анализ ликвидности и платежеспособности показывает, что в настоящее время признать баланс предприятия ликвидным, а само предприятие платежеспособным не представляется возможным. Связано это в первую очередь с ростом долговой нагрузки предприятия, снижением сумм наиболее ликвидных активов, увеличением иммобилизации средств в запасах и затратах. При этом основная долговая нагрузка представлена кредиторской задолженностью и является наиболее срочным обязательством [11].

Рассчитаем длительность оборачиваемости в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Оборачиваемости и их длительность в днях

Показатели	Абсолютная величина, тыс. руб.	Коэффициент* оборачивае-мости	Оборачиваемость**, в днях	Изменение
	За прошлый год	За отчетный год	За прошлый год	За отчетный год	За прошлый год	За отчетный год	Коэффициента оборачиваемости (гр.4-гр.5)	Оборачиваемости (гр.7-гр.6)
1. Выручка от реализации (без НДС и акцизов)	45 712	663 289	4,8	5,3	75	67,9	-0,5	7,1
Среднегодовая величина дебиторской задолженности	26 590	28 960	1,7	22,9	211,7	15,7	-21,2	196
Среднегодовая величина кредиторской задолженности	32 600	38 950	1,4	17	257,1	21,1	-16,6	236
Средняя величина всех активов	9 385,5	124 692	4,8	5,3	75	67,9	-0,5	7,1

В первую очередь необходимо следить, чтобы срок погашения по дебиторской задолженности превышал срок погашения по кредиторской, компания стремится сократить срок погашения дебиторской задолженности, в результате период погашения дебиторской задолженности сократился с 211,70 дней до 15,7 дней [11].

Что касается кредиторской задолженности, то здесь обратная ситуация, компания стремится находить новых поставщиков с аналогичным качеством сырья и материалов, чтобы увеличить отсрочку платежа, а также ведет активно переговоры, с которыми работает, в результате за отчетный период длительность оборачиваемости кредиторской задолженности уменьшилась с 257,1 дней до 21,1 дня, значит, была погашена задолженность перед поставщиками за предыдущие периоды.

Анализируя период оборачиваемости активов, можно прийти к выводу, что все активы в отчётном периоде стали быстрее оборачиваться, длительность одного периода уменьшилась с 75 дней до 67,9 дней, в целом это позитивная тенденция, которая свидетельствует об эффективном их использовании [18].

Одним из оптимальных и самых простых показателей об эффективном функционировании компании является прибыль, а, точнее способность её генерировать.

А вот рентабельность является необходимым показателем для любого предприятия, так как данный показатель помогает понять тот факт, что все ресурсы используются по максимуму и закупка новой продукции не несет убытки для организации, а помогает усиливать его экономику и увеличивать производство [17].

Рентабельность комплексно показывает результат использования трудовых, вещественных и валютных ресурсов. Рентабельным предприятием считается то, которое способно генерировать доход. В базе рассмотрения степеней рентабельности можно выявить, какие определенные виды продукции и какие именно хозяйственные подразделения способны обеспечивать основную прибыльность.

Рассмотрим показатели рентабельности в таблице 2.6, затем интерпретируются они.

Таблица 2.6 - Показатели рентабельности

Показатели	За прошлый год	За отчетный год	Изменения, +/-	Темп роста в % к прошлому году
1. Чистая прибыль, тыс. руб.	14569	18912	+4343	29,8
2. Операционная прибыль, тыс. руб.	-55762	-65475	-9713	-17,4
3. Выручка от реализации (без НДС и акцизов), тыс. руб.	265634	310561	+44927	16,9
4. Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	45712,5	663289	+617576,5	1351
5. Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	140729,5	124572	+16157,5	-11,4
6. Рентабельность продаж (стр.2/стр.3)	-0,2	-0,21	-0,01	5
7. Рентабельность собственного капитала (стр.1/стр.5)	9,59	6,44	+3,15	-32,8

С 2015 по 2016 год, темп роста выручки составил 16,9%. Таким образом, можно резюмировать, что продукция исследуемого предприятия востребована рынком.

