Разработка финансовой стратегии компании

2013 год =(1498588+874929-752555)/(11172595+752555) = 0,13

2014 год =(1385390+1570689-203741)/(12035020+203741) =0,22

2015 год =(1187842+2867430-172559)/(13140347+172559) = 0,29

4. Коэффициент обеспеченности текущих активов собственными оборотными средствами равен отношению собственных средств к текущим активам (оборотным средствам). Рекомендуемое значение больше 0,5

Состояние оборотных средств в основном отражается в показателях обеспеченности оборотных средств и их составляющих собственными оборотными средствами.

В финансовом анализе наиболее часто находит применение коэффициент обеспеченности текущих активов собственными оборотными средствами, показывающего какая часть оборотных средств компании была сформирована за счёт собственного капитала.

2013 год = (7822002 - 2126984 - 874929) / (7822002 - 2126984) = 0,84

2014 год = (8819784 - 1671834 - 1570689) / (8819784 - 1671834) = 0,78

2015 год = (9870332 - 1979439 - 2867430) / (9870332 - 1979439) = 0,63

5. Коэффициент маневренности собственного капитала равен отношению собственных оборотных средств к собственному капиталу.

Показывает, какая часть собственных средств компании находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Обеспечение собственных текущих активов собственным капиталом является гарантией устойчивости финансового состояния при неустойчивой кредитной политике. Высокие значения коэффициента маневренности положительно характеризует финансовое состояние.

Считается что оптимальное значение показателя 0,5. Однако, учитывая предыдущие рассуждения, предполагаемый критерий неравномерен.

Уровень коэффициента маневренности зависит от характера деятельности компании: в фондоёмких производствах его нормальный уровень должен быть ниже, чем в материалоёмких (т. к. в фондоёмких значительная часть собственных средств является источником покрытия основных производственных фондов). С финансовой точки зрения, чем выше коэффициент маневренности, тем лучше финансовое состояние.

2013 год =(7822002-2126984-874429)/(11172595+752555) = 0,40

2014 год =(8819784-1671834-1570689)/(12035020+203741) =0,45

2015 год =(9870332-1979439-2867430)/(13140347+172559) = 0,37

6. Коэффициент маневренности функционального капитала равен отношению суммы краткосрочных финансовых вложений и денежных средств к собственным оборотным средствам.

Показатель характеризует ту часть собственных оборотных средств, которая находится в форме денежных средств и быстрореализуемых ценных бумаг, т. е. средств, имеющих абсолютную ликвидность. Для нормально функционирующего компании этот показатель меняется в пределах от нуля до единицы. При прочих равных условиях рост показателя в динамике рассматривается как положительная тенденция.

2013 год = 66143 / (7822002 - 2126984 - 874429) = 0,013

2014 год = (800730 + 244997)) / (8819 +84 - 1671834 - 1570689) = 0,18

2015 год = (1015385 + 189142) / (9870332 - 1979439 - 2867430) = 0,23

7. Коэффициент обеспеченности недвижимого имущества собственным капиталом равен отношению собственного капитала к сумме внеоборотных активов и дебиторской задолженности.

Коэффициент показывает, в какой степени основные средства и другие внеоборотные активы покрываются за счёт собственного капитала.

2013 год =(11172595+752555)/5724110 = 2,08

2014 год =(12035020+203741)/6171315 = 1,98

2015 год =(13140347+172559)/7325287 = 1,81

8. Коэффициент реальной стоимости имущества равен отношению реальных активов к балансу актива. Рекомендуемое значение меньше 0,5.

Называется ещё коэффициентом реальной стоимости основных и материальных оборотных средств в имуществе компании. Он определяет, какую долю в стоимости имущества составляют средства производства. Коэффициент рассчитывается делением суммарной величины основных средств, производственных запасов и незавершенного производства на стоимость активов компании (валюту баланса).

По существу, этот коэффициент определяет уровень производственного потенциала компании, обеспеченность производственного процесса средствами производства. Он очень важен, если данное компания предполагает установить договорные отношения с новыми партнёрами - поставщиками или покупателями. Коэффициент реальной стоимости имущества у таких поставщиков или покупателей поможет компании создать представление об их производственном потенциале и целесообразности заключения договоров с ними с этой точки зрения.

На основе данных нормальным считается ограничение, когда реальная стоимость имущества составляет более 0,5 от общей стоимости активов.

2013 год =(4106519+1089834)/13546112 = 0,38

2014 год =(4196888+1460622)/14991099 = 0,37

2015 год =(4386376+2854500)/17195619 = 0,42

9. Коэффициент соотношения текущих активов и недвижимости равен отношению текущих активов к недвижимому имуществу.

Определяется как частное от деления стоимости текущих активов на стоимость недвижимого имущества.

Оптимальная и критическая величина соотношения текущих активов и недвижимости обусловлена отраслевыми особенностями компании достигается в случае, когда обязательства гарантировано, покрываются текущими активами, признаком такой стабильности является выполнение условия: коэффициент соотношения текущих активов и стоимости недвижимого имущества больше коэффициента отношения заёмных к собственному капиталу.

К. соотношения текущих активов и недвижимости > К. соотношения заёмных средств к собств. капиталу

2013 год = (782200 - 2126984) / (5724110 + 2126984) = 0,72

2014 год = (8819784 - 1671834) / (6171315 + 1671834) = 0,91

2015 год = (9870332 - 1979439) / (7325287 + 1979439) = 0,84

Составим сводную таблицу 7 показателей финансовой устойчивости.

Коэффициент финансовой зависимости в 2015 г. уменьшился на 0,04 по сравнению с 2014 г. в связи увеличением общей суммы капитала по сравнению с собственным капиталом на 5 %.

Коэффициент заёмных средств и собственных средств повысился с 2013 г. по 2015 г. с 0,13 до 0,29, но коэффициент значительно меньше 1 - это значит компания в малой степени зависит от заёмных средств, что полностью коррелирует с показателями финансовой зависимости.

