Рекомендации по улучшению финансового состояния предприятия, находящегося в кризисном положении

Предприятие состоит из производственных звеньев, занятых изготовлением продукции, органов управления, обслуживающих организаций.

Состав подразделений, их взаимосвязь в процессе выпуска продукции и обслуживания коллектива, количество, состав, соотношение по численности работников, занимаемые площади и территориальное их расположение образуют структуру предприятия.

Общая численность предприятия 130 человек, в том числе управленческий персонал (аппарат управления) составил 27 человек.

Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель (директор).

У ГУП ДРСУ - 3 на сегодняшний момент два основных вида деятельности: содержание дороги и реконструкция.

ГУП ДРСУ - 3 поручено обслуживать участок автомобильной дороги от 630 км до 826 км протяженностью 195 км. На всем протяжении участок относится к дороге технической категории. Из общей протяженности, участки дороги с усовершенствованным (асфальтированным и чернощебеночным) покрытием составляет 109 км, дорога с переходным (гравийным и щебеночным) типом покрытия составляет 86 км. Дорога на всем протяжении находится в удовлетворительном состоянии. На протяжении указанного участка дороги имеется три участка с незавершенной реконструкцией дороги общей протяженностью 23 км (757 - 767 км, 803 - 816 км).

Дорожно-эксплуатационный участок специализируются на содержании автодороги с выполнением полного комплекса дорожных работ по элементам:

· земляное полотно;

· полоса отвода;

· дорожная одежда;

· водопропускные трубы;

· уход за мостами и путепроводами.

ГУП ДРСУ - 3 выполняет содержание и ремонт дорог по всем видам работ за исключением ремонта железобетонных и металлических мостов.

Так, за 2010 год были выполнены следующие виды работ, указанные в таблице 2. 1.

Все крупные работы (по строительству и реконструкции дорог) осуществляются в порядке поступления средств - госкапвложений.

Также при поступлении заказа и при наличии необходимой лицензии, предприятие может выполнить строительные работы согласно примерному классификатору:

1. производство по переработке нерудных (щебня, песка, гравия, песчано-гравийной смеси);

2. производство конструкций и изделий из бетона и сборного железобетона (сваи, балки, прогоны, ленты перекрытий, балконные плиты и др.);

3. производство асфальта;

4. производство деревянных строительных конструкций и изделий (оконные и дверные блоки, встроенные шкафы и их элементы, погонажная продукция);

5. функции инподрядчика;

6. земляные работы (планирование площадей, разработка грунта бульдозером, экскаватором, укрепление и уплотнение грунтов);

7. возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений.

Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основе договоров.

На своем балансе ГУП ДРСУ - 3 имеет два асфальтобетонных завода (эксплуатируется один), одну камнедробильную установку, 11 карьеров грунта камня.

Таблица 2.1 Производимые работы за 2010 год

Вид работ	Объем работ, кв. м.	Стоимость работ, т. р.
1. Строительство участка автодороги 639 - 646 км	2255,22	7880,64
2. Устройство дорожной одежды из щебня толщиной 20 см на мосту	343,8	56,450
3. Содержание дороги (очистка проезжей части, удаление снежного наката, россыпь противогололедного материала и др.)	-	7767,8
4. Реконструкция участка 719 - 721 км	167,1	1848,7
5. Реконструкция участка 639 - 643 км	334,2	3409,4
6. Содержание дороги (очистка от грязи проезжей части и тротуаров, ремонт железобетонных ограждений, мытье мостов поливалочной машиной)		58873

Асфальтобетонный завод (АБЗ) расположен на 719 + 4 км вправо от автодороги. На АБЗ выпускаются горячие асфальтированные смеси и черный щебень в общем объеме 16 тыс. тонн в год.

Камнедробильная установка расположена на 723 км автодороги, выпускает дробленый щебень в объеме 40 тыс. мі в год.

Карьеры грунта и каменных материалов расположены на 723, 728, 734, 749, 771, 765, 779, 792, 801, 807, 813 км автодороги. Возможный объем добычи грунта составляет 200 тыс. мі в год.

Потребность в дорожных машинах и механизмах определена на основании норм, утвержденных Федеральной дорожной дирекцией на 1000 км обслуживаемых автодорог с учетом местных условий эксплуатации. Все это представлено в следующей таблице (2. 2).

Таблица 2. 2 Потребность в дорожных машинах и механизмах

Наименование машин и оборудования	Потребное количество	Фактическое наличие	Обеспечение в %
1. Автомобили бортовые	2	-	0
2. Седельные тягачи	1	-	0
3. Автомобили самосвалы	9	9	100
4. Автомобили с роспуском (лесовозы)	1	-	0
5. Автомобили бензовозы	1	-	0
6. Автомобили легковые	3	3	100
7. Автомобили водовозы	3	-	0
8. Автобусы, автомобиль «Вахта»	3	3	100
9. Машина для разметки дорог	1	1	100
10. Машина для текущего ремонта дорог	2	-	0
11. Автомобиль КДМ	8	11	100
12. Автомобиль «Дорожная служба»	3	2	67
13. Станция ТО дорожная машина	1	-	0
14. Автотопливозаправщики	1	1	100
15. Ассенизационная машина		1	50
16. Мусоровозы	1	-	0
17. Автокраны	1	1	100
18. Автогрейдеры	5	5	100
19. Грейдеры прицепные	3	3	100
20. Тракторы	3	3	100
21. Бульдозеры	4	4	100
22. Погрузчики ковшевые	3	2	67
23. Погрузчики вилочные	1	-	0
24. Экскаваторы емкостью ковша 0,25 мі	2	1	50
25. Экскаваторы емкостью ковша до 1 мі	2	1	50
27. Катки легкие и средние	2	-	0
28. Прицепы тяжеловозы	1	1	100
29. Оборудование для бурения ям	1	-	0
30. Компрессор передвижной	1	-	0
31. Передвижной котел для разогрева битума	1	-	0
32. Дробильно-установочные обстановки	1	1	100
33. Асфальтосмесители	1	1	100

Обобщенную картину процесса движения и обновления основных средств в разрезе стандартных классификационных групп можно получить из данных формы № 5 приложения к балансу предприятия «Амортизируемое имущество». (См. таблица 2. 3)

Таблица 2. 3 Выписка из формы № 5 приложения к балансу «Амортизируемое имущество» за 2010 год

Наименование	Код строки	Остаток на начало года	Поступило	Выбыло	Остаток на конец года
Здания	361	18724	-	193	18531
Сооружения	362	1665	-	-	1665
Машины и оборудование	363	8409	1902	368	9943
Транспортные средства	364	2660	1363	228	3795
Другие виды основных средств	369	80719	-	75693	5026
Итого, в том числе: производственные непроизводственные	370 371 372	1121177 31854 80323	3265 3265 -	76482 789 75693	38960 34330 4630

В таблице 2. 4 приведен «горизонтальный» анализ показателей движения основных средств.

