Исследование банкротства предприятий

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственная, предпринимательская, инвестиционная), окупаемость затрат и т.д. Их применяют для оценки деятельности предприятий и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании (таблица 4).

Таблица 4 - Оценка рентабельности ОАО «Ливгидромаш» за 2009 год

Наименование показателя	Формула расчёта	2009 год
Рентабельность собственного капитала	Чистая прибыль Средняя величина собственного капитала	0,19
Рентабельность акционерного капитала	Чистая прибыль Средняя величина акционерного капитала	3,60
Рентабельность инвестиционного капитала	Чистая прибыль Средняя величина инвестиционного капитала	0,16
Рентабельность оборотных активов	Чистая прибыль Средняя величина оборотных активов	0,14
Рентабельность чистых активов	Чистая прибыль Средняя величина чистых активов	0,13
Рентабельность продаж	Прибыль от реализации продукции Объём реализации	0,13

Анализ данных таблицы 4 позволяет сделать вывод о том, что предприятие в течение анализируемого периода работало рентабельно. В 2009 году наблюдается снижение уровня рентабельности. По уровню рентабельности оценивается выполнение плана, определяются нормативы отчислений в фонды экономического стимулирования и осуществления образования этих фондов. Уровень рентабельности должен быть достаточным, чтобы прибыли хватило для уплаты за основные и оборотные фонды, на образование фонда развития производства, фонда материального поощрения, фонда социально-культурных мероприятий, а также на все платежи в бюджет.

Необходимо увеличивать рентабельность предприятия посредством уменьшения налогового бремени для чего необходимо планирование налогообложения доходов от деятельности.

Анализ хозяйственной деятельности ОАО «Ливгидромаш» основывается: во-первых, на полном понимании бухгалтерского учёта и ограниченности финансовой информации, содержащейся в отчётности; во-вторых, на специальных приёмах анализа, с помощью которых изучаются наиболее важные вопросы для получения обоснованных выводов.

Итак, проанализировав финансово-хозяйственную деятельность ОАО «Ливгидромаш», необходимо сделать вывод о том, что требует повышения коэффициент абсолютной ликвидности, следует привлекать государственные ценные бумаги, ценные бумаги других организаций, в том числе долговые ценные бумаги. Необходимо увеличивать рентабельность промышленного предприятия посредством уменьшения налогового бремени для чего необходимо планирование налогообложения доходов от деятельности.

2.3 Диагностика банкротства в ОАО «ГМС Насосы»

Для любого предприятия важно оценивать свою платежеспособность и прогнозировать возможное банкротство. Для ОАО «ГМС Насосы» это не является исключением.

Диагностика банкротства представляет собой систему целевого финансового анализа, направленного на выявление параметров кризисного развития предприятия, генерирующих угрозу его банкротства в предстоящем периоде.

Существует множество методик проведения диагностики банкротства, отличающихся объектами наблюдения, этапами проведения анализа, масштабами исследования, а также набором показателей, при помощи которых производится анализ.

Диагностика банкротства предполагает выявление объекта исследования, в первую очередь включает в себя показатели текущего и перспективного потоков платежей и показатели формирования чистого денежного потока по производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Основой устойчивого роста и финансовой стабильности экономики в рыночных условиях служит финансовая устойчивость коммерческой организации как наиболее значимого структурного элемента экономической системы страны. Финансовая устойчивость выступает гарантом прочного положения коммерческой организации. Чем выше устойчивость предприятия, тем более оно независимо от неожиданного изменения рыночной конъюнктуры и, следовательно, тем меньше риск оказаться на краю банкротства. Оценка финансовой устойчивости в краткосрочном плане связана с ликвидностью баланса и платежеспособностью организации.

В зарубежных странах для оценки риска банкротства широко используются дискриминантные факторные модели Альтмана, Бивера, Лиса, Таффлера.

Рассмотрим дискриминантные факторные модели Альтмана.

Чаще всего для оценки вероятности банкротства предприятия используются Z-модели, предложенные известным западным экономистом Эдвардом Альтманом, который предполагает расчет индекса кредитоспособности.

Самый простой из этих моделей является двухфакторная. Для нее выбирается два основных показателя, от которых, по мнению Э. Альтмана, зависит вероятность банкротства:

- коэффициент покрытия (характеризует ликвидность);

- коэффициент финансовой зависимости (характеризует финансовую устойчивость). На основе анализа западной практики были выявлены весовые коэффициенты каждого из этих факторов.