Таблица 7 - Сводная таблица показателей финансовой устойчивости

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	Изменения 2014 г. к 2013 г.	Изменения 2015г. к 2014 г.
К финансовой зависимости	0,82	0,8	0,76	-0,02	-0,04
К заёмных и собственных средств	0,13	0,22	0,29	0,09	0,07
К обеспеченности текущих активов собственными оборотными средствами	0,84	0,78	0,63	-0,06	-0,15
К маневренности собственного капитала	0,4	0,45	0,37	0,05	-0,08
К маневренности функционального капитала	0,013	0,18	0,23	0,16	0,05
К обеспеченности недвижимого имущества собственным капиталом	2,08	1,98	1,81	-0,1	-0,17
К реальной стоимости имущества	0,38	0,37	0,42	-0,01	0,05
К соотношения текущих активов и недвижимости	0,72	0,91	0,84	0,19	-0,07

Коэффициент обеспеченности текущих активов собственными оборотными средствами уменьшается с 2013 г. по 2015 г. с 0,84 до 0,63 в связи с тем, что часть оборотных средств компании сформированных за счёт собственного капитала уменьшилось на 21 %.

Коэффициент маневренности собственного капитала в 2014 г. повысился на 0,16 в связи с увеличением собственных оборотных средств компании на 15 %, а в 2015 г. увеличился только на 0,05 по сравнению с 2014 г. в связи с уменьшением роста собственных оборотных средств на 11 %.

Коэффициент маневренности функционального капитала с 2013 г. по 2015г. увеличился с 0,13 до 0,23 в связи с увеличением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений на 28 %.

Коэффициент обеспеченности недвижимого имущества собственным капиталом уменьшается с 2013 г. по 2014 г. на 0,01 в связи с увеличением собственного капитала на 7 %, а в 2015 г. уменьшается на 0,17 в связи с увеличением внеоборотных активов и дебиторской задолженности на 9 %.

Коэффициент реальной стоимости имущества увеличился с 2013 г. по 2015 г. с 0,38 до 0,42 в связи с увеличением внеоборотных и оборотных активов на 26 %.

Коэффициент соотношения текущих активов и недвижимости в 2014 г. увеличился на 0,19 в связи с уменьшением дебиторской задолженности на 27 % и в 2015 г. снизился на 0,8 в связи с увеличением дебиторской задолженности и внеоборотных активов на 18 %.

Проведем расчет рентабельности АО «Стройсервис» за анализируемый период.

1. Коэффициент рентабельности продаж по основной деятельности по балансовой прибыли = (валовая прибыль / объем реализованной продукции) * 100%

2013 год =(2863348/7503201)*100%=38%

2014 год =(2863348/8061574)*100%=35%

2015 год =(3537251/8747848)*100%=40%

2. Коэффициент рентабельности продаж по основной деятельности по чистой прибыли = (чистая прибыль/объем реализованной продукции) * 100%

2013 год =(623767/7503201)*100%=8%

2014 год =(1541133/8061574)*100%=19%

2015 год =(1105337/8747848)*100%=12%

3. Коэффициент рентабельности продаж общая по балансовой прибыли = (валовая прибыль / доходы от всех видов деятельности ) * 100%

2013 год =(7503201/(1442111+2573+2516483))*100%=189%

2014 год =(8061574/(1541133+31640+4210139))*100%=139%

2015 год =(8747848/(2087041+37109+4333389))*100%=135%

4. Коэффициент рентабельности продаж общая по чистой прибыли = (чистая прибыль / доходы от всех видов деятельности) * 100%

2013 год =(623767/(1442111+2573+2516483))*100%=16%

2014 год =(1541133/(1541133+31640+4210139))*100%=27%

2015 год =(1105337/(2087041+37109+4333389))*100%=17%

5. Коэффициент рентабельности активов общей суммы капитала по балансовой прибыли = Коэффициент рентабельности продаж по основной деятельности по балансовой прибыли * (объем реализованной продукции / общую сумму капитала)

2014 год =35%*(7782387/14268605)= 19,0%

2015 год =40%*(8404711/16093360)= 20,8%

6. Коэффициент рентабельности активов общей суммы капитала по чистой прибыли = Коэффициент рентабельности продаж по основной деятельности по чистой прибыли *(объем реализованной продукции / общую сумму капитала)

2014 год =19%*(7782387/14268605)=10,3%

2015 год =12%*(8404711/16093360)=6,2%

7. Коэффициент рентабельности активов собственного капитала по балансовой прибыли = Коэффициент рентабельности продаж по основной деятельности по балансовой прибыли*(объем реализованной продукции / собственный капитал)

2014 год =35%*(7782387/11603807)=23,4%

2015 год =40%*(8404711/12587678)=26,7%

8. Коэффициент рентабельности активов собственного капитала по чистой прибыли = Коэффициент рентабельности продаж по основной деятельности по чистой прибыли * (объем реализованной продукции / собственный капитал)

2014 год =19%*(7782387/11603807)=12,7%

2015 год =12%*(8404711/12587678)=8,0%

Анализ показателей финансовой устойчивости АО «Стройсервис» свидетельствует о том, что компания находится в близком к неустойчивому финансовому состоянию. На конец 2015 г. Сумма собственных оборотных средств, долгосрочных пассивов и краткосрочных кредитов и займов равна 9870332 т.руб. Из следует что собственных оборотных средств, долгосрочных пассивов и краткосрочных кредитов и займов меньше суммы запасов и затрат и финансовое состояние АО «Стройсервис» близко к неустойчивому.

Коэффициент обеспеченности текущих активов собственными оборотными средствами уменьшается с 2013 г. по 2015 г. с 0,84 до 0,63 в связи с тем, что часть оборотных средств компании сформированных за счёт собственного капитала уменьшилось на 21 %.

Коэффициент маневренности собственного капитала в 2014 г. повысился на 0,05 в связи с увеличением собственных оборотных средств компании на 15 %, а в 2015 г. снизился на 0,8 по сравнению с 2014 г. в связи с уменьшением роста собственных оборотных средств на 11 %.

Коэффициент маневренности функционального капитала с 2013 г. по 2015г. увеличился с 0,13 до 0,23 в связи с увеличением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений на 28 %.