В динамике изменений отрицательной тенденции является определяющий рост непроизводственных фондов в сравнении с производственными.

Таблица 2. 4 Анализ движения основных средств («горизонтальный» анализ)

Наименование	Изменения за год
	Абсолютное	В % на начало года	В % к изменению по строке
Здания	-193	103	0,264
Сооружения	-	-	-
Машины и оборудование	1534	18,2	-2,1
Транспортные средства	1135	42,67	-1,55
Другие виды основных средств	-75693	-95,01	103,38
Итого, в том числе: производственные непроизводственные	-73217 2476 -75693	62,27 7,77 -94,23	100 -3,38 103,38

При анализе состава и движения основных фондов отчетные данные рассматриваются в динамике по сравнению с прошлым годом.

Анализ движения основных фондов проводится по следующим коэффициентам:

При анализе рассчитываются обратные коэффициенты:

· коэффициент интенсивности обновления = 11,9 лет

· темпы интенсивности выбытия = 1,47 год

Расчеты показывают высокую долю выбывших средств и низкую поступивших, не наблюдается в течении года прирост основных фондов и обновление их последует только примерно через 12 лет.

Еще более содержательной является информация, полученная в результате проведения методики «вертикального» анализа отчетности о движении основных средств (таблица 2. 5).

«Вертикальный анализ» представляет собой расчет и оценку структуры и структурных изменений в составе основных средств.



Таблица 2. 5 Анализ изменений в структуре основных средств («вертикальный анализ»)

Показатели	На начало года	На конец года	Изменение за год
	Всего	В % к строке	Всего	В % к строке	В % к началу года	В % к итогу
Здания	18724	16,691	18531	47,56	-103	30,87
Сооружения	1665	1,482	1665	4,27	-	2,788
Машины и оборудование	8409	7,496	9945	25,52	18,2	18,024
Транспортные средства	2660	2,371	3795	9,74	42,67	7,361
Другие виды основных средств	80719	71,96	5026	12,91	-95,01	-59,05
Итого, в том числе: производственные непроизводственные	112177 31854 80323	100 28,4 71,6	38960 34330 4630	100 88,12 11,88	62,27 7,77 -94,23	- 59,72 -59,72

Как следует из таблицы 2. 5 доля производственных фондов за отчетный период возросла почти на 60 %, в том числе машин и оборудования на 18,024 %. Активная часть основных средств возросла с 28,4 % до 88,12 %. Все это является положительной тенденцией для повышения эффективности производства и использования основных средств.

В повышении эффективности производства важную роль играют вспомогательные цехи и хозяйства.

Вспомогательное хозяйство ГУП ДРСУ - 3 включает:

· камнедробильный участок;

· лесопильный цех;

· дробление щебня;

· прочее подсобное хозяйство;

· автотранспорт грузовой;

· прочий автотранспорт;

· ремонтно-машинная мастерская;

· котельная;

· электростанция.

Основной задачей вспомогательных цехов и участков является современное и качественное обслуживание основного производства, создание условий для бесперебойной работы с наименьшими затратами.

Доля затрат на основное и вспомогательное производство в 2010 году составила соответственно 66,02 % и 33,98 %.

Экономическая характеристика предприятия ДРСУ - 3 представлена в таблице 2. 6.

Таблица 2. 6 Показатели деятельности предприятия

Показатели	Значения
	2009 год	2010 год
1. Выручка от реализации, тыс. руб	9940	12757
2. Себестоимость работ, т. р.	8916	9687
3. Прибыль (убыток) от реализации, т. р.	1024	3070
4. Чистая прибыль	-1186	2229
5. Нераспределенная прибыль (убыток), т. р.	-16439	-76865
6. Численность занятых, чел.	135	135
7. Производительность труда, р.	73,63	94,5
8. Трудоемкость, р.	0,4	0,5
9. Стоимость ОПФ, т. р.	86270	21543
10. Фондоотдача, р.	0,115	0,59
11. Объем производства, т. р.	9439,9	12655,3
12. Рентабельность основной деятельности	0,115	0,32
13. Рентабельность продукции	0,103	0,24

Более подробная характеристика экономического и финансового положения ГУП ДРСУ - 3 будет рассмотрена в следующем пункте данной главы.

2.2 Финансовый анализ деятельности предприятия

Анализ финансового состояния предприятия проводится поэтапно с экспресс-анализом, который позволяет выявить узкие места в работе предприятия. На основе результатов экспресс-анализа осуществляется более углубленный анализ работы предприятия.

