В настоящее время система планирования на предприятии ООО «Грифон» не сформирована. Что поставило перед нами задачу разработать систему финансового планирования на предприятии как одного из элементов финансового менеджмента с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Вся плановая работа будет проводиться в программе, совместимой с программой управленческого учета. Планирования будет осуществляться строго в соответствии с разработанным графиком операций.

Согласно сформированной системе планирования, в ней будет несколько уровней:

1. Долгосрочное (стратегическое планирование, рассчитанное на 3 года (2011-2014 гг.), результатом станет стратегический план развития предприятия, который будет содержать основные стратегические цели предприятия, выраженные через финансовые коэффициенты, и пути и методы их достижения. Стратегический план по регламенту будет разрабатываться в период с 31 марта по 31 мая первого планового года, а затем ежегодно корректироваться в период с 1 марта по 31 апреля.

2. Среднесрочное планирование, рассчитанное на 1 год. Результатом станет финансовый план (бюджет) предприятия на предстоящий финансовый год. Данный документ будет разрабатываться в период с 1 октября по 31 ноября года, предшествующего плановому, а в период с 1 декабря по 20 декабря будет осуществляться его утверждение и необходимая корректировка.

3. Краткосрочное оперативное планирование. Данный вид планирования можно разделить на два вида:

- Ежемесячное планирование производственной деятельности предприятия, в процессе которого в основном планируется объем реализации и производства на предстоящий месяц и необходимый объем внешнего финансирования.

- Еженедельное планирование движения денежных средств. Составление платежного календаря.

С введением управленческого учета на предприятии ООО «Грифон» стало гораздо легче отслеживать состояние амортизационного фонда предприятия и использование амортизационных средств. Было принято решение ежемесячно отдавать 60% амортизационного фонда в долгосрочное управление финансовой компании, с целью накопления средств на расширенное воспроизводство. Остальную часть амортизационного фонда предприятия решили ежемесячно авансировать в производство, но таким образом, чтобы была возможность выделить данные средства в кротчайшие сроки и направить на обновление перка оборудования.

Для решения же проблемы эффективного использования прибыли в 2011-2014 гг. планируется распределять ее по трем фондам: резервный фонд для покрытия непредвиденных, незапланированных и одновременно обязательных расходов (20% от прибыли), фонд развития для накопления средств под расширенное воспроизводство (40% от прибыли). Согласно намеченному плану, средства данных фондов решено не использовать в обороте предприятия, а вкладывать в различные финансовые инструменты (в высоколиквидные ценные бумаги средства резервного фонда и в доходные долгосрочные финансовые инструменты - средства фонда развития).

Предприятие только тогда будет функционировать эффективно, когда механизм управления, в частности механизм управления финансами, будет представлять собой целостную систему. После долгой работы такая система управления была разработана и в настоящее время успешно внедряется в хозяйственную деятельность предприятия ООО «Грифон». Все операции и действия, связанные с хозяйственной деятельностью ООО «Грифон» должны находить отражение в автоматизированной системе управленческого учета, чтобы менеджеры компании могли располагать необходимой информацией и принимать на ее основе верные решения.

Основную роль в данной схеме играет блок «Ресурсы предприятия». По нашему замыслу именно ресурсы предприятия являются основным предметом управления для финансовой службы предприятия ООО «Грифон». Вся система построена таким образом, что менеджеры всегда могут сказать, какой объем конкретного финансового ресурса в их расположении и на какие цели он может быть использован. Именно поэтому на схеме представлена четкая разбивка и четкие направления средств.

На схеме видно, что в основном финансовые службы управляют притоком денежных средств, который служит источником финансовых ресурсов предприятия, и оттоков денежных средств, то есть направление использования и распределением ресурсов ООО «Грифон».

На приток и отток денежных средств финансовые службы могут повлиять в течение оперативного управления при помощи следующих инструментов, которые были описаны ранее:

- Управление дебиторской задолженностью;

- Управление ценами;

- Управление инвестициями;

- Управление кредиторской задолженностью;

- Управление затратами;

- Управление остатками ТМЦ;

- Нормирование.