По-прежнему, уровень чистой прибыли минимальный, в результате чего собственные инвестиционные возможности предприятия ограничены и предприятие вынуждено прибегать с увеличению заемных средств.

Далее следует перейти к анализу рентабельности, который дает информацию об эффективности деятельности предприятия, в то время как анализ финансовых результатов показывает доходность деятельности. Выше представлены показатели рентабельности и их динамика в исследуемом предприятии за 2015 - 2016 гг.

Рентабельность продаж за исследуемый период уменьшилась с 0,2 до 0,21, при этом стоит отметить. что у компании убытки от основной деятельности, а прибыль генерируется вследствие прочих доходов.

Что касается рентабельности собственного капитала, то она уменьшилась с 9,59 до 6,44 за исследуемый период, что значит, что на каждый рубль собственного капитала теперь приходится меньшая величина прибыли, т.е. эффективность его использования уменьшилась.

Соответственно, если в 2015 году на каждую 1000 руб. собственного капитала приходилось порядка 30 руб. чистой прибыли, то уже 2016 г. не более 10 - 20 руб. чистой прибыли. Очевидно, что эффективность использования оборотных активов и капитала предприятия снизилась практически в 2-3 раза.

Таким образом, анализ рентабельности деятельности предприятия позволяет сделать вывод о том, что в исследуемом предприятии не оптимизировано управление затратами и расходами, в результате чего прибыльность предприятия критически снизилась, соответственно снизились возможности реинвестирования и выросла зависимость от внешнего финансирования.

Итак, в рамках предыдущего раздела данной работы было выявлено, что все рассчитанные показатели исследуемого предприятия свидетельствуют о неустойчивом финансовом положении, которое можно классифицировать как стадию ближнего банкротства. Одной из основных причин снижения финансовой устойчивости, а следовательно и платежеспособности является невозможность предприятия финансировать свою деятельность за счет собственных денежных средств, поскольку затраты предприятия очень высокие, соответственно чистая получаемая прибыль минимальна.

При этом стоит обратить внимание на то, что сумма дебиторской задолженности более чем в 4 раза меньше суммы кредиторской задолженности, следовательно, предприятие использует кредиторскую задолженность как условно бесплатный ресурс.

2.3 PEST-анализ и SWOT-анализ

Для эффективного проведения анализа внешней среды следует разделить внешнюю среду на 2 уровня: среду косвенного воздействия (макросреда, общая среда) и среду прямого воздействия (микросреда, конкурентная среда).

PEST-анализ - направлен на анализ среды косвенного воздействия.

Таблица 2.7 - PEST-анализ факторов среды косвенного воздействия

№	Факторы среды	Оценки
		влияния на организацию	направленности влияния	Интеграль-ная
1	2	3	4	5= ст.3хст.4
Политические (Р)
	Политическая ситуация	1	-1	-1
	Изменение законодательства	0	-1	0
	Государственное влияние на отрасль	2	-1	-2
	Уровень развития правового регулирования экономики,	0	-1	0
	Налоговая политика	1	-1	-1
Экономика (Е)
	Общая характеристика экономической ситуации	1	-1	-1
	Курс национальной валюты	2	-1	-2
	Уровень инфляции	3	-1	-3
	Инвестиционный климат в отрасли	2	+1	2
Социум (S)
	Демографические изменения	2	+1	2
	Уровень безработицы	2	-1	-2
	Отношение к труду и отдыху	1	+1	1
	Социальная мобильность населения	3	+1	3
	Активность потребителей	3	+1	3
Технология (Т)
	Развитие производственных технологий	3	+1	3
	Развитие Интернета и прочих дополнительных каналов связи	3	+1	3
	Уровень автоматизации производства	3	+1	3
	Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий)	3	+1	3
ИТОГО	35	0	11

Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

· влияния на организацию по шкале:

3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

· направленности влияния по шкале:

"+1" - позитивная, "-1" - негативная.