Таблица 2. 7 Экспресс-анализ финансового состояния предприятия

Направление анализа	Показатели	Расчет по предприятию
		2008	2009	2010
I. Оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования
1. Оценка имущественного потенциала	Величина основных фондов и их доля в общей сумме активов Коэффициент износа Общая сумма хоз. средств, находящихся в распоряжении предприятия	88785,381 0,799 0,78 112857,552	74931,258 0,74 0,77 97602,757	21543 0,19 0,55 39004
2. Оценка финансового положения	Величина собственных средств и их доля в общей сумме источников Коэффициент покрытия Доля собственных оборотных средств Доля долгосрочных заемных средств в общей сумме источников Коэффициент покрытия запасов	95782,595 0,86 0,584 0,34 - 11,75	86745,101 0,85 0,4 1,35 - 4,28	93313 0,83 0,57 7,83 0,02 5,37
3. Наличие «больных» статей в отчетности	Убытки Ссуды и займы, не погашенные в срок Просроченная дебиторская и кредиторская задолженность Векселя, выданные, полученные, просроченные	9386,331 - - -	16439,439 - - -	78226 - - -
II. Оценка результативности финансово-хозяйственной деятельности
1. Оценка прибыльности	Прибыль от реализации Балансовая прибыль Чистая прибыль Рентабельность общая Рентабельность основной деятельности	-3084,320 -3084,320 -3084,320 -0,54 -0,35	1023,539 -1091,439 -1186826 0,1 0,115	3070 2713 1119 0,24 0317
2. Оценка динамичности	Темп роста выручки Темп роста балансовой прибыли Темп роста активов Оборачиваемость активов Продолжительность операционного и финансового цикла (дн.) Коэффициент погашения дебиторской задолженности	0,63 571 0,76	0,754 -0,64 -0,35 1,72 209 2,97	0,28 -3,48 0,58 1,4 257 1,93
3. Оценка эффективности использования экономического потенциала	Рентабельность авансированного капитала Рентабельность собственного капитала	-0,5 -	-0,46 -	0,87 -

На основе проведенного анализа выявились следующие положительные и отрицательные моменты:

1. снижение величины основных фондов и их доли в общей сумме активов, вызванное переоценкой основных средств в 2010 году;

2. значительно уменьшалась общая сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия, по сравнению с 2008 годом более, чем в 4 раза;

3. отрицательным моментом также является низкий коэффициент покрытия, установленная норма которого должна быть более либо равна 2, в данном случае коэффициенты меньше более, чем в 4 раза, то есть предприятие имеет очень малую вероятность рассчитаться по своим долгам текущими активами;

4. постепенно увеличивающаяся доля собственных оборотных средств - накопительное явление в работе предприятия;

5. наиболее отрицательный момент - это увеличивающиеся с каждым годом убытки;

6. что же касается результативности финансово-хозяйственной деятельности, то здесь к 2010 году имеются положительные сдвиги: это и увеличивающаяся прибыль от реализации, и балансовая прибыль, и чистая прибыль, и рентабельность общая и от основной деятельности;

7. в то же время идет полное несоблюдение «золотого правила», где темпы роста балансовой прибыли должны быть больше темпов роста выручки, она в свою очередь, больше темпов роста активов, которые составляют более 100 %;

8. наблюдается низкая оборачиваемость активов, то есть текущие активы совершили только 1,72 и 1,4 раза оборот в 2009 и 2010 годах соответственно и практически ни разу в 2008 году, эти обороты продлились в 2008 571 день (0,63 оборота), 209 дней в 2009 году и 257 дней в 2010 году;

9. рентабельность авансированного капитала имеет положительную тенденцию к увеличению;

10. рентабельность собственного капитала не наблюдается в связи с отсутствием средств на счетах 640, 650, 660 - «Доходы будущих периодов», «Фонды потребления», «Резервы предстоящих расходов и платежей» соответственно.

Таким образом, на предприятии сложилась неблагоприятная ситуация, значения большинства показателей намного ниже нормы. Более детальный анализ возникшего положения будет проведен в следующих пунктах главы.

2.3 Анализ финансовой устойчивости предприятия

Для определения финансовой устойчивости предприятия используются показатели, приведенные в таблице 2. 14.



Таблица 2. 14 Анализ финансовой устойчивости

Показатель	Значение коэффициента	Вывод
	2009 год	2010 год
1. коэффициент автономии	0,86	0,83	Предприятие считается автономным, так как показатель больше установленной нормы (больше 0,5)
2. коэффициент финансовой зависимости	1,16	1,2	Происходит незначительное увеличение доля заемных средств
3. коэффициент соотношения собственных и заемных средств	0,17	0,171	Предприятие не зависит от заемных средств
4. коэффициент обеспеченности текущих активов	1,35	7,5	Оборотные средства сформированы за счет собственных источников
5. коэффициент маневренности капитала	0,000029	0,000023	В абсолютно ликвидной форме находится незначительная часть собственного оборотного капитала
6. индекс постоянного актива	0,86	0,23	В 2010 году коэффициент меньше нормы, то есть меньше 0,5, поэтому целесообразно привлечение долгосрочных заемных средств для увеличения имущества производственного назначения
7. коэффициент рентабельной стоимости имущества	0,74	0,19	В 2010 году наблюдается резкое снижение коэффициента ниже нормы (0,5), то есть средства производства составляют небольшую долю в стоимости имущества

плате составил - 1268,72 тыс. руб., материальным затратам - 280,44 тыс. руб., оборотным средствам - 1722, 04 тыс. руб.

В результате проведенного финансового анализа работы ГУП ДРСУ - 3 выявились, что оно находится в неблагоприятном положении. Картину состояния предприятия довершает диагностика кризисного состояния.



2.4 Диагностика кризисного состояния

Диагностика кризисного состояния предприятия строится на инструктивно-методических материалах Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) предприятий РФ.

Таблица 2. 19 Диагностика кризисного состояния

Показатель	Значение	Вывод
	2009 г.	2010 г.
	На начало года	На конец года	На начало года	На конец года
1. Коэффициент текущей ликвидности	0,58	0,4	0,4	0,57	Значение меньше нормативного, предприятие неплатежеспособно по первому признаку
2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,34	1,35	-1,49	7,54	Доля оборотных средств сформирована за счет источников собственных средств; значения больше нормативного (0,1), за исключением на начало 2010 года
3. Коэффициент восстановления платежеспособности		0,31		0,33	Меньше нормативного (1), следовательно у предприятия восстановление платежеспособности в ближайшие 6 месяцев невозможно

На основании анализа возможно сделать вывод о вероятности банкротства. Для более точной оценки можно воспользоваться коэффициентом, рассчитываемым при помощи «z - счета» Е. Альтмана:

Вероятность банкротства может быть определена по таблице 2. 20:



Таблица 2. 20 Определение вероятности банкротства

z-счет	Вероятность банкротства
1, 8 и менее от 1, 81 до 2, 7 от 2, 8 до 2, 9 3, 0 и выше	Очень высокая Высокая Возможная Очень низкая

«z-счет» для предприятия ДРСУ - 3 на конец 2010 года составляет:

z-счет = 0,098 + 0 + 0,91 +0,85 + 0,1141 = 1, 1531,

то есть вероятность банкротства очень высокая.