Коэффициент обеспеченности недвижимого имущества собственным капиталом увеличивается с 2013 г. по 2014 г. на 0,11 в связи с увеличением собственного капитала на 7 %, а в 2015 г. уменьшается на 0,12 в связи с увеличением внеоборотных активов и дебиторской задолженности на 9 %.

Коэффициент реальной стоимости имущества снизился с 2013 г. по 2015 г. с 0,38 до 0,37 на 0,1 в связи с увеличением внеоборотных и оборотных активов на 26 %.

Коэффициент соотношения текущих активов и недвижимости в 2014 г. увеличился на 0,19 в связи с уменьшением дебиторской задолженности на 27 % и в 2015 г. снизился на 0,8 в связи с увеличением дебиторской задолженности и внеоборотных активов на 18 %.

2.2 Анализ системы управления финансами компании

Организационная структура экономической службы «Стройсервис» не осложнена современным разделением функций. Во главе финансово-экономической службы стоит заместитель директора. Сама служба подразделяется на экономический отдел и бухгалтерию. В каждое из подразделений входят традиционные функциональные группы и бюро. Стоит обратить внимание на тот факт, что в составе экономического отдела компании имеется сектор учета и анализа. Обычно такой сектор присутствует в структуре бухгалтерии (в ее финансовой части). Рассмотрим линейку управления «Стройсервис», связанную с организационной структурой финансово-экономической службы компании (см. рис. 6).

Из бесед с руководителями экономических служб компании складывается мнение, что экономисты-практики видят аналитическую группу либо в финансовом, либо в экономическом отделах, менее всего связывая ее деятельность с чисто учетными подразделениями бухгалтерии. Несмотря на то, что в должностных обязанностях сотрудников экономической службы прописано взаимодействие всех подразделений экономической службы между собой, на практике эти инструкции носят чисто формальный характер и не соблюдаются.

Рис. 6 - Организационная структура финансово-экономической службы компании

На момент обследования деятельности финансово-экономической службы «Стройсервис» в состав бухгалтерии вводился дополнительно специалист по налогообложению. По нашему мнению, в современной ситуации наличие подобных специалистов в составе экономической службы компании стало необходимостью.

Проведем анализ выполнения и достижения целей. Для рассмотрим, применение финансовых инструментов финансового менеджмента в организации «Стройсервис» (таблица 8).

В матрице учитывается периодическое, не спонтанное, выполнение функций финансового менеджмента специалистами финансово-экономической службы компании, которое сопровождается составлением соответствующей отчетности и последующими управленческими решениями в сфере финансов компании. Если функции выполняются в необходимом и достаточном для нормальной работы компании объеме, то в матрице ставится знак «+», если не выполняются то знак «-», если выполняются частично «+/-».

Таблица 8 - Матрица использования инструментов финансового менеджмента в «Стройсервис»

Специалисты финансово-экономической службы

Зам. генерального директора

Специалист по техническому планированию труда

Специалист по планированию

Специалист по учету и анализу

Специалист по организационному нормированию

Главный бухгалтер

Производственный сектор Специалист 1

Производственный сектор Специалист 2

Финансовый сектор Специалист 1

Материальный сектор Специалист 1

Материальный сектор Специалист 2

Расчетный сектор Специалист 1

Расчетный сектор Специалист 2

Инструменты фин. менеджмента

Группа инструментов анализа основных показателей деятельности

+

-

-

+

-

+

-

-

+

+

-

-

-

Прогнозирование и использование результатов анализа

-

-

-

-

-

+

-

-

+/-

-

-

-

-

Контроль и планирование финансовой деятельности

-

-

+/-

-

-

-

+/-

-

-

-

-

-

-

Прочие функции (автоматизация, кассовое обслуживание, юридические вопросы, составление смет)

+/-

+/-

+/

+/-

+/

+/-

+/

+/-

+/

+/-

+/-

+/-

+/-

Рассматривая данную матрицу, можно сделать вывод о том, что функциональные инструменты финансового менеджмента в компании распределены крайне не эффективно. С одной стороны, нагрузка по выполнению финансовых функций распределена явно в пользу бухгалтерии, с другой стороны, очевидно, что такой важнейший инструментарий как контроль и планирование финансовой деятельности практически не используется. Хотя стоит отметить, что основным информационным источником управления финансами компании «Стройсервис» является система финансовых планов компании. Остановимся подробнее на этом инструменте финансового менеджмента, так как он явно попадает в проблемную зону компании. В «Стройсервис» финансовое планирование проводится по трем основным направлениям:

перспективное финансовое планирование;

текущее финансовое планирование;

оперативное финансовое планирование.

Любой из этих трех подсистем присущи определенные формы разрабатываемых финансовых планов (табл. 9).

Таблица 9 - Характеристика подсистем финансового планирования «Стройсервис»

Подсистемы финансового планирования	Формы разрабатываемых планов	Период планирования
Перспективное (стратегическое) планирование	Прогноз отчета о финансовых результатах. Прогноз о движении денежных средств. Прогноз бухгалтерского баланса.	3-5 лет
Текущее планирование	План доходов и расходов от операционной деятельности. План доходов и расходов от инвестиционной деятельности. План поступлений и расходов денежных средств. Балансовый план.	1 год
Оперативное планирование	Платежный календарь. Кассовый план.	Декада, месяц, квартал

Результатами текущих финансовых планирований в «Стройсервис» создаются три базовых документа:

-план движения финансовых средств;

-план отчета о денежных показателях;

-план бухгалтерского баланса.

Главная цель разработок данных документов - это оценка финансового плана организации на конец планированного периода.

Использовав прогнозирование относительно объемов реализаций продукций, рассчитывают нужное количество трудовых и материальных ресурсов, определяются базовые затраты на производство. На основании полученных данных разрабатывают плановый отчет о финансовых результатах, с помощью которого определяется величина получаемой прибыли в планированном периоде. Форма «План отчета о финансовых результатах» приведена в приложении 7.

План движения финансовых средств разрабатывают с учетом их притока (поступление и платежи), оттока (затраты и расходы) и расчета чистого денежного потока (излишек или дефицит). Фактически он отображает движение денежных потоков при текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. В процессе финансовой деятельности организации размежевание направлений деятельности во время разработки плана движения денежных средств позволяет повысить результативность управления денежными потоками.