Исходя из приведенного анализа можно сделать вывод, что наиболее влияющим фактором для организации является технологии и экономика, следовательно заслуживают наиболее внимательного рассмотрения для руководства организации при разработке стратегии. Рассматривая фактор политической обстановки следует обратить внимание на вопрос денежного регулирования и изменения в налоговом законодательстве. В случае рассматриваемой организации наиболее сильное влияние в этом разделе оказывает налоговая политика государства, а так же ценовое регулирование максимального порога стоимости услуг.

Фактор экономики важен для выявления верной ценовой политики, спроса продукции и расчета прибыли и расходов предприятия. Фактор социальной сферы влияет на взятое предприятие косвенно, в данном разделе самым важным моментом является изучение предпочтений потребителя, его демографические признаки, уровень жизни и прогнозировать спрос исходя из полученных данных. Раздел о технологических решениях является основным к изучению для такого предприятия, как типография, благодаря аналитике изменений это позволит своевременно провести реконструкцию или замену оборудования, получив новые возможности и источники дохода.

Классификация конкурентов

В настоящее время на рынке типографий преобладает довольно высокий тип конкуренции, что объясняет ее воздействие на предприятия. При наличии высокой конкуренции в отдельно взятом регионе, стоимость товаров и услуг, осуществляемых взятым типом организации становятся приблизительно на один уровень с уровнем цен, указанных в прайс-листах лидеров на рынке. Важно отметить, что конкуренция строится не только на ценовой политике, но и на качестве предоставляемых услуг. Существуют анализы прямого и внутреннего воздействия, которые позволяют оценить влияние со стороны внешней и внутренней среды на предприятие.

Проводя анализ среды прямого воздействия можно отметить, что на нижегородском рынке существует более пятидесяти типографий, предоставляющих разнообразные услуги по печати и изготовлению любых типографических материалов. Здесь же следует добавить потенциальных конкурентов, многофункциональные предприятия, в спектр услуг которых входят в том числе и услуги печати.

Потребителей данных услуг практически невозможно посчитать и сгруппировать по какому-либо признаку, т.к. ими могут быть как рекламные агентства, так и частные организации, которые осуществляют заказы по мере необходимости, небольшими партиями. Поставщиками являются любые организации, предоставляющие полиграфические материалы, и чаще всего, это одна конкретная организация, которая предоставляет свои льготы и выгодные персональные предложения постоянным заказчикам. Контактными аудиториями в этом случае будут являться рекламные агентства, в случае если организация нуждается в рекламе при выходе на рынок или поддержании узнаваемости.

Анализ внутренней среды

В анализ внутренней среды помимо swot - анализа, который будет приведен далее так же необходимо включить анализ таких факторов, как организационно операционную деятельность предприятия, анализ бизнес-процессов на предприятии, анализ внутреннего документооборота и информационного обеспечения организации, а так же анализ основных и специфических рисков. Обращая внимание на все эти факторы, следует отметить, что анализ был произведен в разделе финансового баланса, где основной проблемой было выявлено недостаточное финансирование прибылью предприятия и опора на сторонние, внешние источники финансирования. Исходя из этого, следует еще раз сделать вывод о том, что предприятию необходимо сделать упор на погашение долгов и повышение прибыли предприятия. Для этого необходимо составить эффективный бизнес-план предприятия, наладить работу бухгалтерии и тщательную координацию документооборота. По отношению к возможным рискам и угрозам организации необходимо провести мероприятия по укреплению и стабилизации коллективного духа, а так же исследовать внутреннюю и внешнюю среду, для искоренения существующих, и предотвращения возможных рисков для организации.

Что касается стратегий, действующих в рассматриваемой организации, следует рассмотреть такую маркетинговую стратегию, как стратегию сокращения, направленную на повышение эффективности деятельности предприятия путем сокращения неэффективных подразделений. Ориентация данной стратегии концентрирована на целевую аудиторию, т.е. на определенный сегмент потребителей.