Z = Кп - Кф, (2)

где Кп - коэффициент покрытия (отношения текущих активов к текущим обязательствам);

Кф - коэффициент финансовой зависимости, определяемой как отношение заемных средств к общей величине пассивов.

Итак, просчитаем вероятность наступления банкротства для ОАО «ГМС Насосы» по методике Э. Альтмана.

Z=(715804 тыс.руб./478592 тыс.руб)-(1114656тыс.руб./532581тыс.руб);

Z = - 0,59.

Для предприятий, у которых Z = 0, вероятность банкротства равна 50%. Если Z < 0, то вероятность банкротства меньше 50% и далее снижается по мере уменьшения Z. Если Z > О, то вероятность банкротства больше 50% и возрастает с ростом Z.

Таким образом, у ОАО «ГМС Насосы»вероятность банкротства менее 50%.

Достоинство модели - в возможности применения в условиях ограниченного объема информации о предприятии, но данная модель не обеспечивает высокую точность прогнозирования банкротства, так как не учитывает влияния на финансовое состояние предприятия других важных показателей (рентабельности, отдачи активов, деловой активности).

В западной практике чаще используются многофакторные модели Э. Альтмана.

Учёным была предложена пятифакторная модель прогнозирования. Данная формула применима для акционерных обществ открытого типа, таких как ОАО «ГМС Насосы» (Таблица 5).

Таблица 5 - Алгоритм расчёт пятифакторной модели прогнозирования банкротства по методу Альтмана

	Формула 1,2 Х1+1,4Х2+3,3Х3+0,6Х4+Х5	Источник
X1	СОС ВБ	290-690 300
X2	ЧП ВБ	ф.2 190 300
X3	Ппр ВБ	ф.2 050 300
X4	Рыночная стоимость СК КП+ДП	Цена акц. капитала 590+690
X5	Вр ВБ	ф.2 010 300

Однако, данный показатель не может быть рассчитан для исследуемого предприятия, так как в России отсутствует информация о рыночной стоимости эмитентов.

По мнению многих ученых следует провести замену рыночной стоимости акций на сумму уставного и добавочного капитала, т. к., увеличение стоимости активов предприятия приводит либо к увеличению его уставного капитала (увеличение номинала или дополнительный выпуск акций) либо к росту добавочного капитала (повышение курсовой стоимости акций в силу роста их надежности).

Рассмотрим дискриминантную факторную модель Таффлера.

Таффлер разработал следующую модель (Таблица 6).

Z =0,53Х1+0,1ЗХ2+0,18Х3+0,16Х4 (3)

Таблица 6 - Расчёт перспективы банкротства ОАО «ГМС Насосы» по модели Таффлера за 2009 год

	Формула	Расчёт, тыс. руб.	Итого
Х1	прибыль от реализации краткосрочные обязательства	1560145 478592	3,26
Х2	оборотные активы сумма обязательств	715804 103484+478592	1,23
Х3	краткосрочные обязательства сумма активов	478592 1114656	0,43
Х4	выручка сумма активов	101476 1114656	0,09

Z = 0,53х3,26 + 0,13х1,23 + 0,18х0,43 + 0,16х0,09;

Z = 1,73 + 0,16 + 0,08 + 0,014;

Z = 1,98.

Если величина Z больше, чем 0,3, то это говорит, что у фирмы хорошие долгосрочные перспективы. Если Z<0,2, то это свидетельствует о высокой вероятности банкротства.

В нашем случае, показатель Z составил 1,98, что свидетельствует о хороших показателях и устойчивости предприятия.

На практике часто используют для прогнозирования банкротства отечественные дискриминантные модели, среди которых двухфакторная модель М. А. Федотовой и пятифакторная модель Р. С. Сайфулина, Г. Г. Кадыкова.

Для прогнозирования банкротства ОАО «ГМС Насосы» воспользуемся пятифакторной моделью Р. С. Сайфулина, Г. Г. Кадыкова.

