Корпоративное управление, инвестиционные риски и стоимость компании

При активном управлении риском разрабатываются альтернативные мероприятия, которые требуют определенных затрат, но эти затраты должны быть меньше тех, которые необходимы для уменьшения потерь путем изменения управляемых и неуправляемых факторов.

Предлагаемый механизм использования риска как ресурса производства заключается в следующем. В процессе реализации проекта развития муниципальной нежилой недвижимости необходимо принимать и осуществлять инновационные управленческие решения, направленные на изменение уровня, состава и структуры неопределенности, которые в свою очередь способствуют снижению деструктивных рисков, включая потерю контроля над ресурсами, повышение устойчивости производственных процессов в нестабильной среде и др., и в конечном итоге приводят к росту экономической эффективности. В свою очередь реализация этих решений повышает общий уровень риска проекта и требует компенсационных затрат, увеличение которых до определенного момента будет способствовать повышению эффективности применения фактора риска.

Управление риском осуществляется путем реализации ряда мероприятий, требующих отвлечения части инвестируемой суммы, а именно: на получение дополнительной информации об объекте недвижимости; создание профессиональной управленческой команды, широко использующей современные информационные технологии, быстро и адекватно реагирующей на случайные воздействия внешней среды; на уменьшение неопределенности путем создания запаса финансовых и материальных ресурсов и др. Однако, в условиях развития объектов недвижимости при достижении уровня насыщения затраты, связанные с внедрением инноваций, будут превосходить их отдачу. Следовательно, риск можно рассматривать как управляемый фактор производства и экономический ресурс инвестиционного проекта, реализация которого требует дополнительных средств, специальных знаний и соответствующих методов управления [17..

В случае использования риска как ресурса производства существенно изменяется проект развития недвижимости в процессе поэтапного управления потоком неопределенности, для чего необходимо сначала оценить эту неопределенность, а затем повысить ее уровень в целях реализации высоко прибыльных альтернативных вариантов, что может быть достигнуто путем применения методов инновационного проектирования, позволяющих увеличивать число управляемых факторов. Тогда при том же коэффициенте риска минимальная прибыль, соответствующая этому коэффициенту, выше, чем при других методах управления. Дополнительный экономический эффект формируется за счет маневра в условиях неопределенности.

3. Теоретические аспекты формирования и управления стоимостью компании

3.1 Концепция управления стоимостью компании

В мировой практике используется множество различных подходов к оценке стоимости компаний, их активов, бизнеса в целом. Вместе с тем, вопросам оценки пока еще уделяется явно недостаточное внимание. Здесь особо следует сказать о том, что при проведении оценочных работ в российских компаниях многие из существующих подходов либо вообще не используются, либо используются крайне редко, в результате этого, на практике не всегда обеспечивается всесторонняя, полная и объективная оценка величины капитала. При оценке стоимости бизнеса определенное внимания заслуживают вопросы использования методов оценки. Существующие ныне за рубежом и в нашей стране методы оценки стоимости бизнеса можно вместить в рамки более или менее объемных классификаций. В основе этих классификаций, как правило, находятся: методологические, экономические, рыночные, временные, имущественные и другие признаки.

В последние 2-3 года в отечественную практику управления постепенно внедряется одна из современных концепций менеджмента -концепция управления стоимостью. В ее основе лежит понимание того, что для акционеров (владельцев) предприятий и организаций первостепенной задачей является увеличение их финансового благосостояния в результате эффективной эксплуатации объектов владения. При этом рост благосостояния акционеров измеряется не объемом введенных мощностей, количеством нанятых сотрудников или оборотом компании, а рыночной стоимостью предприятия, которым они владеют [18..

Система управления стоимостью. Внедрение системы управления стоимостью - достаточно продолжительный процесс, западные специалисты оценивают его продолжительность в 2-3 года.

Рассмотрим основные этапы внедрения системы управления стоимостью компании:

- первый этап. Определение точки отсчета - оценка рыночной стоимости предприятия;

- второй этап. Составление схемы факторов стоимости компании, внедрение системы оперативного контроля над стоимостью активов, подготовка кадров;

- третий этап. Создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений;

- четвертый этап. Анализ вклада подразделений в стоимость компании;

- Пятый этап. Периодическая оценка, подготовка отчетов с позиции управления стоимостью.