Также следует отметить, что управление оттоком и притоком денежных средств предприятия ООО «Грифон» будет осуществляться при помощи системы планирования, которая, как уже было сказано, в настоящее время находится в стадии внедрения.

В настоящее время работа по созданию системы планирования не доведена до конца. На предприятии поставлена система управленческого учета, создано единое информационное поле, введены в действие практически все инструменты управления финансами, как то: управление дебиторской задолженностью, управление ценами, управление кредиторской задолженностью, управление затратами, управление остатками ТМЦ. На данный момент осталось доработать процессы управления инвестициями и нормирования. Однако пока на предприятии нет целостности системы, механизма, который свяжет все процессы воедино. После окончания процесса внедрения системы планирования данный пробел будет восполнен. В довершение к осени 2011 года планируется запустить систему контроля.

Несмотря на то, что работа по формированию системы управления финансами еще продолжается, можно наблюдать некоторые промежуточные результаты. За последний год на предприятии произошли следующие перемены:

- Систематизировались денежные потоки;

- Сократилась доля нерентабельной продукции;

- Возросла платежеспособность;

- Возросла доля кредиторской задолженности.

Для дальнейшего роста рентабельности хозяйственной деятельности ООО «Грифон» необходимо:

- наращивать величину собственного капитала. Рост собственных средств способствует и расширению инвестиционной активности компании, так как это дает возможность вкладываться в более рисковые, но и существенно более доходные финансовые инструменты.

- стремиться к снижению себестоимости операций;

- расширять спектр услуг на рынке;

- расширять инвестиционную деятельность;

- управлять финансами компании на основе бюджетирования;

- внедрить автоматизированную систему управления.

Одним из направлений деятельности организации, обеспечивающих ее финансовую устойчивость, является управление ее финансами на основе бюджетирования.

В общем случае бюджетирование представляет собой процесс организации, планирования, анализа и контроля финансовой деятельности, реализуемый в несколько этапов:

- формирование прогноза ключевых индикаторов бюджета организации на основе бухгалтерской отчетности и прогнозных значений основных показателей деятельности фирмы;

- формирование проекта бюджета, принимаемого к исполнению;

- контроль и анализ исполнения базового варианта бюджета.

Преимуществом бюджетирования является повышение конкурентоспособности и финансовой устойчивости организации. Оно позволяет, во-первых, выявить проблемы задолго до их реального проявления, во-вторых, выработать последовательность действий по реализации целей, в-третьих, скоординировать деятельность подразделений.

Организация бюджетного процесса в ООО «Грифон» включает в себя следующие основные этапы:

1. Построение организационной структуры компании, определение бизнес-процессов (бизнес-единиц) в рамках функциональной бизнес-модели и определение менеджмент-процессов (единиц управления) в рамках функций управления. Выходным документом данного этапа является Положение об организационной структуре компании.

2. Построение финансовой структуры компании, выделение центров финансового учета - структурных подразделений, определяющих доходы и затраты по отдельным бизнес-процессам (бизнес-единицам) и менеджмент-процессам (единицам управления). Далее на этом этапе выделяются центры финансовой ответственности: дохода, затрат, прибыли, венчур-центры. Конечным документом этого этапа является Положение о финансовой структуре компании.

3. Определение состава бюджетов и периода бюджетирования. Единых стандартизированных требований к постановке бюджетирования, количеству и составу бюджетов, периоду бюджетирования не существует, так как решение данных вопросов в каждом случае будет определяться спецификой деятельности организации, объемом и содержанием необходимой информации для целей оперативного управления.

Наиболее распространенными бюджетами являются следующие основные: операционный, инвестиционный, финансовый, в дальнейшем образующие сводный бюджет организации.