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения и другие денежные расходы; меры социальной защиты (гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д.

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации, и факторов, влияющих на их изменение.

Классификация конкурентов

В настоящее время на Российском рынке преобладает тип высокой конкуренции, ограничивающий возможности организаций и означающий достаточно сильное ее воздействие. При наличии этого типа конкуренции сравниваются цены, указанные в прайс-листах фирм, относящихся к группе лидеров по сфере продаж. Цель столь всеобъемлющего контроля - определение динамики конкуренции.

Также на этой стадии изучения конкурента добавляется ещё и сравнение по качеству продукции или услуги. В качестве рекомендаций можно отметить, что следует подобрать совокупность таких мер, которые могут позволить выйти из условий конкурентного влияния. Например: сочетание полного ассортимента по товарным группам, с комплексом сервиса по консультациям, акциям, доставкой и более низким ценам на конкурирующие товары.

В таблице 3 приведен конкурентный анализ по десяти параметрам, оценки ставились по 10-ти бальной шкале.

Конкуренты:

Конкурент №1 - Арт-Графика" (Нижний Новгород г., Бекетова улица, 37, оф. № 6)

Конкурент №2 - "Stayer" (Нижний Новгород г., Минеева улица, 29)

Конкурент №3 - "Растр-Нн" (Нижний Новгород г., Белинского улица, 61, оф. № 10)

Конкурент №4 - "Бэст-Нн" (Нижний Новгород г., Федосеенко улица, 39-А)

Рассмотрит конкурентные преимущества компании перед конкурентами в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Конкурентные преимущества компании

Параметры	Наша компания	Конкуренты
		№1	№2	№3	№4
Цена	6	3	4	7	9
Качество	8	4	6	7	7
Финансовое состояние	5	5	5	7	9
Конкурентные преимущества	6	5	6	8	9
Эффективность рекламы	5	4	6	8	8
Ассортимент выпускаемой продукции	9	6	7	3	5
Уровень обслуживания	7	4	6	7	8

Итого:

Наше предприятие - 46 баллов

Конкурент 1 - 31 балл

Конкурент 2 - 40 баллов

Конкурент 3 - 47 баллов

Конкурент 4 - 55 баллов

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что одним из преимуществ фирмы перед конкурентами является цена, качество и ассортимент, который насчитывает порядка 100 наименований. Наш главный конкурент - компания "БэстНН".

Кроме экономических показателей существует ряд качественных, таких как известность и лояльность, которые в наибольшей степени отражают реальное отношение потребителя, и поэтому являются ключевым индикатором положения предприятия на рынке. Потому основные усилия организации будут также направлены на развитие маркетинговой и рекламной деятельности предприятия и формировании положительного имиджа компании среди потребителей.

Поставщики

Факторы, характеризующие влияние поставщиков на эффективность деятельности организации: уровень специализации поставщика; стоимость перехода к другому потребителю; важность данных продаж; стоимость и качество товара; график поставок; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки.

Поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность функционирования их покупателей и заказчиков. Сильные поставщики способны повышать или снижать цены на свои товары, а также повышать или снижать качество поставляемых товаров и услуг.

Основными поставщиками являются:

1. "Берег-НН" оптовая компания

Россия Нижний Новгород, ул. Шекспира, 10г

2. "Анталис"

Россия Нижний Новгород, ул. Ларина, 18а, 3 офис; 1 этаж

3. "Танзор"

Россия Нижний Новгород, ул. Родионова, 134

Потребители (клиенты)

Факторы, влияющие на торговую силу покупателя: уровень информированности покупателя, чувствительность к цене, к способам стимулирования, ориентация на определенную торговую марку, возможность выбора продавца, товаров-заменителей, наличие определенных требований к качеству продукции.