Определение точки отсчета. Первым этапом на пути к созданию системы управления стоимостью компании является определение стоимости организации в качестве точки отсчета, то есть берется ближайшая прошедшая отчетная дата, на которую и определяется стоимость компании.

Не исключено, что в последующем процессе разработки специфической оценочной модели для компании в стоимость на исходную дату могут быть внесены поправки и уточнения, однако именно в сравнении с данной величиной стоимости будут определяться достижения компании.

Методы, позволяющие определять стоимость предприятия, условно можно разделить на несколько групп: базирующиеся на определении стоимости отдельных активов, которыми владеет оцениваемое предприятие (имущественный подход); основанные на анализе конъюнктуры фондового рынка (как биржевого, так и внебиржевого), а точнее, сделок, совершенных с акциями или долями уставного капитала предприятий, аналогичных оцениваемому (рыночный подход); основанные на анализе доходов оцениваемого предприятия (доходный подход).

Имущественный подход позволяет найти ответ на вопрос о стоимости создания предприятия, аналогичного оцениваемому. Эта стоимость, с одной стороны, может рассматриваться как барьер для вхождения в отрасль новых конкурентов, а с другой стороны, позволяет понять, сколько могут получить акционеры, распродав активы (ликвидировав предприятие). Рыночный подход позволяет определить цену, которую инвесторы в сложившихся экономических условиях готовы заплатить нынешним акционерам за оцениваемое предприятие. Результат, получаемый в ходе использования методов доходного подхода, отражает величину денежных средств, которые предприятие способно заработать для своих владельцев в будущем.

Сопоставление результатов, полученных в ходе применения методов различных групп, имеет существенно большую информативность для менеджмента предприятия, нежели результаты, полученные одним методом, или усредненная величина результатов. На стоимость компании оказывают воздействие различные факторы (факторы стоимости) - в частности, ценовая политика компании, состояние производственных мощностей, уровень конкуренции в отрасли, надежность поставщиков, нормативные акты, издаваемые государством, общеэкономическая ситуация в стране [19..

Факторы стоимости можно разделить на две условные группы: внешние факторы (факторы, возникающие независимо от волеизъявления менеджмента компании; однако это не означает, что наступление тех или иных событий нельзя было предвидеть и принять меры по минимизации негативных последствий); внутренние факторы (связанные с действиями менеджмента, отраслевой спецификой самого предприятия). С точки зрения управления стоимостью важно выстроить всю систему факторов, воздействуя на которые можно добиваться роста стоимости. Система представляет совокупность показателей деятельности компании и отдельных ее подразделений и отделов. Показатели детализируются для каждого уровня управления, что приводит к тому, что высшее звено руководства зачастую контролирует финансовые показатели, в то время как низшие звенья менеджмента отвечают за количественные и качественные результаты работы. В рамках концепции управления стоимостью имущественный комплекс понимается в широкой трактовке: понятие охватывает как материальные, так и нематериальные активы. В процессе определения рыночной стоимости компании как точки отсчета проводится стоимостный анализ основных элементов имущественного комплекса. При этом выявляются активы, которые могут быть не отражены в бухгалтерском балансе, но имеют существенную стоимость (например, товарный знак компании). Могут возникать и другие ситуации, когда отраженные в балансе активы в действительности уже обесценились.

Цель этапа состоит в выявлении тех групп активов, стоимость которых, во-первых, имеет ключевое значение для компании, во-вторых, является значительным потенциалом роста, в-третьих, достигла своего пика, и теперь их выгоднее реализовать, чем обладать ими. Стоимость отдельных объектов имущественного комплекса, так же как и компании в целом, зависит от множества факторов. Большинству объектов присущи свойственные только им факторы. Для того чтобы не заниматься анализом объектов, не имеющих критической важности для предприятия, важно четкое разнесение объектов по вышеупомянутым группам. Часть объектов, попавших в группы, должна в дальнейшем находиться под регулярным наблюдением сотрудников компании, в отношении других может быть начата предпродажная подготовка. Внедрение концепции управления стоимостью в сложившуюся систему управления организацией невозможно без адекватно подготовленных кадров, способных как самостоятельно выполнять расчеты, так и доводить оперативную информацию до соответствующих отделов [20..