Уравнение Р. С. Сайфулина, Г. Г. Кадыкова имеет вид:

Z = 2Х1 +0,1Х2 +0,08Х3 +0,45Х4+Х5, (4)

где Х1 - коэффициент обеспеченности собственными средствами (нормативное значение х>0,1);

Х2 - коэффициент текущей ликвидности (х2>2);

Х3 - интенсивность оборота авансируемого капитала, характеризующая объем реализованной продукции, приходящейся на 1 руб. средств, вложенных в деятельность предприятия (х3>2,5);

Х4 - коэффициент менеджмента, рассчитываемый как отношение прибыли от реализации к выручке;

Х5 - рентабельность собственного капитала (х5>0,2).

Z = 2х0,49 + 0,1х1,49 + 0,08х1,39 + 0,45х0,13 + 0,19;

Z = 0,98+0,149+0,11+0,06+0,19;

Z = 1,49.

При полном соответствии значений финансовых коэффициентов минимальным нормативным уровням индекс Z равен 1. Финансовое состояние предприятия с рейтинговым числом менее 1 характеризуется как неудовлетворительное.

В ОАО «ГМС Насосы» за 2009 год показатель Z составил 1,49, что выше нормативного значения. Данные свидетельствуют о том, что финансовое состояние холдинга оценивается как положительное.

Недостатками данной модели являются переоценка роли количественных факторов, произвольность выбора системы базовых количественных показателей, высокая чувствительность к искажению финансовой отчетности и др.

В ходе проведенного анализа, финансовую устойчивость ОАО «ГМС Насосы» можно охарактеризовать как нормальную. Значение всех коэффициентов близко к нормативному значению. Показатели коэффициентов прогноза банкротств свидетельствует о положительном финансовом «здоровье» ОАО «ГМС Насосы».

3. Разработка системы методов антикризисного управления по предотвращению банкротства на ОАО «ГМС Насосы»

3.1 Совершенствование системы диагностики банкротства предприятия

Кризисные ситуации, возникающие вследствие неравномерного развития народного хозяйства и его отдельных частей, колебания объемов производства и сбыта, появления значительных спадов производства, следует рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций (хотя для отдельного предприятия это может быть и так), а как некую общую закономерность, свойственную рыночной экономике. Кризисные ситуации, для преодоления которых не было принято соответствующих превентивных мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономического организма предприятия с соответствующей неспособностью продолжения финансового обеспечения своей деятельности, что квалифицируется как банкротство.

Рыночная экономика на протяжении многих десятилетий и столетий, являющаяся основой развития западных стран, выработала определенную систему контроля, диагностики и, по возможности, защиты предприятий от кризисных ситуаций, которая называется системой банкротства.

Как показывает мировой опыт, антикризисный процесс в условиях рыночной экономики - это управляемый процесс.

Антикризисное управление - совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации. Процесс диагностики банкротства представлен на рисунке 3.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Диагностика кризисных ситуаций и состояния банкротства

Для предотвращения кризиса большое значение имеет своевременное обнаружение признаков предстоящей кризисной ситуации. Ранними признаками, или симптомами, грядущего неблагополучия предприятия могут быть:

- отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия проводимые предприятием (например, структурные реорганизации, открытие или закрытие подразделений предприятия, филиалов, дочерних фирм, их слияние, частая и необоснованная смена деловых партнеров, выход на новые рынки и другие изменения в стратегии предприятия);

- задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала;

- изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности;

- увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам;

- уменьшение доходов предприятия и падение прибыльности фирмы, обесценивание акций предприятия, установление предприятием нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию и т.д.

Для выработки мер по своевременному упреждению и предотвращению приближающихся кризисных ситуаций, а также в случае их возникновения, по их преодолению необходимо знание структуры и закономерностей развития кризисного процесса. На рисунке 4 представлены основные фазы кризисного процесса.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Структура кризисного процесса

К стратегическому кризису приводит отсутствие или недостаточное развитие системы стратегического управления на предприятии, в частности:

- отсутствие четкой структуризации стратегических целей предприятия;

- разработка стратегии предприятия не рассматривается как важнейший этап планирования, тесно связанный с другими этапами внутрифирменного планирования;

- ориентация высших руководителей на решение оперативных и текущих задач в ущерб стратегическим.

Углубление стратегического кризиса приводит к возникновению тактического кризиса, внешними признаками которого являются:

- сокращение масштабов деятельности;

- снижение доли рынка, уменьшение прибыли;

- сокращение численности персонала и т.д.