Проблемная область предприятия

Деятельность ГУП ДРСУ - 3 в 2009 году не принесла прибыли от финансово-хозяйственной деятельности. Низкая обеспеченность ликвидными средствами, увеличение отвлеченных средств, снижение платежеспособного спроса послужили основными причинами, привлекшими к этому. В 2010 году предприятие незначительно улучшает свои показатели, наращивает оборачиваемость используемого капитала, привлекает долгосрочные заемные средства, но все возрастающее значение отвлеченных средств не только начисто «съедает» полученную в 2010 году чистую прибыль, но и приводит к убытку, в итоге - финансовая зависимость, снижается финансовая устойчивость. Предприятие испытывает нехватку ликвидных средств и не в состоянии рассчитаться по всем своим обязательствам, не реализуя постоянные активы, то есть на текущий момент ГУП ДРСУ - 3 неликвидно и не платежеспособно, находится в финансово-экономическом кризисе.

В нынешних сложных финансово-экономических условиях, при падении платежеспособного спроса на работы, оказываемые ДРСУ - 3, большой зависимости предприятия от бюджетных дотаций и госзаказов, год от года сокращающихся, встает необходимость в выработке мер по поводу предприятия из кризиса, которые будут рассмотрены в третьей главе.

Глава 3. Работка и внедрение мероприятий по выходу предприятия из кризисной ситуации

3.1 Выбор и обоснование стратегии управления предприятием в кризисной ситуации

Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики.

По характеру мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной (рис. 3.1), поскольку она основана на проведении сберегательных мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий среди которых следует отметить: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытку улаживания дел с кредиторами (отсрочку долгов) и с поставщиками и другие мероприятия.

Для наступательной тактики характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае не ряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий [13].

Для выбора той или иной стратегии управления необходимо ознакомиться с экономическим потенциалом предприятия. он характеризуется несколькими основными чертами.

Черта первая. Экономический потенциал предприятия оценивается его реальными возможностями в избранной сфере деятельности.

Черта вторая. Возможности каждого предприятия (ГУП ДРСУ в том числе) в сильной мере зависят от наличия у него ресурсов и резервов как вовлеченных, так и не вовлеченных в производство.

Черта третья. Экономический потенциал предприятия определяется не только имеющимися ресурсами и возможностями, но и деловыми качествами работающего на нем персонала. И, прежде всего профессиональные способности менеджеров, их умение организовать выпуск продукции, приносящий максимальный доход.

Сегодня модель экономического потенциала предприятия можно представить так:

Человеческий Основной Оборотный

капитал = + капитал + капитал

Модель экономического потенциала любого предприятия, в том числе и ГУП ДРСУ - 3, определяется:

Объемом и качеством имеющихся резервов (численность занятых и их профессиональные способности; основные производственные и непроизводственные фонды; оборотные фонды; материальные запасы; финансовые и нематериальные ресурсы - лицензии, патенты, технологии информация);

Инновационными и другими способностями (то есть способностями предприятия к обновлению производства, смене технологии, структуры управления и тому подобное).

К основным показателям, характеризующим использование ресурсного потенциала предприятия, можно отнести ресурсоемкость и ресурсоотдачу.

В общем виде стратегия эффективного хозяйствования может быть выражена следующим образом, Дс и Рс - соответственно совокупные доходы, остающиеся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и добровольных отчислений, и совокупные ресурсы (человеческий капитал и оборотный капитал) предприятия в стоимостной оценке [31].

Стратегия хозяйствования на ДРСУ - 3 неэффективна и требует совершенствования безубыточности производства.

Для выбора стратегии, приносящей эффективность предприятию ДРСУ - 3, какой она будет оборонительной (защитной), наступательной или смешанной, необходимо провести анализ безубыточности производства.

В целях изучения зависимости между изменениями объема производства, совокупного дохода от продаж, расходов и чистой прибыли проводят анализ безубыточности производства. При этом особое внимание уделяется анализу выпуска продукции, что позволяет руководству предприятия определить («мертвые») точки объема производства. Критической является такая точка объема продаж, при которой предприятие имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции. В этой системе нет ни прибыли, ни убытков.

Анализ безубыточности производства определяет зависимости между объемом продаж, расходами и прибылью в течении короткого промежутка времени. Период, в течении которого по результатам анализа даются рекомендации, ограничен имеющимися в данное время производственными мощностями.

В международной практике используют три метода определения критической точки: управление, маржинальный доход, графическое изображение.

Метод управления основан на исчислении чистой прибыли по формулам:



Выручка от Переменные затраты Постоянные Чистая прибыль

реализации - за этот же объем - затраты = от реализации

продукции реализации общей суммы продукции

Таблица 3. 1 Показатели работы предприятия ДРСУ - 3 за 2010 год

Показатель	Величина
1. Объем реализации, кв. м.	3686,1
2. Цена за кв. м., т. руб.	3,46
3. Переменные расходы на кв. м., т. руб.	1,753
4. Переменные расходы на весь объем реализации, т. руб.	6463,46
5. Постоянные расходы, т. руб.	3223,54
6. Маржинальный доход, т. руб.	6223,54
7. Выручка от реализации, т. руб.	12757
8. Чистая прибыль, т. руб.	3070

Чистая прибыль = 3686, 1 * 3, 46 - 3686,1 * 1, 753 - 3223, 54 = 3070 т. р.

Если через Х обозначить какой-то объем производства (количество квадратных метров), при котором предприятие имеет затраты, равные выручке, получим уравнение:

3,46 Х - 1,753 Х = 3223,54

Х (3,46 - 1,753) = 3,223,54

Х = 1888,4 КВ. м.,

То есть критический объем производства для ДРСУ - 3 равен 1888,4 кв. метра.

Графический метод выявляет теоретическую зависимость совокупного дохода от реализации, издержек и прибыли от объема производства на основе построения графиков безубыточности - это график линейной зависимости совокупного дохода и совокупных издержек от изменения объема производства.