Операционный бюджет планирует текущие хозяйственные операции, прогнозирует финансовые результаты и себестоимость (организации. При составлении прогноза объема продаж может быть эффективен CVP-анализ (анализ «издержки-объем-прибыль»), позволяющий найти наиболее оптимальные «объемы продаж», максимальную величину чистого дохода в зависимости от следующих переменных: цены, метода платежа, удельных операционных издержек и др. Заключительной формой сводной финансовой отчетности операционного бюджета является прогнозный Отчет о финансовых результатах (текущих доходах и расходах) компании на бюджетный период.

Инвестиционный бюджет планирует финансовые вложения организации, при его составлении необходимо разделять текущие инвестиционные вложения, напрямую определяемые прогнозными объемами продаж и долгосрочные, прогнозируемые в рамках «бюджета развития». «Выходной» формой прогнозный Отчет об инвестициях.

Финансовый бюджет составляется в целях поддержания финансовой устойчивости организации (платежеспособности, ликвидности) на оптимальном уровне, гарантирующем организацию от возможного банкротства вследствие невозможности покрытия текущих обязательств. На этом этапе происходит соединение задач планируемой эффективности деятельности с задачами поддержания и повышения финансовой устойчивости организации.

Необходимым является прогноз изменения всех показателей финансовой устойчивости организации, ее платежеспособности в зависимости от объемных показателей деятельности. Моделирование финансовых потоков производится путем составления прогнозного Отчета о финансовых потоках (cash flow) организации.

После окончательного утверждения операционного, инвестиционного и финансового бюджета рассчитывается Прогнозный баланс компании на конец бюджетного периода. Изменение актива баланса калькулируется на основе операционного и инвестиционного бюджетов, а движение обязательств и собственных средств компании - на основе операционного и финансового бюджетов.

Оптимальным подходом к бюджетированию является подход «снизу-вверх», т.е. создание бюджетов непосредственно теми, кто отвечает за их исполнение и последующее согласование по компании в целом. Оптимальным вариантом срока бюджетирования является «скользящий» бюджет, данные которого составленные, например, на год или квартал, корректируются каждый месяц.

С целью реализации предложенных мероприятий необходимо введение в состав организационной структуры ООО «Грифон» одной штатной единицы «экономиста-бюджетолога», с его прямым подчинением генеральному директору.

Введение штатной единицы экономиста-бюджетолога обусловлено тем, что в сбытовой деятельности, функционирующей в современной рыночной, существует большое количество разнонаправленных потоков как материальных, так и финансовых ресурсов, которыми необходимо эффективно управлять. И именно данной функцией будет наделен данный сотрудник. Также данный работник будет наделен функцией экономико-финансового контроля.

В рамках данного совершенствования нами предлагается следующая схема организации работы данного специалиста по бюджетированию в части управления запасами и финансовыми ресурсами ООО «Грифон».

Функцией бюджетирования, как уже было отмечено выше, должен заниматься экономист, который на основании имеющейся информации о деятельности ООО «Грифон» в предыдущие периоды, производимых ранее расходах, предстоящих расходах, направлениях развития сбытовой политики, потребностей подразделений предприятия разрабатывает единую программу расходов по ООО «Грифон». Данная программа проходит утверждение на специальном заседании, на которое приглашаются представители всех планируемых подразделений, а также генеральный директор. К планируемым подразделениям относятся сектор маркетинга, возглавляемый главным маркетологом, и сектор сбыта.

В соответствии с данной системой каждое подразделение должно предоставить к определённому числу свою программу, которая составляется его руководителем исходя из ожидаемых статей расходов и установленных планов торговой деятельности.

Составленная программа расходов подразделения должна содержать практически все основные статьи расходов, которые могут возникнуть в процессе функционирования данного субъекта. В случае возникновения каких-либо специфических статей всегда можно либо включить их отдельной строкой, либо просто добавить данную сумму в прочие расходы с подробным описанием предмета затрат.

Утверждённая программа расходов обязательна для исполнения данным подразделением, контроль за её выполнением осуществляет данный экономист, который в течение отчетного месяца будет снимать промежуточные показатели движения средств и ресурсов, и сопоставлять их с утверждёнными и оперативно проводить соответствующие корректировки.