Сначала определяется круг ключевых сотрудников, которые и будут на местах внедрять основы обновленной системы управления. В качестве «опорных» сотрудников, как правило, выступают работники финансовой службы, руководители подразделений и отделов, сотрудники служб, отвечающих за состояние имущественного комплекса. Ключевые сотрудники в первую очередь изучают суть концепции управления стоимостью, а также основные подходы к определению стоимости предприятия в объеме, достаточном для самостоятельного выполнения расчетов в рамках системы оценки воздействия управленческих решений на стоимость компании в целом. В дальнейшем совместно с вышеупомянутыми сотрудниками осуществляется подробный разбор факторов стоимости предприятия. Во многом задача по доведению информации о концепции управления до сотрудников подразделений и отделов ляжет на подготовленных ключевых специалистов. И этот процесс может занять несколько месяцев, поскольку осознать возможности системы можно лишь применяя ее практически, решая оперативные вопросы.

Ориентация менеджмента на создание стоимости подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров. Необходимо уточнить, что подобным инструментом должно владеть не только высшее звено руководства, но и младшие менеджеры. Связано это с тем, что большинство оперативных вопросов решается руководителями отделов самостоятельно. Система оценки не исключает субъективности принимаемых решений, но и она будет направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту стоимости компании.

Безусловно, говоря о системе оценки оперативных управленческих решений, мы не подразумеваем, что низшее звено управления, принимая решения, будет производить сложные и трудоемкие вычисления, позволяющие определить, как изменится стоимость компании. Менеджеры должны лишь понимать направление изменения (рост или снижение) стоимости, к которому приведут их действия. Система оценки будет базироваться на факторах стоимости, определенных для соответствующего звена управления [21.. Схема факторов стоимости, система оценки управленческих решений и порядок вознаграждения труда способствуют повышению инициативности сотрудников, поскольку четко определяют поставленные перед ними цели и дают уверенность в адекватной оценке труда. В случаях необходимости принятия решений о проведении дополнительной эмиссии акций, выборе инвестиционного проекта, реструктуризации предприятия и по другим стратегическим вопросам, расчет эффекта от принятого решения производится также детально и подробно, как оценка предприятия на первом этапе.

Процесс разделения предприятия на основе логического принципа на бизнес-единицы называется сегментацией. Выделяют два основных подхода к сегментации: сегментация, основанная на характеристиках потребителя товаров и услуг (сегментация по типу потребителя); бизнес-единицы, основанные на знаниях, опыте и технологиях, необходимых предприятию для производства той или иной продукции (сегментация по типу профессиональных навыков).

Основная цель данного этапа - выявить бизнес-единицы, «создающие» и «разрушающие» стоимость. Если бизнес-единица разрушает стоимость компании, необходимо принять решение либо о разработке системы мероприятий, позволяющих сделать подразделение доходным, либо о продаже подразделения другой компании, либо о закрытии подразделения и распродаже активов. Но даже если подразделение обеспечивает для компании прирост стоимости, важно определить, насколько существенна эта стоимость в рамках компании, насколько серьезен потенциал дальнейшего прироста стоимости. В ситуации, когда бизнес-единица, обеспечивая прирост стоимости компании, не является основной (профильной), более того, в составе другого предприятия может обеспечивать существенно большую стоимость, - она подлежит продаже. На крупных предприятиях в качестве отдельной бизнес-единицы выделяется головной офис (центральный аппарат управления).

Суммарная стоимость бизнес-единиц (включая головной офис) - это стоимость компании в целом, поэтому управление стоимостью компании невозможно без эффективного контроля над стоимостью отдельных подразделений. Информация о результатах деятельности предприятия, рассматриваемая сквозь призму концепции управления стоимости, может через определенные промежутки времени предоставляться заинтересованным лицам, в частности акционерам. Это не разовая акция, а постоянно проводимая работа по увеличению информационной прозрачности предприятия, то есть последний (пятый) этап - это начало нового витка системы управления стоимостью компании [22..

Таким образом, применение концепции управления стоимости не только способно дать результаты, связанные с улучшением финансового состояния компании, но и одновременно поддерживает ее надежный имидж в глазах акционеров и потенциальных инвесторов.

3.2 Процесс управления стоимостью компании

Концепция управления стоимостью (Value Based Management, (VBM)) представляет собой одну из новейших технологий управления стоимостью компании, успешно применяемую и разрабатываемую за рубежом. Развитие рыночной экономики, усложнение организационной структуры и рост большинства российских компаний, возросший уровень неопределенности, потребность в эффективных инструментах для преодоления кризисных явлений обусловили необходимость разработки данной проблемы и адаптации технологии управления стоимостью к российским условиям. К сожалению, до настоящего момента в отечественной литературе рассматриваются лишь теоретические основы концепции управления стоимостью. Отечественные авторы не предлагают четких рекомендаций и конкретных инструментов для внедрения и использования технологии VBM для целей управления компанией, в том числе для целей антикризисного управления.