К ним относятся: крупные коммерческие учреждения, средние коммерческие организации, индивидуальные предприниматели, государственные и муниципальные учреждения. Исследование внутренней среды представлено в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Исследование внутренней среды

Срез	Элементы внутренней среды	Оценки в баллах
		1	2	3	4	5
Кадровый срез	стиль управления квалификация менеджеров и сотрудников эффективность политики оплаты труда по сравнению с конкурентами найм, обучение и продвижение персонала			* *	*	*
Организацион-ный срез	Четкость распределения в фирме прав и обязанностей Эффективность взаимодействия различных структурных подразделений по достижению целей развития Эффективность организационной структуры			* *	*
Операционный срез	Соответствие технологии и оборудования конкурентным требованиям потребителей эффективность использования техники и оборудование Приводят ли НИОКР к созданию принципиально новых продуктов? Каковы правовые формы защиты продуктов фирмы и как они используются?		* *	*	*
Маркетинго-вый срез	Сильные и слабые стороны товаров и услуг фирмы Доля рынка и насколько твердо удерживает фирма Возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков			*	* *
Финансовый срез	Обеспечение прибыльности Достаточность осуществляемых капитальных затрат для обеспечения будущих потребностей развития фирмы Положительная кредитная история фирмы Рациональность налоговой политики				* * *	*
Организацион-ная культура	Ценности и нормы, принятые в фирме; Миссия, ценности, отношение к окружающему миру; Трудовая этика и мотивация Взаимоотношения между людьми в фирме			* *	* *

Завершением анализа внешней и внутренней среды является SWOT-анализ, приведенный в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Матрица SWOT - анализа

	Возможности	Угрозы
	1) Появление новых структур (склад, цех) 2) Возможность введения новых изделий и услуг 3) Привлечение дополнительных групп потребителей 4) Предоставление хранения заказов 5) Производительность с большей рентабельностью	1) Сбои в поставках продукции 2) Появление новых конкурентов 3) Потеря покупателей - переход их к конкурентам 4) Изменение уровня цен 5) Плохой курс валют 6) Рост налогов 7) Пожар, ограбление
Сильные стороны	"Сила и возможности"	"Сила и угрозы"
1) Большой ассортимент товаров 2) Гибкая ценовая политика 3) Короткие сроки производства 4) Изготовление и разработка новых изделий	- увеличение ассортимента. Закупка нового оборудования изменение рекламных технологий - приведет к налаженному сбыту продукции улучшение сервиса и сокращение времени на производство привлечение новых клиентов, за счет сроков производства налаженный поток специализированной продукции	- Автоматизация операций. Расширение производства или открытие дополнительных структур (цехов) Закупка нового оборудования
Слабые стороны	"Слабость и возможности"	"Слабость и угрозы"
1) Сбои в поставках (человеческий фактор) 2) Диктат поставщиков 3) Близко конкуренты 4) Недостатки в рекламной политике	- Слабые производственные мощности Повышение цен и низкий запас материалов. Устаревшее оборудование Плохая реклама и слабая информированность потенциальных клиентов.	- Потеря клиента из - за невыполнения договоренностей по срокам. Увольнение квалифицированных рабочих (возможен уход к конкурентам)

Исходя из анализа матрицы, можно дать следующие рекомендации:

Усовершенствование рекламной политики;

обновление оборудования - закупка нового, усиление производственной мощности;

Улучшение условий работы для привлечения квалифицированных рабочих;

Создать улучшение ценовой политики и условия для достаточного запаса материалов.

2.4 Анализ кадрового состава компании

В данном разделе будет проведен анализ кадрового потенциала предприятия по нескольким показателям.

1. Динамика численности персонала по видам (среднесписочная и среднеявочная) и категориям (рабочие, специалисты, руководители и т.д.) за последние 2 года (таблица 2.11).