Основанием для анализа служит расчет точки безубыточности (критической точки). Зона прибыли и зона убытков распространяется направо и налево от критической точки (рис. 3. 2).

На графике представлена одна точка безубыточности В и приемлемый диапазон объем производства. При этом линия АК показывает постоянные затраты, АД - совокупные издержки, отрезок КД характеризует величину переменных затрат, ОС - выручка от реализации продукции [15].

Если выручку представить как произведение цены продаж единицы продукции (Р) и количества проданных единиц (q), а затраты пересчитать на единицу продукта, то получим развернутое уравнение:

Р * q = Zc + Zv * q

где с - постоянные расходы на весь объем производства продукции;

q - переменные расходы в расчете на единицу изделия.

где: q - объем производства продукции;

d - маржинальный доход на единицу изделия, т. р.

q = 1888, 4 т. руб.

расчет критического объема выручки (реализации). Для определения критического объема реализации используются уравнения критического объема производства

3. расчет критического уровня постоянных затрат.

Для расчета используется исходная формула выручки.

N = Zcost + Zvar

Отсюда имеем

Zc = N - Zvar = p q - Zv q = q (1 - Zv), то есть Zcost = q d

Zcost = 6223,54 т. руб.

4. расчет критической цены реализации. Цена реализации определяется исходя из заданного объема реализации и уровня постоянных и переменных затрат в расчете на 1 мІ.

Таким образом, для того, чтобы предприятие не несло убытков критический объем производства должен составить не выше 1888,4 кв. м., объем выручки от реализации при этом 6606, 007 т. р., объем критического уровня постоянных затрат не превышать должен маржинального дохода, то есть 6223,54 т. руб., критическая цена реализации 2, 63 т. руб. за квадратный метр, уровень маржинального дохода критический не должен превышать 25, 3 % от выручки.

Предприятие ДРСУ - 3 выполняет объем производства работ выше критического, но, тем не менее, находится в критической ситуации, поэтому необходимо проверить издержки, прибыль и объем производства на оптимальность [42].

Оптимизация прибыли, издержек и объема производства.

Объем производства продукции, цена продаж и издержки находятся в определенной функциональной зависимости друг от друга. Поэтому получение максимальной прибыли возможно при определенных сочетаниях между этими величинами. При принятии решений, нацеленных на увеличение прибыли предприятия, необходимо учитывать предполагаемые величины предельного дохода и предельных издержек. Предельный доход - это прирост выручки от реализации на единицу прироста количества производимого продукта. Соответственно предельные издержки равны приросту затрат на производство продукции, приходящемуся на единицу прироста количества продукта. Чтобы прибыль была максимальной, необходимо равенство предельных издержек и предельного дохода.

Введем следующие условные обозначения:

Q -количество товара;

Р - цена единицы товара;

Q * Р - доход (выручка) от реализации товара;

С - издержки производства (затраты);

R - прибыль от реализации.

Тогда стремление получить максимальную прибыль может быть представлено в формальном виде следующей функцией:

R (Р * Q) - С = max

Отсюда следует, чтобы прибыль была максимальной необходимо равенство предельных издержек и предельных доходов. Это соотношение позволяет найти оптимальный размер объема производства при известных функциях спроса Р = f (Q) и издержек С = q (С) [16].

Проведем анализ на оптимальность объема производства по предприятию ДРСУ - 3. Предварительно сделаем необходимые выписки исходных данных для последующих расчетов (таблица 3. 2).

Таблица 3. 2 Исходные данные для анализа

Показатель	Значение по годам
	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1. Производство продукции в натуральном выражении (Q), кв. м.	1935,12	3394,2	3686,1
2. Цена единицы продукта (Р), т. руб.	2,93	2,93	3,46
3. Затраты (издержки производства) по полной себестоимости (С), т. руб.	8751	8916	9687
4. Выручка от реализации (Р * Q),т. руб.	5667	9940	12757
5. Прибыль (R), т. руб.	-3084	1024	3070

Анализ зависимости между ценой продукта и его количеством в динамике позволяет выбрать для функции спроса линейную форму вида P = a0 + a1Q. По методу наименьших квадратов определяются неизвестные параметры a0 и a1 на основе составления и решения системы нормальных уравнений вида



Таблица 3. 3 Анализ оптимальности показателей

Показатель	Фактически 2010 г.	Оптимум	Отклонение
1. Показатель продукции в натуральном выражении, кв. м.	3686,1	5190,582	1504,482
2. Цена единицы продукции, т. руб.	3,46	3,54878	0,08878
3. Затраты по полной себестоимости, т. руб.	9687	9989,155	302,155
4. выручка от реализации, т. руб.	12757	18420,233	5663,233
5. прибыль, т. руб.	3070	8431,078	5361,078

Применение предельного анализа показывает, что у предприятия имеются возможности увеличить прибыль на 5361, 078 т. руб. (40,815 %) за счет увеличения объемов производства и реализации продукции. При этом затраты предприятия возрастут всего на 302, 155 т. руб., или примерно на 3,1 %. Оптимальная цена продукта составит 3, 54878 т. руб, что выше фактической цены на 2, 6 %.

Предприятие может в перспективе придерживаться стратегии, направленной на рост объемов производства, однако необходимо при этом сохранить достигнутый уровень затрат на производство или увеличить его лишь до оптимального уровня.

Таким образом, на основе проведенного анализа во второй главе, анализа безубыточности производства и оптимизации в третьей главе пришли к выводу, что для предприятия ДРСУ - 3 приемлема смешанная стратегия управления кризисной ситуацией, то есть защитные мероприятия сопровождаются наступательными: ростом объема производства до оптимального, разработка маркетинговых программ и др. защитные мероприятия включают сокращение затрат.

3.2 Активизация сбытовой деятельности предприятия

Для большинства российских предприятий и ГУП ДРСУ - 3 не является исключением, характерны общие проблемы, связанные с «наследием прошлых лет». Однако главной проблемой этих предприятий является практически полное отсутствие планов маркетинга и развития предприятия, преимущественно из-за существовавшего ранее и частично сохраненного госзаказа.