Разразившийся мировой финансовый кризис наглядно продемонстрировал, что ориентация исключительно на финансовый результат в виде чистой прибыли не может достоверно отражать положение дел в компании, степень эффективности ее деятельности и уровень конкурентоспособности. Необходим критерий иного рода, не зависящий от краткосрочного колебания процентных ставок, уровней валют и защищенный от фальсификаций и манипуляций как со стороны самой компании и ее руководителей, так и со стороны внешних пользователей: финансовых аналитиков, конкурентов и т.д. Таким показателем может выступать внутренняя стоимость компании, максимизация которой становится главной целевой установкой ее деятельности. Однако одного признания стоимости компании главным ориентиром не достаточно, необходим алгоритм, ясный и последовательный механизм внедрения, который сделает процесс управления удобным и эффективным для руководителей всех уровней [23..

Концепция управления стоимостью компании возникла в начале 80-х годов XX века как продукт стратегического и управленческого консалтинга. Истоки концепции лежат в американской управленческой культуре. При этом в последние десятилетия принципы и методы VBM получили широкое распространение не только в американских корпорациях, но и нашли свое отражение в принципах и практике управления в компаниях Западной Европы, Канады, Японии, Австралии, а также ряда стран с развивающимся рынком капитала, таких как Турция, Бразилия, Индия и Китай. Основным катализатором развития VBM стали работы основателей двух консалтинговых компаний А. Раппапорта «Создание стоимости для акционеров» и Б. Стюарта «В поисках стоимости». Термин «Value Based Management» впервые упоминается в 1994 году в книге «Императив стоимости», написанной Д. Мактаггартом, одним из основателей компании Marakon Associate, специализирующейся на оказании услуг в области стратегического и управленческого консалтинга. В этих работах предпринимается попытка переосмыслить основную роль наемных менеджеров фирмы, которая, по мнению авторов, заключается в создании и увеличении стоимости компании в интересах ее собственников. Признание этой цели означает необходимость очередного пересмотра корпоративных стратегических ориентиров, а также критериев оценки эффективности использования ресурсов, находящихся в распоряжении менеджеров компании. Так, в 60-70-е годы акцент делался на экстенсивном развитии бизнеса путем усиления присутствия компании на рынке (через увеличение ее рыночной доли). В 80-е годы он сместился в сторону максимизации прибыли. В этот период возникают новые концепции менеджмента и управленческого учета, нацеленные на улучшение показателей прибыльности, прежде всего за счет сдерживания и сокращения затрат. В 90-е, с появлением VBM в качестве целевой функции фирмы декларируется рост стоимости компании. В начале 2000-х наступает новая фаза развития VBM -холистическое (всестороннее) управление стоимостью (Holistic Value Based Management) [24..

Финансовая модель подразумевает признание важности учета и анализа влияния следующих ключевых показателей в процессе принятия любых управленческих решений:

- величины ожидаемых денежных потоков, которые будут сгенерированы имеющимися и будущими активами фирмы;

- времени возникновения этих потоков;

- уровня риска, присущего инвестициям данной компании, обеспечивающих создание этих потоков.

В настоящее время не только относительно молодые, но и давно работающие традиционные консалтинговые компании, такие как McKinsey & Co., Boston Consulting Group (BCG), Booz&Co., A.T. Kearney, предлагают широкий спектр услуг в области управления стоимостью, включая в ряде случаев свои собственные модели VBM.

Концепция стоимости базируется на следующих принципах:

- Наиболее приемлемый показатель, позволяющий адекватно оценить деятельность компании - это поток денежных средств, генерируемый компанией.

- Новые капитальные вложения компании должны осуществляться только при условии, что они создают новую стоимость. При этом, создают стоимость новые инвестиции только тогда, когда рентабельность этих вложений выше затрат на привлечении капитала.

- В изменяющихся условиях окружающей экономической среды сочетание активов компании (ее инвестиционный портфель) так же должно меняться с целью обеспечения максимального роста стоимости компании.

Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.