Дальнейшее развитие кризисного процесса обнаруживается в росте задолженности предприятия, ухудшении показателей ликвидности (то есть способности предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам), а также показателей финансовой- устойчивости. В результате кризисный процесс переходит в следующую фазу - фазу кризиса обеспеченности.

Кризис обеспеченности может иметь следствием временную ил длительную хроническую неплатежеспособность предприятия. Состояние неплатежеспособности, убыточности финансово-хозяйственной деятельности свидетельствуют о том, что предприятие находится под угрозой банкротства, которое не обязательно наступает неотвратимо. Для вывода предприятия из кризиса необходимо разработать и реализовать комплекс организационных и финансовых мер по оздоровлению финансового положения предприятия -должника. Цели санации могут быть достигнуты путем перемещения управленческих кадров, реструктуризации, ликвидации неэффективно работающих подразделений, привлечения новых источников финансирования и применения других мер. Если результаты анализа финансового состояния предприятия свидетельствуют об отсутствии реальной возможности восстановить его платежеспособность, это может явиться основанием для подготовки и применения процедур ликвидации предприятия.

Одной из существенных особенностей кризиса и, соответственно, субъективной реакции является фактор времени. Время, как известно, всегда имеет экономическую цену, особенно значимую в период кризиса. Например, оценка стоимости бизнеса, определяемая с помощью дисконтирования денежного потока, на базе стохастических моделей для диагностики кризиса, его этапов, и оценка стоимости действующего предприятия включают фактор времени.

На необходимость учета временных параметров при диагностике степени неплатежеспособности предприятия обращено внимание и в ряде нормативных документов. В соответствии с этими актами на практике в числе абсолютных показателей финансового состояния предприятия используется коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Этот коэффициент, в отличие от коэффициентов текущей ликвидности и обеспечения собственными средствами, имеет четкие факторные временные параметры, т.е. начало и конец отчетного периода в месяцах года. Таким образом, особенностью антикризисного управления является дефицит времени на принятие управленческого решения и на реализацию антикризисных процедур.

Особенность антикризисного управления проявляется в объединении в систему диагностики, предупреждения, преодоления кризиса, стратегии реструктуризации и применения нестандартных методов в управлении персоналом. С этих позиций антикризисное управление представляется как конструктивная реакция на выявленные в результате диагностики изменения, угрожающие банкротством или нарушением нормального функционирования. Правомерность такого подхода можно подтвердить эффективностью результатов управленческих решений путем сопоставления уровня затрат ресурсов и степени достижения целей.

Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники имеют возможность приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.

Таким образом, диагностика - это оценка достоверности текущего финансового учета и отчетности, база для выдвижения гипотез о закономерностях и возможном неустойчивом финансово-экономическом состоянии.

3.2 Предложения по преодолению финансового кризиса на предприятиях промышленности

Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия.

В российских компаниях антикризисные мероприятия часто сводятся к мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности.

Управление организацией в условиях финансового кризиса -- это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой -- на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т. д.

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

- сокращение затрат;

- увеличение поступления денежных средств в организацию;

- проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

- определение стратегии развития организации;

- проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям -- во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна сравнить потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и риском возможной неуплаты. С целью снижения риска неуплаты дебиторской задолженности, организация должна отслеживать кредитную историю клиентов (покупательскую и платежную историю). Кредитоспособность клиента может быть оценена на основе кредитной истории взаимоотношений клиента и компании. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

Реструктуризация задолженности -- это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

Алгоритм разработки плана реструктуризации долговых обязательств

1. Инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности: выделение основных групп задолженности; проверка правильности отражения задолженности по счетам, фактурам и платежным требованиям; определение суммарной кредиторской и суммарной дебиторской задолженности.

2. Определение приоритетных направлений реструктуризации: выделение задолженности, имеющей наибольшую долю в суммарной величине обязательств; выделение ряда приоритетных статей задолженности -- перед кредитным учреждением, фондами, фискальной системой, контрагентами; представление этих данных в форме таблицы с указанием названий организаций-кредиторов, сумм задолженности, величины издержек, их доли в общем объеме обязательств.