План движения денежных средств составляют на год с разбивкой по кварталам и включают в него поступления и расходы. В разделе поступлений отображают выручку от реализации продукции, от реализаций базовых средств и нематериальных активов, заработка от внереализационных операций и прочие доходы, которые организация может получить на протяжении года.

В расходной части отображаются затраты на производства реализованного товара, суммы налоговых платежей, погашение долгосрочных ссуд, уплата процентов за пользование банковским кредитом. Форма плана движения денежных средств организации представлена в приложении 8. Такая форма плана позволяет проверить реальность источников поступления средств и обоснованность расходов, синхронность их возникновения, своевременно определить возможную величину потребности в заемных средствах.

При таком построении плана движения денежных средств планирование охватывает весь оборот денежных средств. В случае возникновения дефицита средств это дает возможность проводить анализ и оценку поступлений и расходов денежных средств и принимать оперативные решения о возможных способах финансирования.

И вдобавок план считается окончательно составленным, если в нем предусмотрен источник покрытия возможного дефицита денежных средств.

Плановый баланс активов и пассивов на конец планового периода является заключительным документом текущего финансового плана. В нем отображаются все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий, состояние имущества и финансов организации.

Цель разработки балансового плана - определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной структуры капитала, которая гарантировала бы достаточную финансовую устойчивость организации в будущем.

Оперативное финансовое планирование включает составление и использование платежного календаря, кассового плана и расчета потребности в краткосрочном кредите.

В приложении 9 приведена форма платежного календаря.

«Карта проблем» организации представлена на рисунке 9. Таким образов можно выделить две группы проблем в финансовом менеджменте компании «Стройсервис».

Рис. 9 - «Карта проблем» «Стройсервис»

«Стройсервис» использует традиционную систему финансово-бюджетного планирования. Преимущества, получаемые от использования традиционной бюджетной модели, перекрывают ее недостатки только в условиях относительно стабильной и предсказуемой внешней среды. Чем выше уровень неопределенности внешней среды, тем ниже эффективность использования модели традиционного бюджетного планирования. Данное обстоятельство потребовало разработки новых подходов к планированию, обеспечивающих быструю адаптацию организации к изменяющимся условиям функционирования.

Существующая в компании «Стройсервис» система финансового (бюджетного) управления является довольно эффективной, однако не позволяет полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения максимально возможного экономического эффекта.

Проблемы стратегического управления финансами «Стройсервис» можно условно разделить на две группы:

1. Проблемы эффективности и точности.

2. Организационные проблемы, к числу которых относятся:

нормативное обеспечение и регламентирование;

кадровое обеспечение;

информационное обеспечение.

Проблемы эффективности и точности в компании обусловлены как внешними, так и внутренними факторами. Внешние факторы не зависят от компании и объясняются тем, что в условиях неустойчивой экономической ситуации, высокой конкуренции вследствие колебания цен плановые показатели могут существенно отклоняться от фактических, а именно:

фактическая выручка от продаж может быть значительно ниже плановой вследствие изменения цен на продукцию;

фактическая себестоимость продукции может превысить плановую вследствие удорожания материалов и комплектующих;

фактические коммерческие расходы могут превышать запланированные по причине роста цен на транспортные услуги, горючее и упаковочные материалы.

Для выявления внутренних факторов, снижающих эффективность финансового планирования в компании («узких мест») важно знать, какие базовые показатели оказывают решающее влияние на снижение эффективности финансового планирования.

Важнейшей проблемой финансовой стратегии в компании является полное отсутствие нормативного регулирования, вследствие чего главный бухгалтер сталкивается со значительными трудностями при взаимодействии с руководителями и сотрудниками других отделов при сборе информации, необходимой для расчета плановых показателей. Для преодоления данной проблемы необходимо разработать локальный нормативный документ, регламентирующий процесс финансового планирования в компании, а также обязанности руководителей всех отделов, задействованных в этом процессе.

Существенное влияние на эффективность финансовой стратегии оказывает кадровое обеспечение. Недостаток кадров, перегруженность персонала текущей работой приводят к тому, что задачи финансового планирования отступают на второй план. Кадровая проблема усугубляется также неэффективным информационным обеспечением процесса финансового планирования. Кроме того, в компании отсутствует материальное стимулирование сотрудников по результатам выполнения планов.

Таким образом, проблемы финансовой стратегии в компании сводятся к недостаточной формализации процесса, в компании не используются современные методики составления финансовых планов на основе систем бюджетирования.

2.3 Мероприятия по совершенствованию финансовой стратегии компании и их оценка

Для выбора конкретной стратегии в рамках поставленных стратегических целей предприятия воспользуемся методом анализа иерархии Саати Т. [17] Метод анализа иерархии (МАИ) является систематической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть любой проблемы. Метод состоит в декомпозиции проблемы на все более простые составляющие части и дельнейшей обработке суждений лица, принимающего решения.

В результате может быть выражена относительная степень взаимодействия элементов в иерархии. МАИ включает процедуры синтеза множественных суждений, получения приоритетности критериев и нахождения альтернативных решений.

Так, необходимо осуществить выбор одной из двух возможных стратегий развития предприятия: Стратегии расширения границ рынка и Стратегии глубокого внедрения на рынок.

Критериями, которым должна соответствовать выбранная стратегия являются стратегические цели предприятия:

обеспечение роста продаж;

увеличение доли рынка;

развитие сети оптовых продаж;

изыскание новых сегментов сбыта продукции.

Проблема выбора оптимальной стратегии решается в несколько этапов с помощью экспертов, в качестве которых выступили специалисты экономического профиля предприятия.

Первый этап. Структурирование проблемы в виде иерархии. Иерархия строится с вершины целей - с точки зрения управления, через промежуточные уровни (критерии, от которых зависят последующие уровни) к самому низкому уровню - перечень альтернатив.

Рис. 10 - Структурирование проблемы выбора оптимальной стратегии предприятия

Элементы нижнего уровня иерархии должны быть сравнимы по отношении к элементам следующего уровня и т.д. вплоть до вершины иерархии.