Поэтому для предприятия ДРСУ - 3 необходимо совершенствовать систему планирования и контроля посредством использования маркетинговых элементов и методов прогнозирования объемов сбыта (реализации) продукции, работ, услуг.

План реализации продукции должен разрабатываться на основе плана маркетинга.

План маркетинга включает в себя следующие разделы:

1. Свод контрольных показателей;

2. Изложение текущей маркетинговой ситуации;

3. Перечень опасностей и возможностей;

4. Перечень задач и проблем;

5. Стратегия маркетинга;

6. Программа действий;

7. Бюджет маркетинга;

8. Контроль за исполнением намеченного.

В сводке контрольных показателей дается краткая характеристика основных целей и рекомендаций, о которых пойдет речь в плане.

Изучение текущей маркетинговой ситуации представляет описание характера целевого рынка и положение предприятия на этом рынке.

Перечень опасностей и возможностей должен включать все опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром, все важные события, которые могут сильно сказаться на предприятии.

Перечень задач и проблем должен разрабатываться после изучения опасностей и возможностей и формироваться в виде целей, которых предприятие стремится достичь за период действия плана.

Стратегия маркетинга предполагает разработку конкретных стратегий по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Программа действий означает превращение стратегии маркетинга в конкретные программы действий.

Бюджет маркетинга разрабатывается на основе вышеперечисленных пунктов плана маркетинга, по сути они являются прогнозом прибылей и убытков.

В последующем разделе плана должен излагаться порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного [21].

Исходя из необходимости введения в работу отдела сбыта вышеперечисленных мероприятий по повышению объема производства и сбыта целесообразно провести разработку плана маркетинга ГУП ДРСУ - 3 следующим образом.

План маркетинга.

сводка контрольных показателей: маркетинговый план призван обеспечить значительный рост продаж и прибыли предприятия по сравнению с прошлым годом, контрольный показатель продаж определен в размере 5190, 582 кв. м. или 18 420, 233 тыс. руб., это будет оптимальная величина объема реализации (см. табл. 3. 3), что равняется приросту в 44, 39 %. Этот рост представляется возможным благодаря наметившейся стабильной тенденции роста прибыли от реализации (см. табл. 3. 2 ). Планируемый размер текущей прибыли 8 431, 078 т. руб. Эти цели должны быть достигнуты с помощью бюджета в размере 368, 4 т. руб., выделяемого на стимулирование сбыта, что составляет 2 % от запланированной суммы продаж. Размер бюджета на рекламу - 552, 6 т. руб., что составляет 3 % от запланированной суммы продаж.

Опасности и возможности.

Наиболее вероятной опасностью является то, что на современном этапе основные потребители, оказываемых ДРСУ - 3 услуг, переживают кризисное состояние, то есть платежеспособного спроса, что в свою очередь ведет к сокращению объемов потребления. Но предприятие имеет возможность расширения рынка за счет привлечения новой клиентуры.

задачи и проблемы.

Таким образом, главной задачей по реализации данного вида продукции является завоевание высокой доли рынка, 40 % прибыльности и 40 % уплаты налогов.

Здесь возникает ключевая проблема; каким образом можно добиться увеличения доли рынка? Данная проблема должна решаться с помощью применения определенной стратегии маркетинга.

Стратегия маркетинга.

Для реализации своих услуг (строительство и реконструкция дорог, приготовления и дробления щебня, столярные услуги в лесопильном цехе и другие) наиболее подходящей является стратегия глубокого внедрения на рынок за счет стимулирующих сбыт мероприятий. Данные мероприятия должны включать:

Организацию рекламы на телевидении и в прессе;

Стимулирование собственного специалиста путем выплаты премий за активную работу по поиску новых потребителей.

программа действий.

В 2011 году необходимо усилить стимулирование сбыта путем проведения следующих мероприятий:

1). Установить скидки постоянным клиентам в размере 5 % от стоимости работ;

2). Организовать рекламные мероприятия:

провести рекламную компанию в прессе: дать объявление об оказании своих услуг населению и организациям в местной газете «Маркет» и районной газете «Алданский рабочий» с периодичностью один раз в месяц;

сделать рекламные объявления по томмотскому телевидению «ЭРЭЛ» бегущей строкой.

3). В качестве стимулирования специалисту по сбыту установить ежемесячную премию в размере 20 % от заработной платы работника для улучшения качества сбытовой работы.

Бюджет маркетинга.

Бюджет маркетинга представлен в таблице 3. 4.

Таблица 3. 4 Бюджет маркетинга

Показатель	Сумма, т. р.
1. Объем продаж	18420
2. Затраты на маркетинг:
2. 1 Стимулирование сбыта	184,2
2. 2 Реклама	368,4
2. 3 Маркетинговые исследования	184,2
3. Заработная плата специалиста по сбыту (месячная)	2,5872
Годовая	31,0464
Отчисления (38,5 %)	11,95
4. Покупка компьютера	17
5. Стоимость 1 квт/часа электроэнергии	0,7
6. Затраты на электроэнергию	0,37191
7. Амортизация	1,7
8. Затраты в год (3 + 4 + 5 + 6 + 7)	62,06831
Итого затрат	736,8

Данная таблица строится на основе следующих вычислений. Как уже указывалось, предполагаемый объем производственных работ и продукции составит 18 420 т. руб. Из объема продаж необходимо вычесть издержки производства, которые предположительно составят 9989 т. руб., получим предполагаемый размер прибыли 8 431 т. руб. Расходы на стимулирование сбыта, рекламу и маркетинговые исследования желательно распределить 1 %, 2 %, 1 % от предполагаемого объема продаж соответственно.

Расходы по заработной плате рассчитываются по формуле:

ЗП = оклад + коэффициент + надбавка + премии - подоходный налог

ЗП = 980 + 686 + 784 + 490 - 352,8 = 2587,2 руб.

ЗП годовая = 12 * 2587,2 = 31,0464 т. руб.

Отчисления соответственно составят 11,95 т. руб.

Для функционирования специалиста по сбыту (маркетингу) необходимо приобретение одного компьютера.

