Рисунок 7 - Динамика основных показателей состояния оборотных средств предприятия

Коэффициент маневренности функционального капитала за рассматриваемый период имеет отрицательную динамику. Этот показатель не входит в диапазон рекомендованных значений.

Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности за рассматриваемый период увеличился на 8,8 % и составил 0,368. Это говорит о том, что дебиторская задолженность может покрыть кредиторскую задолженность предприятия только на 36,8 %. Все это может говорить как об ослаблении политики работы с дебиторами в части расчетов, так и о снижении объемов продаж. Рассчитаем по следующим формулам показатели состояния основных средств предприятия:

Таблица 13 - Показатели состояния основных средств предприятия в тыс.руб.

В связи с уменьшением доли внеоборотных активов на конец рассматриваемого периода индекс постоянного актива увеличивается. Рост составил 106,1 %

Коэффициент реальной стоимости имущества за рассматриваемый период снизился и составил 85,7 % от своего значения на начало периода. Это отрицательный момент в деятельности предприятия.

Показатели платежеспособности находим по следующим формулам:

Таблица 14 - Коэффициенты платежеспособности в тыс.руб.

Коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капитала на конец рассматриваемого периода снижется до минус 9,301. Снижение составило 285,1 %. Это говорит о том, что у предприятия нет собственных оборотных средств. Отрицательный момент в деятельности предприятия, значения не входят в рекомендуемый диапазон.

Представим динамику графически (рис. 8).

Рисунок 8 - Динамика показателей платежеспособности

Коэффициент платежеспособности по текущим обязательствам вырос в 2,959 раза, а степень платежеспособности общая имеет аналогичные значения.

Однако их значения на конец периода более чем 26 говорит о том, что заемные средства по состоянию на 01.01.2010 г. более чем в 26 раз превосходят среднемесячную выручку. Следовательно, предприятие не платежеспособно.

Рассмотрев показатели платежеспособности можно сделать вывод, что предприятие не платежеспособно.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие финансово неплатежеспособно т.к. большинство коэффициентов не входят в диапазоны своих допустимых значений, динамика их отрицательна, что может говорить об отсутствии перспектив финансовой устойчивости предприятия и его банкротстве.

Глава 3. Рекомендации по стабилизации экономического состояния ОАО «Уралкомпозит»

Из целого ряда проблем выявленных во 2й главе и свидетельствующих о неэффективной финансовой политики на предприятии в данной работе мы сосредоточим внимание на решениях:

1. автоматизировать управление дебиторской задолженностью;

2. введение факторинга.

В отличие от производственных запасов и незавершенного производства, которые не могут быть резко изменены, дебиторская задолженность представляет собой весьма вариабельный и динамичный элемент оборотных средств, существенно зависящий от принятой в организации политики в отношении покупателей продукции. Поскольку дебиторская задолженность представляет собой обездвижение собственных оборотных средств, т.е. в принципе она не выгодна организации, то с очевидностью напрашивается вывод о ее максимально возможном сокращении. Дебиторская задолженность может быть сведена до минимума, тем не менее этого не происходит по многим причинам, в том числе и по причине конкуренции.

С позиции возмещения стоимости поставленной продукции продажа может быть осуществлена одним из трех способов:

- предоплата (товар оплачивается полностью или частично до передачи его продавцом);

- оплата за наличный расчет (товар оплачивается полностью в момент передачи товара, т.е. происходит как бы обмен товара на деньги);

- оплата в кредит (товар оплачивается через определенное время после его передачи покупателю).

Для управления дебиторской задолженностью предприятию нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.

Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны: 1) нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами; 2) не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью; 3) отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости; 4) не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования; 5) функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация:

- данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

- время просрочки платежа по каждому из счетов;

- размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

- кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

Критический срок оплаты - дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т.д.

В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощения расчета критического срока оплаты можно порекомендовать выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью.

При этом следует отметить, что в любой компании могут возникать случаи, когда заключаются договоры, условия оплаты в которых отличаются от типовых. В этом случае очень важно не использовать в учете типовые условия, которые исказят отчетность по погашению дебиторской задолженности, а делить сумму счета, выставленного по этому договору, на такое количество составных сумм, по которому можно для каждой из них однозначно рассчитать критический срок оплаты.

Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики - свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. Приведем типичную структуру этого документа: 1) цели кредитной политики; 2) тип кредитной политики; 3) стандарты оценки покупателей; 4) подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью; 5) действия персонала; 6) форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.

Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.

Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.

Принято выделять три типа кредитной политики: 1) консервативная; 2) умеренная; 3) агрессивная.

Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.

Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.

Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов.

1. Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т.д.).

2. Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.

3. Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то есть определение: - цены реализации; - времени отсрочки платежа; - максимального размера коммерческого кредита; - системы скидок и штрафов.

Вырабатывая политику кредитования покупателей своей продукции, организация должна определиться по следующим ключевым вопросам:

- срок предоставления кредита (чаще всего в организации существует несколько типовых договоров, предусматривающих предельный срок оплаты продукции);

- стандарты кредитоспособности (критерии, по которым поставщик определяет финансовую состоятельность покупателя и вытекающие отсюда возможные варианты оплаты);

- система создания резервов по сомнительным долгам (предполагается, что, как бы ни была отлажена система работы с дебиторами, всегда существует риск неполучения платежа, хотя бы по форс-мажорным обстоятельствам; поэтому, исходя из принципа осторожности, необходимо заранее создавать резерв на потери в связи с несостоятельностью покупателя);

- система сбора платежей (сюда входят процедуры взаимодействия с покупателями в случае нарушения условий оплаты, совокупность показателей, свидетельствующих о существенности нарушений в оплате, система наказания недобросовестных контрагентов и др.);

- система предоставляемых скидок.

Как бы ни была эффективна система отбора покупателей, в ходе взаимодействия с ними не исключаются всевозможные накладки, поэтому организация вынуждена создать некоторую систему контроля за исполнением покупателями платежной дисциплины.

Любое предприятие, так или иначе, сталкивается с задачей контроля уровня дебиторской задолженности. Отсутствие действенных инструментов по контролю и возврату дебиторской задолженности существенно повышает риски предприятия по несвоевременному возврату данного вида задолженности.

ОАО «Уралкомпозит» рекомендуется автоматизировать управление дебиторской задолженностью, используя одноименную информационно - правовую систему «Управление дебиторской задолженностью».

Преимущества данной программы:

- экономия существенных денежных средств на привлечении внешних специалистов: контролировать и взыскивать дебиторскую задолженность может любой работник бухгалтерии предприятия, обладающий минимальными навыками;

- приобретение возможности работы с встроенными в информационную систему методиками для сопровождения и поддержания каждого шага при работе с дебиторами, как на этапе управления, так и на этапе взыскания долгов с проблемных дебиторов;

- приобретение эффективного инструмента контроля и учета выставленных счетов, их оплаты и движения денежных средств внутри предприятия;

- автоматизация процесса учета, контроля и взыскания средств с недобросовестных контрагентов;

- приобретение возможности принимать управленческие решения на основании автоматически формируемых программой аналитических отчетов.

Также в современных условиях ведения бизнеса компании - поставщики часто вынуждены предоставлять покупателям отсрочку платежа. В зависимости от степени ликвидности продаваемого товара, средний срок отсрочки колеблется в пределах 20-45 дней. Преимущества товарного кредита для покупателя очевидны: нет необходимости выводить из оборота значительные денежные средства, как в случае предоплаты или оплаты по факту; покупатель может планировать график погашения задолженности, а также свести к минимуму риск получения некачественного товара. Однако согласие поставщиков на предоставление товарного кредита приводит к сокращению оборотных средств и ухудшению текущей ликвидности этих компаний, возникновению кассовых разрывов и снижению финансовой устойчивости, что в итоге негативно сказывается на рентабельности бизнеса и объемах получаемой прибыли. «Бремя» долга по поставкам с отсрочкой платежа еще больше усугубляется в случае, если покупатель не соблюдает указанные в договоре сроки. Это приводит к десинхронизации товарных и денежных потоков и кассовым разрывам в платежной системе самого поставщика. Тем не менее, предоставление или увеличение отсрочки платежа является серьезным конкурентным преимуществом на рынке, а порой и единственным аргументом, привлекающим покупателей.

Стремясь не допустить возникновение просроченных или безнадежных долгов, поставщики ежедневно проводят мониторинг состояния дебиторской задолженности. В большинстве компаний за своевременный приход денежных средств на расчетный счет отвечают менеджеры по продаже, что изначально не совсем корректно. Ведь, с одной стороны, менеджер, привлекший клиента, заинтересован в долгосрочной работе с ним, а следовательно, в поддержании «хороших отношений». С другой стороны, менеджеру необходимо найти рычаги воздействия на компанию в случае, если она нарушает договорные сроки.

Наиболее эффективное управление дебиторской задолженностью возможно при наличии независимого контроля, например, со стороны факторинговой компании. В рамках факторингового обслуживания банк-фактор проверяет платежную дисциплину и деловую репутацию покупателей, контролирует своевременность оплаты поставок дебиторами, управляет рисками по поставкам с отсрочкой платежа, помогает поставщику грамотно строить лимитную и тарифную политику.

