Управление инвестиционным проектом

Единой базой для непрерывного планирования работ по проекту является общий план реализации проекта, на основе которого разрабатывается календарный план работ.

План реализации проекта предполагает разработку исполнительных документов, которые используются с целью обеспечения эффективного результата.

Глубина детализации планирования определяется, главным образом, размерами и сложностью проекта.

План выполнения субконтрактов является частью общего плана реализации проекта и представляет собой совместную стратегию организаций заказчика, генерального подрядчика, субподрядчиков и поставщиков, с помощью которой взаимно увязываются производственные цели этих организаций.

Разработка плана начинается с наиболее полного определения задач, обязанностей и ответственности организаций и отдельных служб заказчика, генподрядчика, субподрядчиков, поставщиков и других сторон.

Затем проводится четкое разделение задач, определяются взаимозависимости между задачами субподрядчиков, поставщиков и других участников. Эти задачи соотносятся с задачами генподрядчика, которые, в свою очередь, увязываются с задачами заказчика.

На основе проведенного разделения задач и обязанностей всех участников проекта анализируются возможные альтернативы заключения субконтрактов на выполнение работ по проекту. Критериями оценки альтернативных вариантов являются возможности субподрядчиков выполнить поставленные менеджером проекта задачи в установленные сроки без превышения максимального уровня издержек.

В процессе разработки плана делается выбор наиболее подходящего типа контракта для каждого субподряда, определяются последовательность, сроки и ответственные лица за подготовку и заключение этих контрактов.

Функциональный план проекта определяет структуру функциональных комплексов работ, сроки и особенности их выполнения.

К функциональным комплексам работ относятся:

материально-техническое снабжение;

строительство;

контроль качества;

сдача проекта в эксплуатацию и его освоение.

В зависимости от особенностей проекта эти комплексы работ могут быть разделены, исходя из условий контрактов, на проектные узлы, комплексы и виды работ, комплексы сдаваемых в эксплуатацию отдельных систем проекта.

Функциональный план проекта состоит из следующих плановых документов:

головного календарного плана проекта;

календарных планов работ ( краткосрочных);

функциональных планов работ.

Головной календарный план проекта

Головной календарный план определяет этапы реализации проекта, которые подразделяются на:

целевые этапы, характеризующиеся определенными сроками выпуска первой продукции, сроками поставки продукции сроками высвобождения необходимых технических средств, площадок и т.п.;

этапы проекта, связанные с началом и завершением функциональных комплексов работ.

Головной календарный план, чаще всего, составляется в форме гистограммы, поскольку разбивки на отдельные работы на этой фазе проекта отсутствует, а конкретные временные ограничения еще не определены. Пример составления календарного плана приведен в Приложении №2.

Краткосрочные календарные планы работ

Краткосрочные календарные планы работ формируются на основе головного календарного плана проекта путем декомпозиции функциональных комплексов работ методом системного анализа, начиная с целевых этапов проекта и заканчивая сдачей проекта в эксплуатацию. В отличие от головного календарного плана, краткосрочные календарные планы имеют четкие временные ограничения для каждого вида работ, причем каждая работа в календарном плане характеризуется временем, необходимым для его выполнения, сроками начала и окончания, требующимися ресурсами, ответственным исполнителем.

Желательно уже на ранних этапах планирования ввести в календарный план стоимостные оценки в дальнейшем периодически уточняемые.

Функциональные планы работ

Функциональные планы работ представляют собой комплекс мероприятий, а также совокупность конкретных технических и управленческих решений по отдельным аспектам и особенностям выполнения всех видов работ на прединвестиционной фазе.

Следует проанализировать взаимосвязи между отдельными работами, чтобы выяснить накладываемые ограничения на каждую работу и всю совокупность работ в целом.

Необходимо отметить, что вышеперечисленные планы постоянно подвергаются изменениям, которые связаны с переоценкой требований, предъявляемых к проекту.

Третий шаг очень короток. После того, как менеджер проекта принял и утвердил планы по проекту, а также решил проблему, связанную с материально-техническим снабжением, он отдает указание о начале строительных работ.

На четвертом шаге осуществляется контроль за осуществлением этих работ и регулируется интенсивность инвестиций.

Процесс выполнения запланированных на прединвестиционной фазе работ может характеризоваться многими параметрами. Однако контроль выполнения проекта по всем этим параметрам совсем не обязателен, так как влияние каждого из них на конечный результат далеко не одинаково. В силу этого контроль на инвестиционной фазе проекта осуществляется обычно по совокупности небольшого числа самых важных параметров. В зависимости от выбранной совокупности показателей, по которым проводится контроль, можно различать системы контроля.

Изменения, зафиксированные системой контроля, должны быть выражены в наглядных и сопоставимых физических показателях, отражающих реальные процессы, происходящие на инвестиционной фазе проекта. Все системы контроля на инвестиционной фазе проекта используют критерии, которые определяют изменения в состоянии проекта.

Наиболее часто применяются следующие 4 критерия определения возникающих изменений:

достижение контрольных точек (этапов) в выполнении календарного плана работ (графика);

расход финансовых средств;

затраты ресурсов и эффективность их использования;

величина полученных доходов.

Наиболее просто планировать и проверять в проекте достижение контрольных точек (этапов), т.к. наступление начала или окончания выполнения каждой работы наиболее наглядно видно при соответствующем ее выделении.

Расход финансовых средств является другим надежным показателем для учета изменений в ходе реализации проекта.

Система контроля проекта, не использующая данные о финансах или, по меньшей мере, о ресурсах, не может быть эффективной, т.к. деньги (первая движущая сила) и ресурсы (вторая движущая сила) всегда должны быть связаны с выполняемыми работами.

Если система контроля имеет подходящий механизм учета того, как рабочие и их производительность влияют на результат, выраженный в стоимости и времени, можно скорректировать условия, вызвавшие неудовлетворительные изменения, манипулируя ресурсами, находящимися в распоряжении менеджера проекта.

Использование показателя получаемого дохода позволяет привести все работы и ресурсы к одному общему знаменателю: процент изменений с учетом времени их выполнения.

Этот показатель позволяет установить в используемой системе контроля такие показатели, как сметная стоимость работ по календарному графику, сметная стоимость выполненных работ, фактические затраты на выполненные работы.

На основе перечисленных показателей определяются и другие показатели, а именно:

отклонения от графика выполнения работ;

отклонения от сметы затрат;

индекс выполнения календарного графика;

индекс интенсивности затрат.

Из-за большой стоимости проектов и необходимости строго контролировать возникновение различного рода отклонений используется количественный анализ выполнения работ по проекту. За много лет выполнения таких проектов для большинства работ выработаны стандартные нормативы, которые базируются на общей стоимости выполняемых работ.

На их основе также возможно осуществление контроля.

Пятый шаг -- регулирование, по своему содержанию идентичен соответствующему шагу на прединвестиционной фазе. Если менеджер проекта считает, что выявленные на предыдущем шаге отклонения основных показателей проекта от плановых незначительны, то выполнение проекта продолжается без изменений. В обратном случае, он принимает решение о корректировки планов выполнения проекта.