Потребляемую электроэнергию можно рассчитывать по формуле:

Э = Сэч * Т Р

где: Э - потребляемая электроэнергия;

Т - календарный фонд времени (час.);

Сэч - стоимость 1 кВт/часа электроэнергии;

Р - мощность, потребляемая ЭВМ (0,3 кВт).

Календарный фонд времени составит:

Т = 246дн * 8ч * 1смена = 1968 час.

На профилактические работы отводится 10 % от всей работы, то есть 197 час.

Тогда

Т = 1968 - 197 = 1771 час.

Потребление элекроэнергии составит:

Э = 0,7 * 1771 * 0,3 = 371,91 руб

Амортизационные отчисления составят 10 % от первоначальной стоимости ЭВМ:

Суммарные затраты в год внедрения мероприятий по увеличению объема сбыта и приглашения специалиста будут:

З = 184,2 + 368,4 + 184,2 + 31,0464 + 11,95 + 17 + 0,37191 + 1,7

З = 736,8 т. руб.

Таким образом, общий бюджет по маркетингу составит 4 % от предлагаемого объема реализации.

8. Порядок контроля намеченных мероприятий.

Средства на маркетинг целесообразно разбить по кварталам, что позволит оценить результаты, которые будут достигнуты в рамках отдельного отрезка времени и выявить производства, которые не могут достичь поставленных перед ними целей.

На основе плана маркетинга специалист по организации сбыта сможет разрабатывать более конкретные планы реализации услуг, работ и продукции.

Проведем расчет экономического эффекта от введения в организационную структуру специалиста по маркетингу и рекламе.

Доход от внедрения предложений будет выражаться предположительно в увеличении объема продаж (реализации) работ ДРСУ - 3. Основываясь на расчете объемов продаж, можно предположить, что работа нового специалиста приведет к увеличению объема реализации не менее 10 %.

Объем реализации в 1998 году составил 12757 т. руб.

Увеличение объема реализации:

Доход предприятия составит:

1275,7 - 736,8 = 538,9 т. руб.

Срок окупаемости затрат:

538,9 : 1275,7 = 0,58 года

Таким образом, можно сделать вывод о том, что введение в структуру организации специалиста по маркетингу и рекламе, и использования им новых методов управления сбытом, может принести заметные результаты повышения эффективности работы предприятия, улучшение его положения на рынке и общего финансового состояния организации, а также увеличение прибыли от реализации производимой продукции.



Заключение

Кризис предприятия, кризис управления - довольно частое явление в наши дни. Перед многими руководителями встает проблема: как выйти из сложившегося положения, как улучшить свое состояние. Этой проблеме и была посвящена курсовая работа «Управление предприятием в условиях кризиса».

В первой главе рассмотрены теоретические вопросы по данной проблематике. Кризис - случайность или закономерность? Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? На и финансовое, и экономическое многих организаций оказали воздействия внешние факторы. То есть состояние экономики с ее непредсказуемостью, изменчивостью, неопределенностью. Но также многие причины экономического кризиса российских предприятий кроются в них самих. Это неэффективное управление предприятием, и неудовлетворительный маркетинг, высокие издержки производства, устаревшая технология и другие. После выявления причин и факторов появления неблагоприятной ситуации целесообразна разработка путей выхода из нее через систему финансового анализа или стратегическое планирование, возможно через реструктуризацию или наиболее эффективную систему банкротства, а если это инвестиционный кризис, то это может быть и выработка комплекса мер по созданию реального и долговременного хозяина предприятия, и выявление резервов основного и оборотного капитала и многие другие мероприятия, которые бы, по мнению руководства, считались бы эффективными и необходимые для данного предприятия, так как каждая кризисная ситуация специфична и требует своего подхода.

Вторая глава курсовой работы посвящена объекту исследования - это Государственное унитарное предприятие «Дорожное ремонтно-строительное предприятие №3». Сейчас многие государственные предприятия испытывают трудности (ДРСУ - 3 не является исключением), связанные с зависимостью от госкапвложений, отсутствием государственного субсидирования, платежеспособного спроса. Выживаемость предприятия в тяжелых рыночных условиях зависит в большей мере от самого предприятия, оно предоставлено самому себе. Для детализации причин возникновения кризиса неплатежеспособности проведен финансовый анализ деятельности предприятия, который показал, что на текущей момент ГУП ДРСУ - 3 неликвидно; неплатежеспособно, о чем говорят показатели ликвидности; коэффициент текущей ликвидности составил 0, 57 на конец 2010 г., коэффициент быстрой ликвидности - 0, 42; коэффициент абсолютной ликвидности - 0,001, и находится в финансово-экономическом кризисе о чем свидетельствуют показатели рентабельности, оборачиваемости. Вследствие этого встает необходимость в выработке мер по выводу предприятия из кризиса, которые были представлены в третьей главе.



Список литературы

1. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 8. 01. 98. № 6 - ФЗ // Новое налогообложение в бухучете в России. - 1998. - № 9. - с. 2 - 62.

2. Акопов В. С., Анишин Ю. А., Павлов И. А., Мошенин В. Л. О реструктуризации управления на российских предприятиях в современных условиях // Менеджмент в Росси и за рубежом. - 1998. - № 1, - с. 25 - 30.

3. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - 320 с.

4. Базаров Т., Аксенова Е. Кризисная ситуация в организации. Норма или патология? // Психология в бизнесе. - 1998. - № 1. - с. 65 - 69.

5. Банкротство предприятий: формирование механизма управления // Финансовая газета. - 1994. - Инф. Вып. К № 30, - с. 19 - 21.

6. Банкротство: проблемы. Нормативные акты. Методические материалы и комментарии. Разбор практики. Ответы на вопросы. - М.: Начала - Пресс, 1995. - 192 с.

7. Голубев М. Реструктуризация - главная дорога к росту прибыли // Рынок ценных бумаг. - 1999. № 1. - с. 39 - 43.

8. Городецкий А., Городецкий Д. Управление государственными предприятиями // Экономист, - 1997. - № 10, - с. 17 - 27.

9. Грамотенко Т. А., Мясоедова Л. В., Любанова Т. П. Банкротство предприятий: экономические аспекты. - М.: Издательство ПРИОР, 1998. - 176 с.

10. Грушенко В. И., Фомеченкова Л. В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 1. - с. 31 -38.