Основная задача факторинга - обеспечить такую систему взаимоотношений с покупателями, при которой поставщик мог бы предоставлять конкурентные отсрочки платежа своим клиентам, не испытывая при этом дефицита в оборотных средствах. Это возможно благодаря досрочному финансированию поставок с отсрочкой платежа банком-фактором в удобном для поставщика режиме.

Схема факторинга выглядит следующим образом:

1. Поставка товара на условиях отсрочки платежа.

2. Уступка права требования долга по поставке Банку (или Фактору).

3. Финансирование (до 90% от суммы поставленного товара) сразу после поставки.

4. Оплата за поставленный товар.

5. Выплата остатка средств по поставке за минусом комиссии Фактора.

Финансирование осуществляется в день предоставления накладной на отгруженную партию товара. Размер досрочного платежа составляет до 90% от суммы поставки. Остаток средств (от 10%) за вычетом комиссии Фактора возвращается сразу после оплаты поставки покупателем.

Таким образом, поставщик получает возможность планировать свои финансовые потоки вне зависимости от платежной дисциплины покупателей, будучи уверенным в безусловном поступлении средств из банка против акцептованных товарно-транспортных документов по поставкам с отсрочками платежа.

Факторинг имеет свои преимущества перед кредитом. При факторинговом обслуживании не требуется залоговое обеспечение и оформление множества документов. Необходимо лишь уведомить покупателей об изменении реквизитов для оплаты поставок. Возвратность кредита в полном объеме заложена в его сути, что требует от поставщика аккумулирования и вывода из оборота соответствующего объема денежных средств. Факторинг же подразумевает возврат средств покупателями. Сумма кредита определяется сразу, размер же финансирования при факторинге не ограничен и может увеличиваться по мере роста объема продаж клиента. Таким образом, при факторинге поставщик получает деньги в нужном количестве и на необходимый срок. Кроме того, погашение кредита не гарантирует получение нового, а факторинговое обслуживание носит систематичный характер.

Таблица 15 - Сравнение банковских продуктов

В рамках факторинга, наряду с финансированием, Банк осуществляет управление дебиторской задолженностью поставщика, освобождая последнего от массы аналитической и практической работы. Получая от банка исчерпывающую информацию, достаточную для принятия квалифицированных управленческих решений, сотрудники компании-поставщика могут сконцентрировать свои усилия на развитии производства, сбыта, изучении рынков, решении хозяйственных, организационных и других вопросов.

Таблица 16 - Преимущества факторинга

Важно отметить, что при факторинге банк покрывает основные риски поставщика, возникающие при отгрузках с отсрочкой платежа, - риск неоплаты и несвоевременной оплаты поставки покупателем.

Оценка эффективности использования факторинга в деятельности компаний показывает все преимущества этого финансового инструмента. Достаточно проанализировать рост объема продаж товаров при условии практически неограниченного финансирования и организационного обеспечения. Безусловно, комиссия банка за факторинг сокращает размер выручки с каждой конкретной поставки, но рост количества отгрузок значительно увеличивает итоговый объем выручки, а соответственно положительным образом влияет на абсолютные и относительные показатели деятельности компании.

На сегодняшний день факторинг весьма успешно используется в работе поставщиков продуктов питания, парфюмерно-косметической, алкогольной продукции, канцелярских товаров, товаров народного потребления, медикаментов, бытовой химии и др.

Все эти отрасли объединяет высокая ликвидность продаваемых товаров, поскольку спрос на них постоянен и высок. Однако следует отметить, что факторинг может быть применен в любых отраслях, где практикуется отсрочка платежа, безналичный расчет и существуют постоянные торговые связи.

Заключение

Финансовая устойчивость предприятия - его способность финансировать свою деятельность, а значит, является показателем платежеспособности в длительном промежутке времени. при неспособности предприятия отвечать своим долговым обязательствам, возникает финансовый кризис, приводящий к возникновению финансовой несостоятельности (банкротства). Банкротство является крайней формой кризисного состояния, когда предприятие не может погашать кредиторскую задолженность и восстановить платежеспособность за счет собственных источников. Банкротство является результатом развития кризисного состояния предприятия и рыночным инструментом перераспределения капитала, а также банкротство - это цивилизованная форма разрешения конфликта, возникшего между кредиторами и должником, позволяющая в определенной мере соблюсти интересы обоих, поскольку после завершения процедуры банкротства бывший должник освобождается от обязательств, связанных с погибшим бизнесом, и снова имеет возможность предпринимательства, а кредитор, в свою очередь, получает часть затраченных средств. Финансовая устойчивость и ее оценка является основной частью анализа финансового состояния предприятия, оценки вероятности банкротства, о чем свидетельствует вторая глава настоящей работы.