3. Построение финансового плана в форме прогноза движения денежных средств: построение подекадного графика поступлений денежных средств на основе планов продаж и поступлений дебиторской задолженности; построение подекадного графика оттока денежных средств на основе планов закупок, производственных затрат, заработной платы, налогов с учетом задержки и погашения текущей кредиторской задолженности; формирование чистого денежного потока; поиск источников дополнительного финансирования в случае получения отрицательного накопленного сальдо -- это проведение ассортиментных сдвигов, оптимизация производственной программы на следующий период, привлечение краткосрочных займов.

4. Построение оптимального графика погашения кредиторской задолженности с неизменными условиями -- задолженности, которая может быть погашена только в соответствие с предлагаемыми кредиторами условиями.

5. Анализ вариантов реструктуризации с оговариваемыми условиями, т. е. условиями погашения задолженности, которые могут быть изменены и на это согласны кредиторы. Этот этап включает: корректировку предлагаемых вариантов и составление графика погашение задолженности; оценку текущей стоимости денежного потока, направляемого на погашение долговых обязательств.

6. Построение окончательного графика погашения задолженности и документальное оформление достигнутых с кредиторами договоренностей.

7. Расчет совокупной эффективности проведенной реструктуризации.

При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы -- это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности. Очередность может быть определена и с точки зрения последствий задержки платежа. Например, если задержка платежа может привести к прекращению поставок сырья, поставщик может быть отнесен к приоритетным кредиторам. Кредиторы, владеющие залоговыми требованиями, также относятся к первоочередным кредиторам. Оставшиеся кредиторы не должны игнорироваться, т. к. некоторые из них могут обратиться в суд и инициировать процедуру банкротства. При анализе кредиторской задолженности важно определить, какими средствами располагает предприятие для погашения долгов. Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, которую необходимо реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплат кредиторам в будущем.

Реструктуризация предприятия -- это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

Реорганизация предприятия -- это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.

Таким образом, основными методами преодоления финансового кризиса в организации выступают: сокращение затрат; увеличение поступления денежных средств в организацию; проведение реструктуризации кредиторской задолженности; определение стратегии развития организации; проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

3.3 Антикризисное управление промышленным предприятием ОАО «ГМС Насосы» в случае банкротства

По состоянию на 2010 год холдинг «ГМС Насосы» имеет положительную финансовую стабильность, необходимо учитывать что внешние изменения могут повлиять на благополучие предприятия.

Конечно, единого рецепта по выведению предприятия из кризиса на все случаи жизни не может быть, но научиться решать названную проблему - это не то же самое, что приложить какую-то универсальную формулу к предприятию, которое попало в тяжелейшую финансово-экономическую ситуацию, чтобы оно начало действовать бесперебойно. Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.

На предприятиях необходимо проводить экспресс-анализ финансового состояния предприятия.

Экспресс-диагностика финансового состояния предприятия характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемых на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа. Основной целью экспресс-диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

- легкий финансовый кризис;

- глубокий финансовый кризис;

- финансовая катастрофа.

Ниже представлена примерная таблица на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Конечно же это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено.

В результате такой экспресс-диагностики может быть выявлен глубокий финансовый кризис. При таком исходе возможно введение внешнего управление и назначение внешнего управляющего.

Таблица 7 - Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия

Объекты наблюдения	Масштабы кризисного финансового состояния
	Легкий финансовый кризис	Глубокий финансовый кризис	Финансовая катастрофа
Чистый денежный поток	Снижение ликвидного денежного потока	Отрицательное значение чистого денежного потока	Резко отрицательное значение чистого денежного потока
Рыночная стоимость предприятия	Стабилизация рыночной стоимости предприятия	Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия	Обвальное снижение рыночной стоимости предприятия
Состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения	Повышение суммы и удельного веса краткосрочных финансовых обязательств	Высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств	Чрезмерно высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств
Состав текущих затрат предприятия	Тенденция к росту переменных затрат	Высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту переменных затрат	Очень высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту общего уровня текущих затрат

Внешнее управление начинается с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее проводится фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия, основными целями которой являются:

- углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;

- оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.

В процессе такого прогнозирования определяется как быстро и в каком объеме предприятие способно:

- обеспечить рост чистого денежного потока;

- снизить общую сумму финансовых обязательств;

- реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные;

- снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционного левериджа;

На основе результатов такой фундаментальной диагностики получается наиболее развернутая картина кризисного финансового состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.