Достоинства:

- может использоваться и внутри компании, будет понятна и внешним пользователям;

- является хорошим инструментом сравнения, например, в процессе бенчмаркинга (сравнения эффективности);

- имеет положительный эффект для анализа распределения ресурсов, позволяет лучше понять различие между инвестициями, создающими стоимость и не создающими стоимость;

- является очень инструментом для анализа стратегии компании;

-при использовании оказывает положительный эффект на финансовый результат;

-рассматривается как очень полезный инструмент, чтобы помочь менеджменту компании сфокусироваться на факторах, создающих стоимость и позволяет создать более высокую акционерную стоимость.

Недостатки:

- различные виды показателей и техники их расчета усложняют задание;

- относительная неточность для малого бизнеса из-за сложности прогнозирования стоимости (денежных потоков);

- управленческие издержки по внедрению системы в практику управления предприятием;

- определенная степень сложности при произведении математических расчетов;

-сложность перевода показателей бухгалтерского учета, в показатели, имеющие экономический смысл;

- техническая сложность измерения некоторых показателей [25..

Управление стоимостью перестало быть функцией исключительно руководящего аппарата, и призвано усовершенствовать принятие решений на всех уровнях организации.

А значит, менеджерам низшего звена нужно научиться использовать стоимостные показатели для принятия более эффективных решений. Управление стоимостью требует регулировать баланс наравне с отчетом о прибылях и убытках и поддерживать разумное равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями деятельности. Если управление стоимостью внедрено и организовано должным образом, корпорация получает огромные выгоды. Такое управление, по сути, представляет собой непрерывную реорганизацию, направленную на достижение максимальной стоимости. И этот метод действует. Он дает хороший эффект, который проявляется в росте экономической эффективности деятельности компании.

Value Based Management - это концепция управления, направленная на качественное стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из всего множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается максимизация стоимости компании. Стоимость же компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.

Заключение

Корпоративное управление еще для многих остается загадочным явлением. Точного определения этого понятия вам не даст никто, но насчет его важности специалисты могут говорить часами. Играя на разногласиях между интересами акционеров, топ-менеджеры сконцентрировали контроль над корпорацией в своих руках. Первый этап истории корпоративного управления - сосредоточение в одних руках права собственности и управления ей - на этом закончился. Начался второй этап - корпоративная система с сильным менеджментом и слабым собственником. Управленцы свели роль акционеров к минимуму, став фактически полновластными хозяевами предприятий. В последние десятилетия можно наблюдать резкое увеличение потребности в инвестиционных ресурсах, в то время как рост объемов инвестируемого капитала отстает от потребностей мировой экономики.

Суть корпоративного управления заключается в том, чтобы дать акционерам возможность эффектного контроля и мониторинга деятельности менеджмента и тем самым способствовать увеличению капитализации компании. Этот контроль подразумевает как внутренние процедуры управления, так и внешние правовые и регулирующие механизмы. Акционеры хотят четко знать, какую именно ответственность перед ними несут высшие должностные лица компании за достигнутые результаты. Инвесторы хотят понимать, будет ли у них реальная возможность влиять на принятие важных решений.

В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления. Рынок ценных бумаг является одним из основных механизмов аккумулирования и перераспределения инвестиционного капитала в мировой экономике.

В последние десятилетия можно наблюдать резкое увеличение потребности в инвестиционных ресурсах, в то время как рост объемов инвестируемого капитала отстает от потребностей мировой экономики.

В данном случае правительствам развивающихся стран необходимо решать следующие фундаментальные задачи: обеспечение высоких темпов экономического роста по сравнению с экономиками развитых стран; модернизация структуры экономики - развитие перерабатывающих и высокотехнологичных отраслей, финансовой системы, сферы услуг; решение острых социальных проблем, повышение уровня жизни населения; обеспечение привлекательности вложений в национальную экономику по сравнению с экономиками трех-четырех десятков близких по уровню развития и географическому положению стран. В мировой практике используется множество различных подходов к оценке стоимости компаний, их активов, бизнеса в целом. Вместе с тем, вопросам оценки пока еще уделяется явно недостаточное внимание. Здесь особо следует сказать о том, что при проведении оценочных работ в российских компаниях многие из существующих подходов либо вообще не используются, либо используются крайне редко, в результате этого, на практике не всегда обеспечивается всесторонняя, полная и объективная оценка величины капитала. При оценке стоимости бизнеса определенное внимания заслуживают вопросы использования методов оценки. Существующие ныне за рубежом и в нашей стране методы оценки стоимости бизнеса можно вместить в рамки более или менее объемных классификаций. В основе этих классификаций, как правило, находятся: методологические, экономические, рыночные, временные, имущественные и другие признаки.