11. Евстегнеева Л., Евстигнеев Р. Кризис: траектория преодоления // МЭМО. - 1999. - № 1. - с. 35 - 38.

12. Забелин Л. В., Мошеева Н. К. Основы стратегического управления: Учебное пособие - М.: Маркетинг, 1997. - 195.

13. Зикунова И. В., Кравцов Д. Г., Чернова Т. В. Антикризисное управление: Оценка финансового состояния и оздоровления предприятия: Учебное пособие / Под науч. ред. к. э. н. Т. В. Черновой. - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 1997. - 140 с.

14. Ильдеменов С., Ильдеменов А. Как преодолеть кризис предприятиям // Финансовая газета. - 1997. - № 36. - с. 14.

15. Карпова Т. П. Основы управленческого учета: учебное пособие - М.: ИНФРА - М. 1997. - 392 с.

16. Карпова Т. П. Управленческий учет: учебник. - М.: Аудит, 1998. - 350 с.

17. Ковалев А. И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1995. - 192 с.

18. Козаков В. Н. Специальные экономические предпосылки подготовки специалистов по антикризисному управлению // Юридический мир. - 1998. - № 5. - с. 46 - 48.

19. Кононков Д., Рыжков К. Как выйти из кризиса крупным предприятиям // Проблемы теории и практики управления. - № 4. - с. 88 - 93.

20. Красовский Ю. Д. Формирование службы маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 1998. - № 5. - с. 126 - 142.

21. Кузнецова Л. Г. Организация и планирование маркетинга: учебное пособие: Хабаровск: ХПИ, 1992. - 84 с.

22. Логинов В., Курнышева И. Реструктуризация промышленности в условиях экономического кризиса // Вопросы экономики. - 1996. - № 11. - с. 33 -48.

23. Маркова В. Методические вопросы планирования производства на основе маркетинга // Маркетинг. - 1998. - № 5. - с. 43 - 50.

24. Менеджмент на автомобильном транспорте в условиях рынка: учебное пособие / Под ред. Мирожина Л. Б. - М.: ЭКМИ, 1995. - 120 с.

25. Мильнер Б. Управление: пути преодоления кризиса // Вопросы экономики. - 1997. - № 6. - с. 36 - 48.

26. Нещадин А. и др. Преодоление кризиса в российской промышленности. Финансовое оздоровление и реструктуризация предприятия // Вопросы экономики. - 1997. - № 4. - с. 57 - 67.

27. Норберб Том Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. - 1998, - № 1. - с. 68 - 75.

28. Основы предпринимательского дела: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. Ю. М. Осипова, Е. Е. Смирновой. М.: Издательство БЕК, 1996. - 496 с.

29. Попов Е. Маркетинговые пути выхода из кризиса // Маркетинг, - 1998. - № 6. - с. 75 - 82.

30. Постышев В. Финансовое оздоровление по рыночным рецептам: неплатежи предприятий // Экономика и жизнь. - 1997. - № 43. - с. 3.

31. Предприятие: стратегия эффективного хозяйствования // РИСК, - 1996. - № 10 - 12, - С. 20 -21.

32. Промышленность предприятия России: проблемы преодоления экономического кризиса // Социальные и гуманитарные науки. Сер. 2.: Экономика, - 1998. - № 2. - с. 3 - 12.

33. Ребров С. Реструктуризация управления промышленностью как один из путей выхода из кризиса // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 2. - с. 30 - 34.

34. Риполь-Сарагоси Ф. Б. Санация предприятия банкрота // Бухгалтерский учет. - 1996. - № 7. - с. 64 - 68.

35. Розов Н. А., Розов Ю. Н. Управление производством в дорожном хозяйстве, М.: Транспорт, 1978. - с. 88.

36. Смирнов С., Леднев В. Антикризисное управление: проблемы подготовки кадров // Экономика и жизнь. - 1995. - № 17. - приложение «Ваш партнер - консультант». - с. 24.

37. Томпсон А., Формби Д. Т. Экономика фирмы: учебное пособие. Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 1998. - 544 с..

38. Тренев Н. Н. Механизмы управления предприятием // Аудит и финансовый анализ. - 1998. - № 3. - с. 5 -35.

39. Турчихин Э. Л. Экономика строительства и эксплуатации городских дорог. - М.: Высшая школа, - 1971, - с. 312.

40. Управление финансами предприятия // Журналъ для акционеровъ. - № 2. - 1998. - с. 33 -35.

41. Шабарова Е. А. Управление персоналом в кризисной ситуации // Управление персоналом. - 1998. - № 11, - с. 28 - 29.

42. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА - М, 1996. - с. 176.

43. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. М.: ИНФРА - М, 1997. - с. 343.

44. Экономика, организация и планирование промышленного производства: учебное пособие для ВУЗов / Н. А. Лисицин, Ф. П. Висюлин, В. И. Выборнов и др.; под общ. ред. Н. А. Лисицина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Высшая школа, 1990.

45. Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие / Под ред. проф. Градова А. П. - СПб.: Специальная Литература, - 1995.

46. Менеджмент. Методические указания по написанию и оформлению дипломных работ для студентов специальности 061100 «Менеджмент» дневной и заочной форм обучения. - Хабаровск: ХГАЭП, 1998. - с. 32.

47. Сквозная программа практики для студентов специальности 061100 «Менеджмент» 4 - 5 курсов дневной и заочной форм обучения. - Хабаровск: ХГАЭП, 1997. - с. 40.

48. Бухгалтерский баланс (форма 1) ГУП ДРСУ - 4 за 1996 год.

49. Бухгалтерский баланс (форма 1) ГУП ДРСУ - 4 за 1997 год.

50. Бухгалтерский баланс (форма 1) ГУП ДРСУ - 4 за 1998 год.

51. Отчет о прибылях и убытках ГУП ДРСУ - 4 за 1997 год.

52. Отчет о прибылях и убытках ГУП ДРСУ - 4 за 1998 год.

53. Планово-экономическая документация (сметы, накопительные ведомости, планы и др.) ГУП ДРСУ - 4.

Устав ГУП ДРСУ - 4.

Размещено на Allbest.ru