Таблица 2.11 - 1. Динамика численности персонала и фонда заработной платы

Персонал	Количество сотрудников	З/п на 1 сотрудника (руб.)	Зарплата итого (руб.)
Руководитель (оклад+ премии)	1	32 231	32 231
Менеджер (оклад)	2	15 000	30 000
Менеджер по продажам (%)	1	10 846	10 846
Бухгалтер	1	15 000	15 000
Печатник	2	45 000	90 000
Дизайнер	1	18 000	18 000
Общий фонд з/п			196 076

2. Динамика структуры персонала

Структурируя персонал можно выделить несколько признаков, по которым производится анализ: пол, возраст, стаж работы, образование. Анализируя возрастную структуру сотрудников предприятия можно выделить всего две возрастные группы: 20-24 и 25-29 лет. Объясняется это размером заработной платы, а так же тем, что практически все существующие должности не требуют опыта работы. Соответственно, группировку по общему трудовому стажу можно выделить только одну - без опыта, или с минимальным опытом работы. Для того, чтобы узнать необходимый уровень образования персонала, достаточно взглянуть на должности в рассматриваемом предприятии. Достаточно взглянуть на структуру, чтобы выделить должности, требующие высшего образования. К ним следует отнести: руководитель организации, печатник, бухгалтер и дизайнер. Менеджер и менеджер по продажам не требуют обязательного высшего образования, достаточно среднего специального или среднего. Рассмотрим показатели возраста на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Показатели возраста сотрудников за 2 года

Для того, чтобы рассчитать коэффициент оборота по приему, следует рассчитать, сколько человек было принято на работу за последний год и разделить это число на среднесписочное число работников. Итак, на предприятии штат равен восьми работникам, и за последний год текучка была слабая, поэтому новых сотрудников было 2 человека.

(16)

Исходя из данной формулы, коэффициент оборота по приему равен 0,25

Коэффициент оборота по выбытию - это отношение числа выбывших за период к среднесписочному числу работников, который так же равен 0,25, так как количество сотрудников по штату не менялось, соответственно, на место двоих уволившихся было принято два новых сотрудника.

(17)

Анализ текучести кадров представлен на рис.2.5

Рисунок 2.5 - Анализ текучести персонала

Коэффициент текучести - это отношение числа выбывших за период по причинам, относимым к текучести кадров, к среднесписочному числу работников. В нашем случае, по собственному желанию был уволен один сотрудник из двух, соответственно, коэффициент текучести равен 0,125.

(18)

Пределами нормы коэффициента текучести кадров принято считать 3-5% в стабильной ситуации. Исходя из приведенных выше расчетов можно сделать вывод, что в коллективе наблюдается застой. В таком случае, необходимо присмотреться к части сотрудников и проанализировать возможную необходимость изменений.

Коэффициент замещения - это отношение разности числа принятых и выбывших за период к среднесписочному числу работников:

(19)

Исходя из того, что число принятых сотрудников равно числу уволенных, мы получаем 1. Это означает что число принятых работников заменяет число выбывших.

Коэффициент стабильности кадров - это отношение числа работников, проработавших на предприятии не меньше 3 лет, к среднесписочной численности:

(20)

Рассматривая сроки приема персонала в течение трех лет видно, что более трех лет проработал на предприятии только один человек - руководитель типографии. По итогу, мы получаем число 0,125.

2.5 Анализ системы бюджетирования в компании

Анализ системы бюджетирования показал, что ежегодно составляется бюджет на будущий год в разрезе всех операционных бюджетов, а в качестве заключительной части формируются баланс, отчет о прибылях и убытках.

Ежегодный бюджет формируется в разбивке по месяцам, подобная детализация необходима, чтобы заранее предусмотреть вероятные "кассовые разрывы", чтобы заранее позаботиться об источниках финансирования. Кроме того, в бюджете виден излишек денежных средств на счетах в отдельных месяцах, которые в текущем году были направлены на приобретение дополнительных мощностей основных средств и их обновления с целью увеличения объемов производства, т.к. у компании достаточно устойчивые позиции на рынке и кроме того оно периодически вынуждено отказываться от выгодных заказов вследствие ограниченной мощности основных средств.

В процессе формирования бюджета менеджмент компании уделяет достаточно большое внимание сбалансированности поступлений и расходной части, т.к. у компании достаточно низкая ликвидность, в наличие есть как краткосрочные, так и долгосрочные кредиты, следовательно, в результате их обслуживания снижается прибыль компании.

