Финансовый учет

Аренда - предоставление или принятие во временное владение и пользование различных природных и имущественных объектов (земли, помещения, предприятия, и т.д.), а так же иного имущества за определенную договорную плату. Арендодатель может разрешить арендатору сдавать арендованное имущество в субаренду (поднаем) и передавать свои права и обязанности по договору. По срокам аренда бывает краткосрочной и долгосрочной. Произведенное арендатором улучшения является его собственностью (согласно законодательству РФ). Аренда имеет различные виды:

прокат;

аренда зданий и сооружений;

финансовая аренда (лизинг) и др.

Для осуществления эффективной деятельности любому предприятию необходимо проводить анализ своей деятельности в динамике за несколько лет, чтобы была возможность выявить недостатки своей работы и принять меры по их ликвидации. Привлекая заёмные средства, предприятие может быстрее и масштабнее выполнять свои задачи по развитию в соответствии с поставленной целью, то есть осуществлять стратегическое управление. Но, прежде чем прибегнуть к использованию заёмных средств, нужно оценить все внутрипроизводственные возможности.

28) Первый метод - управление затратами по системе «Стандарт-кост».

Термин «стандарт-кост» означает стандартные затраты: стандарт - количество необходимых производственных затрат (материальных, трудовых) для выпуска единицы продукции или заранее исчисленные затраты на производство; кост - это денежное выражение производственных затрат, приходящихся на единицу продукции [3, c. 5].

Система «Стандарт-кост» служит мощным инструментом для контроля производственных затрат. На основе установленных стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат на производство и реализацию продукции, исчислить себестоимость для определения цен, определить сумму ожидаемых доходов в будущем году.

В основе данной системы лежит предварительное (до начала производства) нормирование по статьям затрат: основные материалы, оплата труда основных производственных рабочих, производственные накладные затраты (заработная плата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы, арендная плата, амортизация), коммерческие затраты (затраты по сбыту, реализации продукции).

Следует отметить, что данный метод направлен на постоянный поиск резервов и путей снижения затрат, так как стандарты исчисляются с предположением, что предприятие функционирует в нормальных условиях. Можно сказать, что данные стандарты «идеализированы», то есть представляют тот идеал, к которому стремится предприятие. Однако среда, в которой фирма функционирует, динамична и обладает достаточной неопределенностью, поэтому фактические значения затрат часто превышают стандарты.

К основным преимуществам данного метода можно отнести:

получение информации о стандартных затратах на отдельные виды продукции;

регистрация и учет в оперативном порядке отклонений по местам и причинам их возникновения;

контроль и обобщение данных о фактических потерях и непроизводительных расходах;

поиск резервов снижения затрат;

оценка результатов работы производственных подразделений и предприятия в делом.

Существенным недостатком данного метода является трудность определения и составления стандартов в условиях инфляции и при выполнении большого количества разных по характеру и типу заказов за сравнительно короткое время. Кроме того, стандарты можно устанавливать не на все производственные затраты, в связи с чем на местах всегда ослабляется контроль за ними.

Далее рассмотрим метод управления затратами по видам внутрихозяйственной деятельности (Activity-Based Costing).

В данном методе предполагается, что затраты возникают в результате осуществления внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессов и что конечная продукция создает спрос на определенные виды внутрихозяйственной деятельности.

При использовании данного метода формирование информации о затратах проходит три стадии:

1.определение величин расхода ресурсов по организационным подразделениям предприятия (по филиалам, структурным подразделениям, отделам, цехам, участкам);

2.на основе величин расхода ресурсов рассчитываются затраты по каждому виду внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессу, осуществляемому в одном или нескольких подразделениях предприятия;

3.исходя из величин затрат по отдельным видам внутрихозяйственной деятельности и объемов потребления данной деятельности определяется себестоимость продукции.

Можно выделить следующие основные преимущества данного метода:

выявление дополнительных резервов для снижения затрат в ходе рационализации бизнес-процессов;

высокая точность определения себестоимости продукции;

выявление причинно-следственной взаимосвязи между величиной затрат и процессами, происходящими на предприятии;

улучшение механизма контроля и управления затратами.

Недостатком данного метода является то, что на каждый бизнес-процесс воздействует множество факторов, и зачастую их бывает сложно определить. Особенно сложно определить краткосрочные факторы, воздействующие на бизнес-процессы.

Теперь остановимся на методе целевого калькулирования себестоимости (Target costing).

Целевое калькулирование себестоимости осуществляется на стадии планирования и разработки продукции. Исследованиями установлено, что именно на данном этапе закладывается около 80% затрат по производству. Поэтому здесь имеются наиболее существенные возможности снижения себестоимости. Для их реализации необходимо формирование многомерной прогнозной информации о затратах, что помогает сделать метод целевого калькулирования себестоимости.

Целевое калькулирование себестоимости - подход к определению себестоимости, по которой производство и продажа некоторого продукта с заданными функциональными возможностями и качеством обеспечит желаемый уровень прибыли при предлагаемой продажной цене [1, c. 171].