Второй этап. Попарное сравнение альтернатив с использованием шкалы относительной важности, представленной в таблице 10.

Далее построена квадратная матрица попарных сравнений для 2-го уровня - стратегических целей развития, и представлена в таблице 10.



Таблица 10 - Шкала относительной важности критериев

Интенсивность относительной важности	Определение	Объяснения
1	Равная важность	Равный вклад двух видов деятельности в цель
3	Умеренное превосходство одного над другим	Опыт и суждения дают легкое превосходство одному виду деятельности над другим
5	Существенное или сильное превосходство	Опыт и суждения дают сильное превосходство одному виду деятельности над другим
7	Значительное превосходство	Одному виду деятельности дается настолько сильное превосходство, что оно становится практически значительным
9	Очень сильное превосходство	Очевидность превосходства одного вида деятельности над другим подтверждается наиболее сильно
2, 4, 6, 8	Промежуточные решения между двумя соседними суждениями	Применяется в компромиссном случае
Обратные величины приведенных чисел	Если при сравнении одного вида деятельности с другим получено одно из вышеуказанных чисел, то при сравнении второго вида деятельности с первым получают обратную величину

Таблица 11 - Матрица попарных сравнений критериев - стратегических целей предприятия

Критерии	Обеспечение роста продаж	Изыскание новых сегментов сбыта	Развитие сети оптовых продаж	Увеличение доли рынка
Обеспечение роста продаж	1	3	1	1
Изыскание новых сегментов сбыта	1/3	1	1/4	1/3
Развитие сети оптовых продаж	1	4	1	1/2
Увеличение доли рынка	1	3	2	1

Правила ее построения следующие. По диагонали ставятся единицы. Сравнивается относительная важность левых элементов с элементами наверху. Если элемент слева важнее, чем наверху, то в клетку заносится целое число от 1 до 9, в противном случае - обратное число (дробь). Далее строятся матрицы попарных сравнений для 3-го уровня (столько, столько критериев - стратегических целей развития предприятия.

Таблица 12 - Матрица попарных сравнений альтернатив - стратегий развития предприятия

Обеспечение роста продаж	Стратегии расширения границ рынка	Стратегия глубокого внедрения на рынок	Изыскание новых сегментов сбыта	Стратегии расширения границ рынка	Стратегия глубокого внедрения на рынок
Стратегии расширения границ рынка	1	1/5	Стратегии расширения границ рынка	1	4
Стратегия глубокого внедрения на рынок	5	1	Стратегия глубокого внедрения на рынок	1/4	1
Развитие сети оптовых продаж	Стратегии расширения границ рынка	Стратегия глубокого внедрения на рынок	Увеличение доли рынка	Стратегии расширения границ рынка	Стратегия глубокого внедрения на рынок
Стратегии расширения границ рынка	1	1/3	Стратегии расширения границ рынка	1	1/2
Стратегия глубокого внедрения на рынок	3	1	Стратегия глубокого внедрения на рынок	2	1

Третий этап. Определение относительной важности критериев. По данным таблицы3 определена относительная важность критериев. При этом использовались следующие формулы:

, (3.1)

, (3.2)

где wi - весовой коэффициент, отражающий важность i-го критерия. Относительная важность критериев представлена в таблице 13

Таблица 13 - Относительная важность критериев - стратегических целей развития предприятия

Стратегии	Обеспечение роста продаж	Изыскание новых сегментов сбыта	Развитие сети оптовых продаж	Увеличение доли рынка
Стратегии расширения границ рынка	0,17	0,8	0,25	0,34
Стратегия глубокого внедрения на рынок	0,83	0,2	0,75	0,66

Приоритеты по каждому критерию представлены в таблице 14

Таблица 14 - Локальные приоритеты критериев стратегических целей развития предприятия

Стратегии	ai	wi
Обеспечение роста продаж	1,316	0,29
Изыскание новых сегментов сбыта	0,408	0,09
Развитие сети оптовых продаж	1,189	0,27
Увеличение доли рынка	1,565	0,35
Сумма	4,478	1

Четвертый этап. Определение относительной важности альтернатив.

Локальные приоритеты (wi) умножаются на приоритет соответствующего критерия на вышестоящем уровне и суммируются по всем критерием.

Для стратегии расширения границ рынка:

W (Стратегии расширения границ рынка) = 0,29·0,17 + 0,09·0,8 + 0,27·0,25 + 0,35·0,34 = 0,31;

для стратегии глубокого внедрения на рынок:

W (Стратегия глубокого внедрения на рынок) = 0,29·0,83 + 0,09·0,2 + 0,27·0,75 + 035 ·0,66 = 0,69.

Итоги представлены в таблице 15

Таблица 15 - Относительная важность альтернатив - стратегий развития Предприятия

Альтернатива	W	Приоритет
Стратегия расширения границ рынка	0,31	2
Стратегия глубокого внедрения на рынок	0,69	1

Пятый этап. Определение согласованности локальных приоритетов.

1. Используя данные таблиц 6 и 5, найдем Xmax:

, (3.3)

обеспечение роста продаж = ;

изыскание новых сегментов сбыта = (3+1+4+3)0,09=0,99;

развитие сети оптовых продаж = ;

увеличение доли рынка = .

Сумма составила 4,1 (0,97+0,99+1,15+0,99=4,1)

Индекс согласованности (ИС):

, (6)

где n - число сравниваемых элементов.

Индекс согласованности составит: .

Отношение согласованности (ОС):

, (7)

где СС - случайная согласованность, которая находится из данных, представленных в таблице 16

Таблица 16 - Определение случайной согласованности

Размер матрицы	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	0	0	0,58	0,9	1,12	1,24	1,32	1,41	1,45

Так как размер матрицы равен 4, СС=0,9, следовательно,

Следует также отметить, что ОС должно быть не более 10%. Если это условие не выполняется, то необходимо заново исследовать задачу и проверить суждения. Так как 3,7%<10%, то нет необходимости исследовать проблему заново.