Компания также использует бюджет с целью формирования системы мотивации для персонала.

Компания планирует достаточно детально доходную часть в разрезе покупателей, а также видов продукции, так как у неё за годы работы сформировалась база клиентов, некоторые из которых ежемесячно размещают заказы в компании.

Что касается расходной части, то она также планируется в разрезе основных поставщиков и статей (коммунальные расходы, обслуживание оборудования, оплата труда персоналу, налоговые отчисления и т.д.).

Еще одним важным аспектом, которые предусматривается в рамках бюджетного БДДС является своевременная и в полном объеме выплата дивидендов её собственникам согласно существующей внутренней политики в вопросе дивидендов.

В результате сопоставления план-факта видно, насколько выполнена производственная программа, рост цен на сырье и материалы, увеличилась ли заработная плата для персонала и. т.д.

В рамках компании осуществляется оперативное планирование, которое необходимо с целью планирования выплат по текущим потребностям, а также поступлений денежных средств. В качестве конечной цели такого планирования в рамках данной компании выступает платежный календарь, где находят отражение все планируемые остатки денежных средств как на начало, так и конец периода.

Платежный календарь формируется на базе всей совокупности поступлений и полученных заявок расходования денежных средств от различных подразделений. Модуль оперативного планирования позволяет решить целый ряд задач таких, как регистрация прогнозируемых расходов и поступлений денежных средств; контроль остатков, сверка с бюджетом, резервирование средств; процесс утверждения заявок, а затем, соответственно, планирование оплат.

Эффективное использование денежных потоков ведет к увеличению росту объема производства, а, следовательно, реализации продукции, что было продемонстрировано в отчетном периоде, т.к. приобретение основных средств было заложено в инвестиционный бюджет, а затем в БДДС. Поэтому в компании четко понимают, что при любом нарушении платежной функции подобное негативно будет влиять на такие процессы как создание запасов сырья, уровень производительности труда вследствие ухудшения мотивации персонала, реализацию готовой продукции и т.д.

В рамках компании относительно денежных потоков происходит:

1. Планирование;

2. Балансировка, в которой возникает необходимость в связи с периодическими возникновениями дефицита или же избытка денежных средств, так как подобное в результате приводит к отрицательному влиянию на деятельность компании в целом.

С целью ускорения оборота капитала компании одним из самых главных факторов является именно управление денежными потоками по средствам экономного использования собственных средств, кроме того уменьшения потребности в заемных средствах.

Эффективность работы компании находится в зависимости от системы управления денежными потоками. Эта система необходима с целью выполнения стратегических (увеличение объемов производства, соответственно, реализации, выход на новые рынки), а также краткосрочных планов компании, а именно сохранения платежеспособности, финансовой устойчивости, рационального использования активов и источников финансирования, минимизации затрат.

2.6 Управление денежными потоками в компании

В качестве основных мероприятий в направлении управления денежными потоками в рамках компании выступает следующее:

1. Формирование запросов (заявок) на платеж;

2. Проверка заявленных расходов с расходами в БДДС;

3. Согласование внебюджетных платежей на основании директора

4. Формирование реестра платежей на следующую недель и день с разбивкой по банкам и назначениям платежей;

5. Все платежи подлежат распределению с учетом приоритетов;

6. Проведение платежей по банку;

7. Учет уже проведенных платежей, информирование руководителей;

8. Контроль регламента.

В регламенте обязательном порядке указывается сама процедура согласования платежей, а также сроки, определяются действия отдельных участников процесса:

1. Сотрудники центров финансовой ответственности (ЦФО) формируют заявки на денежные средства;

2. Руководители ЦФО согласуют заявки согласно утвержденного бюджета денежных средств.

Наличие четкого регламента платежей дает возможность компании упорядочить платежи, способствует росту эффективности использования денежных средств самой компании. Исходя из опыта компании, менеджмент пришел к выводу, что в оперативном управлении денежными потоками компании очень важное место должно отводится именно их сбалансированности во времени.