В последние 2-3 года в отечественную практику управления постепенно внедряется одна из современных концепций менеджмента -концепция управления стоимостью. В ее основе лежит понимание того, что для акционеров (владельцев) предприятий и организаций первостепенной задачей является увеличение их финансового благосостояния в результате эффективной эксплуатации объектов владения. При этом рост благосостояния акционеров измеряется не объемом введенных мощностей, количеством нанятых сотрудников или оборотом компании, а рыночной стоимостью предприятия, которым они владеют. Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала. Управление стоимостью еще углубляет эти концепции, так как в такой системе управления именно на них строится весь механизм принятия крупных стратегических и оперативных решений. Правильно налаженное управление стоимостью означает, что все устремления компании, аналитические методы и приемы менеджмента направлены к одной общей цели: помочь компании максимизировать свою стоимость. 

Список использованной литературы

1. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия: Учебник для ВУЗов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 400 с.

2. Уткин Э.А. Финансовый менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Издательство «Зерцало», 2005. - 272 с.

3. Финансы: Учебник для вузов. Под ред. М.В. Романовского, О.В. Врублевской, Б.М. Сабанти. - М.: Издательство «Перспектива»; Издательство «Юрайт», 2008. - 520 с.

4. Финансовый менеджмент: Под ред. Юджин Бригхем, Луис Гапенски. С-Петербург, 2001 г.- 350 с.

5. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестиции. Под ред. Т.В. Теплова, Москва 2011 г.- 254 с.

6. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. М.А. Сафронова. - М.: Юристъ, 2009. -58 с.

7. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. акад. Г.Б. Поляка.- 2-е изд., перераб. и доп. - М. ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 527 с.;

8. Загородников С.В. Краткий курс по финансовому менеджменту: Учебное пособие / С.В. Загородников. - М.: Издательство «Окей-книга», 2008. - 174с.

9. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.38-42 с.

10. В. Иванов (ГУ ЦБ РФ) - «Организация антикризисного управления в коммерческом банке», Бюллетень финансовой информации, № 12 (55) 12.2001- № 1 (56) 01.2003. С.9-17

11. Кидуэлл Д.С. Финансовые институты, рынки и деньги М. Издательство «Окей-книга», 2000г. 247 с.

12. Куликов Л. Банки и их роль в экономике. - М.: Омега-Л: Финансы и статистика, 2001. 190-205 с.

13. Кроливецкая Л.П., Белоглазова Г.Н. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2007. 67 с.

14. Ломакин В.К. Мировая экономика Учебник для вузов - М. ЮНИТИ 2005 г - 158 с.

15. Карасева И.М. Финансовый менеджмент: учебное пособие по специализации «Менеджмент организации» / И.М. Карасева, М.А. Ревякина; под ред. Ю.П. Анискина. - Москва: Омега-Л, 2006.- 335с.

16. О.М. Островская. Банковское дело. - М.: Пресс-сервис 2010. 140 с.

17. Официальный сайт Национального Банка РК: www.nationalbank.kz.

18. Е. Ситникова - «Реструктуризация стихии. Как Онэксимбанк стал Росбанком », журнал «Компания», № 9 (105), 13.03.2008. С.235-242

19. Севрук В.Т. Банковский маркетинг. - М.: Дело ЛТД, 2003. 105 с.

20. Уткин Э. А. Нововведения в банковском бизнесе России. - М.: Финансы и статистика, 2008. 94 с.

21. Финансы. Под ред. Дробозиной Л.А. М.: ЮНИТИ 2009. 39 с.

22. Б.Г. Федоров. Новый англо- русский банковский и экономический словарь. - М: Лимбус Пресс, 2000.С.403;

23. Бланк И.В. «Финансовый менеджмент»- М. ЮНИТИ 2009 г.- 148 с.

24. Ковалев В. В. «Введение в финансовый менеджмент» - М. Дело ЛТД, 2010- 154 с.

25. Поляк Г.Б. «Финансовый менеджмент»- М. Омега-Л 2007г.- 68 с.

Размещено на Allbest.ru