Итак, из результатов анализа, и в частности из таблицы 7 видно, что в наибольшей степени выбранным критериям - стратегическим целям развития предприятия соответствует стратегия глубокого внедрения на рынок, которая и будет признаваться оптимальной

В момент становлений методик планирований и бюджетировании ,они изменяются несколько раз за плановый период, базируясь на субъективных мнениях об качестве текущей СБУ. Изменения приводят к ухудшению системы в целом, идет потеря исторических целостностей показателей по большинству данных трудно проводить временную динамику, персонал плановых отделов должны вести двойную отчетность, что ведет к многократному повышению транзакционным потерям.

Таким образом сразу на стадиях постановок задач на создания систем бюджетного управления нужно определять цель проекта, как повышения эффективностей управлений компанией и оценивать эффективность процессов бюджетирования.

Для необходимо описывать вначале, что мы понимаем под определением «эффективность».

Очень серьезная причина, препятствующая достижению точных и признанных оценок эффектов внедрений систем бюджетного управления, заключается в отсутствии надежных методов количественных оценок качества создания, апробации и функционирования СБУ на компании. В общем при введении широко используются методики оценок экономической эффективности, которая означает, что компания в результате базовых изменений добилась успеха и достигла необходимых финансово-экономических параметров. К примеру, за год стоимость компании выросла на 20% (всегда было интересно, какой факторный анализ показывает, что это именно заслуга СБУ, а не изменившаяся конъюнктура рынка, инвестиции и т.п.).

Под эффективностью (effectiveness) при вводе системы бюджетного управления необходимо понимать способность компании налаживать выполнения нового или реструктуризация старого процессов бюджетирования с наименьшими затратами.

Таким образом системы бюджетного управления нужно понимать как бизнес-процессов компании, а отсюда и оценивать как один из бизнес-процессов.

В одном из самых несложных вариантов анализируется эффективность внедрений системы бюджетирования по базовым критериям:

-сокращения сроков подготовок бюджетов/управленческих отчетов;

-повышения качества бюджетного планирования;

-оценки адекватности/удобства системы бюджетного управления;

-интегральная оценка эффективности системы бюджетного управления.

Таким образом, специфика компании говорит, на сколько можно повысить уровень критериев оценки СБУ на порядки.

Для определения степеней уменьшения сроков составлений бюджетов, при прочих равных условиях, необходимо использовать коэффициент К с.б.п., который учитывает как сокращения времени осуществления процесса, так и сокращение количества функций в процессе:

,

где К с.б.п. - коэффициент «сжатия» бизнес-процесса бюджетирования во времени; j=1…n - условный номер функции, входящей в бизнес-процесс; i=1...L- соответственно временные характеристики функций бизнес-процесса; ti0 - соответствующая временная характеристика функции, входящей в бизнес-процесс, в предыдущем периоде; хj0 - соответствующая функция бизнес-процесса в предыдущем периоде; ti1 - соответствующая временная характеристика функции, входящей в бизнес-процесс, в настоящий период; хj1 - соответствующая функция бизнес-процесса в настоящий период.

Текущее проведение факторного анализа позволяет выявлять влияния каждого параметра базовых факторов (функций и времени) на повышения эффективностей процессов. Предложенные показатели необходимо учитывать в общем, так как в одном случае главной целью это сокращения времени существования бизнес-процесса, в другом случае - снижения объёма функций процесса.

После того как бюджет компании создан и регламентирован, сформирована структура управления бюджетирования, реальные параметры деятельности должны сравниваться с текущими, т.е. нужно вычислить уровень качества бюджетного планирования.

Отклонении фактических показателей от плановых могут возникнуть по всем показателям, отраженных в бюджете.

Оптимально для текущей оценки применить индекс качества бюджетного управления - BI. Смысл показателя - контроль выполнения параметров по распределению ресурсов.

,

где Bфактi - фактические значения i-го бюджетного параметра доходов, расходов, активов, пассивов, движения денежных средств; Bпланi - плановые значения i-го бюджетного параметра доходов, расходов, активов, пассивов, движения денежных средств.

В самом анализе отклонений необходимо различать контролируемые и неконтролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде.

Актуальная проблема контроля выполнения бюджета, организованный в течение планового периода (регулярный контроль), так и по его завершении. Контролем - это систематические наблюдения за деятельностью компании для принятий корректирующих решений. Контроль выполнения бюджета базируется на параметрах о плановых и фактических значениях статей бюджета и отклонениях фактических параметров от плановых.

Осуществления контроля за выполнением бюджетов необходимо выбрать двухуровневую систему данного контроля. Нижний уровень -- контроль за выполнением бюджетов в структурных подразделениях. В данном случае контролируется как сводный бюджет, так и текущие операционные бюджеты. Верхний уровень -- контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат).

Для анализа адекватности/удобства системы бюджетного управления условиям внешней и внутренней среды компании можно воспользоваться экспертным методом, который предусматривает базовый порядок количественных оценок качества работы системы бюджетного управления на базе коэффициента адекватности систем бюджетирования (Кадсб ), характеризующий степень соответствий разрабатываемых бюджетов реальными возможностями и условиями внешней среды, необходимых операционных бюджетов общей системы стратегического управления компанией.

Коэффициенты адекватности/удобства системы бюджетного управления можно представлять в виде среднестатистических и количественных оценок адекватности планирований операционных бюджетов:

,

где Рфi - фактический уровень планирований i-го операционного бюджета в баллах, которая выставляется одним экспертом; А - максимальный допустимый уровень оценки бюджета в баллах (А=10); N - количество специалистов; Кадобi. - коэффициент адекватности формирования i-го операционного бюджета.

Экспертов нужно привлекать из управленцев компании, консультантов и руководство структурных подразделений. Данные подходы сначала позволят уменьшить издержки по согласованию методологии и сократит количество изменений в системе.

Показатели можно ранжировать многими параметрами информативности, трудоемкости, необходимости и т.п. давая им свои веса.

Таким образом, коэффициент адекватности формирования операционных бюджетов в целом по системе бюджетирования за время планирования выходит как среднеарифметическое значение по всем операционным бюджетам в заданном i - том периоде цикла бюджетирования.