Финансовый план. Одна из основных расходов - закупка высококачественного технологичного оборудования для типографии (принтер, сканер, компьютер и др.). Стоимость необходимого оборудования указана в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Расходные материалы для копировального оборудования

Тип расходного материала	Количество копий	Цена, руб.
Мастер-пленка на ризограф	4000	1340
Сменный фотобарабан на копировальный аппарат	15000	4366
Сменный фотобарабан на лазерный принтер	6500	2543

Рассмотрим стоимость оборудования, которое есть у компании, в таблице 2.13.

Таблица 2.13 Стоимость оборудования

Оборудование	Модель	Цена, руб. (без НДС)
Ризограф	Riso CZ 180	72 036
Копировальное устройство для бумаги формата А3	Xerox CopyCenter C118	54 800
Цветной лазерный принтер	Epson AcuLaser C4200DN	53 106
Сканер	EPSON GT-S80	50 103
Компьютер	DEPO Z50	33 576
ИТОГО		263 621

Рассмотрим план расходных материалов в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - План расходных материалов и план производства

Наименование оборудования	Цена, руб. /копию	План производства, копий/год	Расход материалов, руб. /год
Ризограф	0.335	350 000	117 250
Копировальный аппарат	0.291	105 000	30 562
Лазерный принтер	0.391	120 000	46 920
ИТОГО			194 732

Рассмотрим план затрат у компании на месяц в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Затраты у компании

Статья затрат	Сумма, руб.
Закупка расходных материалов для работы копировальной техники	165 027
Стоимость бумаги	116 983
Заработная плата персоналу	504 000
Страховые взносы	131 040
Арендная плата помещения	203 390
Оплата коммунальных платежей	83 051
Амортизационные отчисления	65 905
Другие расходы (оплата интернета и связи, уборка и т.п.)	36 000
ИТОГО	1 305 396

На основании приведенных данных затем формируется прогнозный баланс, отчет о прибылях и убытках. А также БДДС.

Все бюджеты позволяют видеть прогнозную картину для компании на месяц и на год. В последние 2 года ввели процедуру согласования в рамках бюджета, все внеплановые платежи проводятся исключительно за подпись директора. В компании ввели регламент платежей, что позволило сократить время на их обработку, в результате привело к более грамотному управлению денежными потоками.

3. Разработка рекомендаций для повышения эффективности управления денежным потоком в компании

Управление денежными потоками относится к числу основных задач финансового менеджмента, которое осуществляется в рамках финансовой политики компании. В качестве задачи финансовой политики выступает формирование эффективной системы управления финансами. Целью управления денежными потоками является целенаправленное обеспечение финансового равновесия по средствам балансирования поступления и расходования денежных средств компании [22].

Важно понимать, что управление денежными потоками является инструментом получения прибыли. Менеджмент компании самостоятельно выбирает собственную тактику развития. Эффективное управление денежными потоками дает возможность самостоятельно финансировать деятельность компании без привлечения сторонних организаций и кредитов в банке [23].

На данном периоде компании стоит проанализировать именно себестоимость продукции, так как вследствие приобретения нового оборудования её показатели рентабельности должны были возрасти, а в отчетном периоде у компании обратный эффект. Проанализировав основных конкурентов можно прийти к выводу, что у компании достаточно бюджетные цены, что у неё есть возможность поднять цены на свою продукцию и услуги. скорее всего подобное мероприятие не приведет к утрате основных покупателей, а вот её прибыль и рентабельность увеличатся [22,24].

У компании в отчётном периоде наблюдается погашение кредитов как краткосрочных, так и долгосрочных, ей необходимо пересмотреть свои расходы, возможно закупать сыре и материалы более крупными партиями, обычно в подобной ситуации поставщик предоставляет достаточно серьёзные скидки, подобное мероприятие может позволить избежать краткосрочного кредитов, оплаты процентов по ним, что в результате приведет к росту рентабельности продаж.