Данный метод осуществляется по следующим этапам:

1.установление целевой продажной цены продукта исходя из рыночных ожиданий, 2.установление целевого объема производства;

3.определение целевой прибыли с учетом общей стратегии развития предприятия;

4.определение целевой себестоимости, которая рассчитывается как разность между целевой продажной ценой и целевой прибылью;

5.определение целей по сокращению себестоимости путем вычитания текущей плановой себестоимости из целевой и распределения полученной разницы по видам затрат, а также потребительским функциям изделия.

Следует также рассмотреть метод калькулирования непрерывно улучшающейся себестоимости продукции (Kaizen costing).

Калькулирование непрерывно улучшающейся себестоимости продукции является инструментом управления затратами, который применяется на стадии производства и сбыта продукции для обеспечения приемлемого уровня рентабельности продукции и предприятия в целом. Оно дополняет метод целевого калькулирования себестоимости продукции.

На уровне предприятия применение метода кайзен-костинг осуществляется совместно с бюджетированием. Вначале определяется целевая величина улучшения прибыли, которая находится как разность между целевой бюджетной прибылью и оценочной прибылью. Целевой величине улучшения прибыли ставится в соответствие целевая величина сокращения затрат. При этом могут определяться ежегодные целевые нормативы сокращения отдельных элементов и видов затрат. Далее целевые величины сокращения затрат распределяются между подразделениями и отделами предприятия. Подразделениям, запускающим в производство новый вид продукции, устанавливаются более высокие нормативы сокращения затрат. Пониженные нормативы сокращения затрат применяются для подразделений, выпускающих зрелую продукцию и уже выполнивших ряд программ по снижению затрат.

На уровне продукции кайзен-костинг применяется в следующих случаях:

1.при превышении целевого уровня затрат по запущенной в производство новой продукции. Сокращение затрат на стадии производства осуществляется в ходе анализа потребительской ценности продукции. Анализ потребительской ценности позволяет в целях снижения себестоимости произвести пересмотр схемы дизайна продукции при условии сохранения заданных на стадии разработки функциональных возможностей;

2.при снижении рентабельности продукции. Кайзен-костинг позволяет выявить способы восстановления уровня рентабельности или повышения рентабельности в ходе комплексного анализа процесса формирования затрат по тому или иному виду продукции;

3.при поиске резервов снижения затрат по отдельным компонентам выпускаемой продукции. Кайзен-костинг проводится в отношении отдельных компонентов продукции, когда затраты по компоненту занимают значительную долю в общей себестоимости малорентабельной продукции.

30) 1. Метод запланированных затрат -- при определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта.

Плановые затраты формируются в три этапа:

· устанавливаются реалистичные плановые цены на товары и услуги;

· намечается размер прибыли;

· рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт.

Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию.

Для уже выпускаемой продукции в центре внимания оказываются общие затраты -- выявляются факторы их роста и возможности снижения. Например, фирма «Hitachi» увязывает величину общих затрат, связанных с выпуском конкретного продукта, с количеством деталей и узлов, входящих в изделие и наличием нестандартных компонентов. Отсюда вытекает решение, направленное на снижение многообразия и многочисленности деталей и использовании простых массовых деталей.

При разработке новых продуктов маркетологи задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.

Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

2. Метод формирования затрат на основе отдельных процессов. Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия.

Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию.

Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции).

Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

3. Метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат но всему жизненному циклу, включая до- и после производственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции.

При этом необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики.

В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется. Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах.

4. Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

·идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;

· выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;

· разработка мероприятий по достижению цели.

В основе метода -- оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

Предпосылкой анализа должно быть наличие внутри- и вне фирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

5. Метод стратегического управления затратами. Чем отличается стратегическое управление затратами? Это затраты и их анализ, рассматриваемые в более широком контексте, при котором становятся более ощутимыми, четко обоснованными и оформленными основные моменты стратегии организации.

Здесь данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организации перед конкурентами.

Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации. С этой точки зрения стратегическое управление организацией -- это непрерывный процесс, включающий:

· формулировку стратегии

· распространение в организации информации о выработанной стратегии

· выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратегической линии

· разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следовательно, успеха в достижении стратегических целей.

На первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми.

Ни второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятельности и размерам доходов представляют собой один из важных путей, по которым выработанная стратегия распространяется в организации.

На третьей стадии должны быть разработаны конкретные тактические шаги, направленные на поддержание общей стратегической линии, которые затем должны быть сделаны. Бухгалтерский, стратегический учет и анализ уровня затрат и доходов должны являться одним из ключевых элементов при принятии решений о том, какие тактические программы будут наиболее эффективны с точки зрения достижения организацией своих стратегических целей.

На четвертой стадии применение эффективных методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики, в основном, держится на данных управленческого и бухгалтерского учета затрат на производство в сравнении с нормативными, с плановыми сметами расходов и планами по доходам (прибыли). Для чтобы принести максимальную пользу, эти инструменты должны быть точно вписаны в стратегический контекст организации.

Размещено на Allbest.ru