Общая оценка эффективности системы бюджетирования компаний нужны интегральные показатели (коэффициенты) оценка эффективности системы бюджетирования, для определения которого необходимо рассчитывать каждый из вышеперечисленных параметров эффективностей функционирования систем бюджетного управления (1) - (3), определяется общая сумма их значений в баллах, каждому параметру присваивается определенный вес.

В зависимости от величин каждого из текущих коэффициентов, оцененный параметр относится к одной из четырех групп, каждой из которых дают определенное количество баллов.

Интегральный параметр эффективности системы бюджетирования равен:

,

где Бj - балл j-того параметров эффективности работы системы бюджетного управления; Вj - вес j-того параметров эффективности работы системы бюджетного управления.

Соответственно группы и веса параметров эффективности функционирования системы бюджетного управления утверждаются для каждого компании индивидуально на основании его специфики.

Например для «Стройсервис» мы рекомендуем следующую шкалу (таблица 17).



Таблица 17 - Группы и веса показателей эффективности функционирования системы бюджетного управления

Показатель	I группа (4 балла)	II группа (3 балла)	III группа (2 балла)	IV группа (1 балл)
темп сокращения сроков подготовки бюджетов	<0,25	0,25-0,4	0,4-0,95	>0,95
индекс качества бюджетного управления	>0,95-1	0,9-0,95	0,85-0,9	<0,85
коэффициента адекватности системы бюджетирования	0,9-1	0,8-0,9	0,5-0,8	>0,5

Подведем итоги главы 3.

Бюджетирование -- это управление бюджетом компании. Оно является ключевой составляющей системы финансового управления. Его деятельность обуславливает оптимальное распределение ресурсов организации во времени. Главным отличием бюджетирования от вышеупомянутого финансового планирования служит делегирование финансовой ответственности.

Правильный расчет бюджетных средств каждой конкретной компании предполагает наличие нескольких циклов.

Планирование. Этот этап является начальным. Подготовка планов бюджетов дает возможность менеджерам полностью конкретизировать свою будущую деятельность посредством установки определенных целей, позволяет заранее предусмотреть возможные проблемы и найти пути для их скорейшего решения, скоординировать направление развития, а также корректно обосновать выделение финансовых средств.

Анализ и контроль. Осуществление контролирующей функции возможно при наличии запланированных результатов и их сравнения с фактическими.

Координирование. Вовлеченные в процесс формирования бюджета отделы будут работать сообща для достижения поставленных целей.

Оценка. Бюджет Компании всегда выражается в деньгах. Этот аспект может служить способом измерения эффективности деятельности руководителей и их отделов.

Мотивация. В бюджетном плане всегда отражены ожидаемые финансовые результаты от каждого из исполнителей, благодаря чему он может служить хорошим стимулом для их исполнения.

Применение бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью.

Бюджет организации представляет собой финансовый план, рассчитанный на определенный временной период. Он охватывает все сферы деятельности организации и имеющихся у него подразделений, определяя их возможные расходы и доходы. При разработке плана бюджета компании также предусматриваются размеры денежных поступлений и порядок их расходования, отмечается динамика активов и обязательств.



Заключение

Существующая в компании «Стройсервис» система финансового (бюджетного) управления является довольно эффективной, однако не позволяет полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения максимально возможного экономического эффекта.

Проблемы стратегического управления финансами «Стройсервис» можно условно разделить на две группы:

1. Проблемы эффективности и точности.

2. Организационные проблемы, к числу которых относятся:

нормативное обеспечение и регламентирование;

кадровое обеспечение;

информационное обеспечение.

Проблемы эффективности и точности в компании обусловлены как внешними, так и внутренними факторами. Внешние факторы не зависят от компании и объясняются тем, что в условиях неустойчивой экономической ситуации, высокой конкуренции вследствие колебания цен плановые показатели могут существенно отклоняться от фактических, а именно:

фактическая выручка от продаж может быть значительно ниже плановой вследствие изменения цен на продукцию;

фактическая себестоимость продукции может превысить плановую вследствие удорожания материалов и комплектующих;

фактические коммерческие расходы могут превышать запланированные по причине роста цен на транспортные услуги, горючее и упаковочные материалы.

Мы предполагаем, что внедрение системы бюджетирования позволит достичь следующих результатов:

Осуществление планирования деятельности, нацеленной на конкретный результат.

Возможность прогнозировать финансовые результаты деятельности отдельных подразделений и компании в целом с учетом фактора риска.

Система сравнительного анализа финансовой эффективности различных проектов, подразделений и компании в целом.

Финансовая дисциплина и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам собственников компании.

Прозрачная система управления финансами компании, позволяющая достигать поставленных целей.

Постановка системы бюджетирования в компании связана с разработкой:

концепции системы бюджетирования;

финансовой структуры;

модели бюджетирования;

бюджетных форм;

схем и методов консолидации бюджетов;

методики бюджетирования;

регламента бюджетирования.

Бюджет Компании представляет собой финансовый план, рассчитанный на определенный временной период. Он охватывает все сферы деятельности организации и имеющихся у него подразделений, определяя их возможные расходы и доходы. При разработке плана бюджета компании также предусматриваются размеры денежных поступлений и порядок их расходования, отмечается динамика активов и обязательств.

Правильный расчет бюджетных средств каждой конкретной компании предполагает наличие нескольких циклов.

Планирование. Этот этап является начальным. Подготовка планов бюджетов дает возможность менеджерам полностью конкретизировать свою будущую деятельность посредством установки определенных целей, позволяет заранее предусмотреть возможные проблемы и найти пути для их скорейшего решения, скоординировать направление развития, а также корректно обосновать выделение финансовых средств.

Анализ и контроль. Осуществление контролирующей функции возможно при наличии запланированных результатов и их сравнения с фактическими.

Координирование. Вовлеченные в процесс формирования бюджета отделы будут работать сообща для достижения поставленных целей.

Оценка. Бюджет Компании всегда выражается в деньгах. Этот аспект может служить способом измерения эффективности деятельности руководителей и их отделов.