Разработанная система ежемесячных расходов позволит снизить неэффективное и нецелевое расходование финансовых и материальных ресурсов ООО «Грифон», сформировать оптимальную сумму необходимых ресурсов исходя из плановых расчётов, критериев целесообразности и необходимости.

За разработкой, утверждением и целевым расходованием материальных и финансовых ресурсов осуществляет контроль, как нам представляется специально созданный в рамках существующей организационно-управленческой структуры бюджетный комитет.

Внедрение данной программы расходов на ООО «Грифон» может происходить по следующей схеме:

1. В существующей организационно-управленческой структуре добавляется новая штатная единица - экономист-бюджетолог, с наделением ее функцией составления «программы расходов» для каждого подразделения.

2. По нашему мнению, работа данного специалиста будет осуществляться по следующей схеме:

- начальник каждого подразделения (либо его заместитель) в срок до 1 числа каждого месяца представляет экономисту месячную программу расходов своего подразделения согласно разработанной форме;

- в срок до 3 числа данный специалист рассматривает предложения каждого подразделения, вносит необходимые корректировки в соответствии с динамикой расходов в предыдущие периоды, стратегией развития организации, факторов сезонности и т.п.;

- 5 числа каждого месяца собирается специальный «бюджетный комитет», в состав которого входит генеральный директор, экономист, руководители подразделений. На данном комитете экономист представляет на утверждение предложенный и откорректированный варианты программ расходов подразделений, происходит их обсуждение и утверждение;

- все расходы подразделений не указанные в программе расходов должны проходить согласование с данным экономистом и только с его визой расходы подлежат исполнению, также данный специалист наделён функцией финансового контроля.

Разработанная нами схема позволит скоординировать и оптимизировать движение всех ресурсов ООО «Грифон», а также даст возможность глубже учесть потребности сбытовой деятельности, обосновать стратегические планы развития. Полученная информация от внутриструктурных подразделений позволит руководителю предприятия изыскивать пути обеспечения запасами и денежными средствами в определенный момент для каждого подразделения.

Внедрение данных предложений влечет за собой следующие затраты (табл. 3.2, 3.3).

Таблица 3.2

Единовременные затраты, связанные с созданием новой должности

Таблица 3.3

Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы

Соответственно текущие затраты производимые экономистом-бюджетологом в месяц будут составлять 72,2 тыс. руб.

Чистый дисконтированный доход определяется по следующей формуле:

где Rt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;

3t - затраты, осуществляемые на том же шаге;

Е=15%;

Т - срок жизни проекта;

Rt-3t - эффект, достигаемый на t-ом шаге.

ЧДД=(1621,43 - 72,2) х 0,87 = 1347,83

- определение экономического эффекта посредством сопоставления ожидаемых результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на инвестиции или иных показателей. (72,2 - текущие затраты производимые экономистом-бюджетологом; 1 / (1 + Е) = 1 / (1 + 0,15) = 0,87)

Таким образом, если руководство ООО «Грифон» примет решение об организации новой структурной единицы - экономиста-бюджетолога, то единовременные затраты предприятия составят 51 тыс. руб. Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы в год составит 866,5 тыс. руб.

Экономический эффект от введения в штат организации новой структурной единицы - экономиста-бюджетолога позволит ООО «Грифон» получить дополнительный доход в размере 1347,83 тыс. руб.

Таким образом, организация новой структурной единицы - экономиста-бюджетолога экономически эффективна для ООО «Грифон».

Предложенная схема позволит создать единую систему контроля за многочисленными и разнонаправленными финансовыми и материальными потоками. Разработанная схема бюджетирования потоков позволит ООО «Грифон» осуществлять скоординированную политику в области управления всеми без исключения видами потоков, вовремя осуществлять необходимые корректировки и перераспределение товарных запасов и финансовых средств.

Для того, чтобы работа экономиста-бюжетолога приносила экономический эффект предприятию необходимо произвести тщательный отбор специалиста, имеющего практику бюджетного управления, учитывая специфику деятельности ООО «Грифон».

3.3 Основные направления повышения прибыли