В рассматриваемом периоде предприятие ОАО «УралКомпозит» финансово неустойчиво, неплатежеспособно и неликвидно. Рентабельность предприятия падает, и предприятие получает убытки. Это говорит о том, что в краткосрочном периоде финансовая политика по всем позициям не сбалансирована.

В целях совершенствования управления финансовой политикой и вывода предприятия из состояния банкротства ОАО «УралКомпозит» предлагается:

1. Применение факторинга. Факторинг - совокупность организационных и финансовых мероприятий, проводимых факторинговой компанией в интересах предприятия в обмен на уступку дебиторской задолженности последнего. При этом в перечень указанных мероприятий включаются следующие: финансирование поставок товаров, страхование кредитных рисков, учет состояния дебиторской задолженности и работу с дебиторами по своевременной оплате. Следовательно, факторинг дает возможность покупателям продукции увеличить отсрочку платежа (получить товарный кредит), а предприятию-поставщику получить большую часть стоимости реализованного товара сразу после его поставки.

2. ОАО «УралКомпозит» рекомендуется автоматизировать управление дебиторской задолженностью, используя одноименную информационно - правовую систему «Управление дебиторской задолженностью».

Список используемой литературы

1. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Любушина- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 471с.

2. Астринский, Д. Экономический анализ финансового положения предприятия // Экономист.- 2007.- №12.- С. 34-39.

3. Бланк, ИЛ. Основы финансового менеджмента. - М.: Ника-Центр, 2005.- 387с.

4. Бородина, Е.И. Финансовый анализ в системе менеджмента организации // Экономический анализ: теория и практика.- 2008.- № 22.- С. 37-46.

5. Выборова, Е.Н. Методология экспресс - диагностики финансового состояния субъектов хозяйствования // Аудитор.- 2003.- №9.- С21-27.

6. Выборова, Е.Н. Особенности диагностики финансового состояния субъектов хозяйствования // Аудитор.- 2004.- №3.- С. 42-46.

7. Гиляровская, Л.Т. Комплексный подход к анализу и оценке финансового положения организации // Аудитор.- 2001.- №4.- С19-24.

8. Гончаров, А.И. Система индикаторов платёжеспособности предприятия // Финансы.- 2004.- № 6. - С.69-70.

9. Ковалев, В.В. Прктикум по анализу и финансовому менеджменту: конспект лекций с задачами и тестами / В.В. Ковалев. - Изд. 2-е, перераб. И доп. - М.:Финансы и статистика, 2008.-448 с.

10. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под редакцией В.И. Cepгееa. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 976 с.

11. Кретина, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки - М.: ДИС.- 2005.- 224 с.

12. Кувшинов, Д.А. Финансовое состояние предприятия: методика анализа // Финансы.- 2007.- № 7.- С. 79-80.

13. Лукинский В.С., Цвиринько И.А., Малевич Ю.В. Логистика. - СПб: Издетельство СПбГИЭУ, 2000.

14. Оценка и диагностика финансового состояния предприятия: методика и критерии принятия управленческих решений: Учебно-наглядное пособие в помощь дипломнику / Сост.: О.В.Овчинникова, Е.В. Стокоз, А.С. Черевко, А.В. Черепанов; УрСЭИ АТиСО. - Челябинск. 2003. - 80 с.

15. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. -- Мн.: НП « Экоперспектива», 2008. -- 512с.

16. Савицкая, Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятель-ности - М.: ИНФРА-М, 2008. - 288 с.

17. Стерлингова А.Н. Управление запасами широкой номенклатуры: с чего начать? - Логинфо. - №1. - 2004.

18. Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. Е.С. Стяновой. - М.: Перспектива, 2007.- 656 с.

19. Фишер А. Методы выделения групп в АВС-анализе. - Логистика и управление. - №1. - 2008.

20. Фомин, Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 298 с.

21. Черевко, А.С. Финансы организаций (предприятий): Учебно-наглядное пособие / А.С. Черевко, С.Е. Евдошенко, Е.В. Стокоз; УрСЭИ АТ и СО.- Челябинск, 2006.- 148 с.

22. Черевко, А.С. Экономика организации (предприятия): учебно-наглядное пособие / А.С. Черевко, О.В. Зубкова; УрСЭИ АТ и СО.- Челябинск, 2007.- 148с.

23. Шеремет, А.Д. Финансы предприятий -- М., ИНФРА-М, 2007.- 343 с.

24. Шохин, Е.Н., Серегин, Е.В., Кузина Г.П. Финансовый менеджмент. -- М.: ФБК-ПРЕСС, 2004.- 311 с.

Приложение

Бухгалтерская отчетность ОАО «УралКомпозит»

Размещено на Allbest.ru