Мотивация. В бюджетном плане всегда отражены ожидаемые финансовые результаты от каждого из исполнителей, благодаря чему он может служить хорошим стимулом для их исполнения.

Применение бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью.

Результаты разработки Системы Бюджетного управления:

Более эффективная организация процесса управления «Стройсервис».

Децентрализация финансового управления.

Четкая взаимосвязь между стратегией и оперативной деятельностью «Стройсервис».

Максимально эффективное использование всех ресурсов «Стройсервис».

Также при помощи бюджетирования можно рассмотреть эффективность не только в целом по компании, но и по отдельным подразделениям (бизнес-единицам, группам товаров), что, в свою очередь, позволяет влиять на ассортиментную и ценовую политику.



Список использованной литературы

1. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов; Эксмо; Издание 2-е испр., 2015. - 590 c.

2. Анттила Ю. Кризисы компаний: угрозы и новые возможности для менеджмента качества / пер. А.Раскина // Стандарты и качество. - 2010. - №3. - С.50-53.

3. Блаженкова Н.М. Организационно-методическая основа управленческого учета // Бух. учет. - 2014. - №10. - С.75-79.

4. Большаков Н. Оценка эффективности финансового контроля как инструмента управления социальной средой / Н.Большаков, Г.Енц // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - №1. - С.41-49.

5. Бреслав Е.В. 7 нот бизнеса. Настольная книга руководителя; М.: Эксмо 2014. - 576 c.

6. Волосский А.А. Корпоративный финансовый контроль: учеб. пособие. - Новосибирск, 2014. - 186 с.

7. Воронова Е. Управленческий учет и теория заинтересованных лиц // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - №10. - С.113-121.

8. Говтвань О.Дж. Системный риск в финансовой сфере: теоретический анализ и подходы к оцениванию / О.Дж.Говтвань, А.К.Мансуров // Пробл. прогнозирования. - 2013. - №2. - С.24-36.

9. Дудка В.Д. Менеджмент качества в области высокотехнологичных производств; М.: Финансы и кредит, 2015. - 238 c.

10. Ефимова Е.Г. Экономическая теория в схемах, таблицах, графиках и формулах. Учебное пособие; МПСИ, 2013. - 156 c.

11. Лудман, Кейт. Синдром альфа-лидера; М.: Альпина бизнес букс, 2015. - 205 c.

12. Семенихин В.В. Кадровый документооборот; М.: Эксмо, 2014. - 384 c.

13. Зайцева Г.А. Стратегический менеджмент в современных условиях // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2014. - №5. - С.73-75.

14. Илясов Г. Оценка финансового состояния компании // Вопр. экономики. - 2013. - №6. - С.49-54.

15. Карасева И.М. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Карасева И.М., Ревякина М.А. - М.: Омега-Л, 2014. - 335с.

16. Качалов В.А. Анализ динамики несоответствий в системах менеджмента (компетентное мнение) // Методы менеджмента качества. - 2013. - №7. - С.16-20.

17. Клейнер Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - №1. - С.15-22.

18. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 768 с.

19. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: Теория и практика. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2010. - 1024 с.

20. Ковалева А.М. Финансы фирмы: учебник / А.М.Ковалева, М.Г.Лапуста, Л.Г.Скамай. - М.: ИНФРА - М., 2010. - 416 с.

21. Кокран К. Нас много - потребитель один: ориентируемся на потребителя: пер. с англ. - М.: Стандарты и качество, 2014. - 166 с.

22. Копылова Е. Финансовый, налоговый и управленческий учет: интегрированная система // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - №7. - С.79-83.

23. Кравченко Н. Управление финансами: учеб. материалы / Н.Кравченко, М.Мэрфи, А.Юсупов. - Новосибирск, 2014. - 50 с.

24. Краковская И. Современный менеджмент и управление человеческим капиталом // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - №10. - С.34-41.

25. Кузин Д. Россия: новая парадигма управления // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - №8. - С.18-30.

26. Лалаев Г.Г. Становление и развитие информационных технологий управления финансами // Финансы. - 2014. - N 11. - С.3-6.

27. Миронов С. Микрофинансирование - новый инструмент развития малого бизнеса // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - №1. - С.8-12.

28. Муратов А. Конвергенция управленческих концепций: контроллинг и менеджмент качества // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - №1. - С.13-19.

29. Обаева А.С. Стандартизация финансовых операций: необходимость, цели и возможности А.С.Обаева, М.В.Мызников, А.Л.Кузьмин // Деньги и кредит. - 2013. - №3. - С.9-13.

30. Овсянников Л.Н. Финансовый контроль и экономическая наука // Финансы. - 2014. - №4. - С.41-46.

31. Озеров И.Х. Основы финансовой науки: Бюджет. Формы взимания. Мест. финансы. Гос. кредит. - М.: ЮрИнфоР-Пресс, 2013. - 622 с.

32. Поварич И. Менеджмент как наука и стадии его жизненного цикла / И.Поварич, А.Акулов // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - №5. - С.94-103.

33. Розенталь О. Риск-менеджмент на основе оценки соответствия / О.Розенталь, С.Хохлявин // Стандарты и качество. - 2010. - №1. - С.58-63.

34. Савина В.О. Особенности интеграции систем менеджмента // Методы менеджмента качества. - 2014. - №12. - С.20-25.

35. Свиткин М.З. Формирование системы менеджмента риска компании // Методы менеджмента качества. - 2010. - №2. - С.31-37.

36. Семенов В.М. Финансовые термины: краткий словарь: учеб. пособие / Семенов В.М., Асейнов С.А. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 224 с.

37. Сердюкова И.Д. Финансовый менеджмент и аудит // Финансы. - 2010. - №12. - С.12-59.

38. Слуцкин М.Л. Анализ в финансовом менеджменте // Финансы. - 2014. - №6. - С.53-56.

39. Соловьев В.И. Роль высшего руководства в качественном менеджменте // Стандарты и качество. - 2014. - №8. - С.88-90.

40. Ткач В.И. «Полет вслепую»: управление экономическими процессами и учет в России / В.И.Ткач, Е.В.Кузнецова // ЭКО. - 2013. - N 3. - С.137-149.