Финансовую стабилизацию на ОАО «ГМС Насосы» возможно осуществлять по трём этапам:

1. Устранение неплатежеспособности;

2. Восстановление финансовой устойчивости;

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В таких условиях требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений предприятия к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения.

Разумеется, при этом не обойтись без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага начнется реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия.

Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время будут постоянно толкать команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не может дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. Например, резкое сокращение численности бухгалтерии должно сопровождаться с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.

И все же главное в серии необходимых преобразований - это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого придется отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:

- максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;

- разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;

- повсеместный контроль за использованием денежных средств, материалов, рабочего времени;

- жесткое управление структурой себестоимости продукции.

Будет составлена и неукоснительно выполняется задача выдерживать такую структуру себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть - на фонд заработной платы, оставшаяся - на налоги и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.

В рамках же третьего этапа для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых материально-технических ресурсов придется брать новый кредит. Именно его решение позволит сдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать.

Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Но самый главный результат - удастся сохранить от полного разорения уникальное предприятие. Также сохранится в своей основе и трудовой коллектив. Будет устранена стандартная для многих предприятий причина социального напряжения - хронические невыплаты и задержки заработной платы. При этом будут полностью погашены бюджетные долги, принципиально изменились отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов.

Таким образом, предположив, что ОАО «ГМС Насосы» постигнет банкротство, предложенные меры по стабилизации финансового состояния предприятия принесут кардинальные изменения в положительную сторону. Появятся новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы. В их числе: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановление экспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива.

Заключение

Банкротство является кризисным состоянием и его преодоление требует специальных методов финансового управления. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов диагностики банкротства и выработала методику принятия управленческих решений в условиях угрозы банкротства. Эта методика предназначена не только для предприятий, где кризис очевиден и необходимо принимать неотложные меры по стабилизации, а для всех предприятий, работающих в рыночных условиях, поскольку ее особенности таковы, что позволяют выявить на ранней стадии и устранить негативные факторы развития предприятия, наметить пути их устранения.

В современных экономических условиях предприятия получили самостоятельность в управлении и ведении хозяйства, право распоряжаться ресурсами, результатами труда и несут всю полноту экономической ответственности за свои решения и действия.

Финансовое состояние является важнейшей характеристикой деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников финансовых отношений: как самого предприятия, так и его партнеров.

Устойчивое финансовое положение предприятия является не подарком судьбы или счастливым случаем, а результатом умелого, просчитанного управления всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов, постоянного поиска, мобильности и готовности к внедрению новшеств. Благополучие и коммерческий успех предприятия всецело зависит от того, насколько эффективна его деятельность.

Анализируя полученные показатели финансового состояния ОАО «ГМС Насосы», можно сделать следующие выводы:

1. Финансово-хозяйственная деятельность ОАО «Ливгидромаш» требует повышения коэффициент абсолютной ликвидности, следует привлекать государственные ценные бумаги, ценные бумаги других организаций, в том числе долговые ценные бумаги. Необходимо увеличивать рентабельность промышленного предприятия посредством уменьшения налогового бремени для чего необходимо планирование налогообложения доходов от деятельности.

2. Финансовая устойчивость ОАО «ГМС Насосы» можно охарактеризовать как нормальную. Значение всех коэффициентов близко к нормативному значению. Показатели коэффициентов прогноза банкротств свидетельствует о положительном финансовом «здоровье» ОАО «ГМС Насосы».

На основании вышеизложенного, и опираясь на результаты оценки возможного банкротства, можно сделать вывод - над ОАО «ГМС Насосы» угрозы банкротства нет.

В работе рассмотрена модель, при которой промышленное предприятие всё же утратила свою финансовую устойчивость. Инструментом вывода предприятия из состояния кризиса служит финансовая стратегия. Формирование финансовой стратегии изложено в главе 3.

Главное в стратегии предотвращения банкротства предприятия, в решении проблем ликвидности и платежеспособности заключается в профессиональном управлении оборотными средствами. С одной стороны, это предполагает оптимизацию источников оборотных средств на основе выработанной стратегии, а с другой - размещение этих средств между материальными активами, а также в сфере производства и сфере обращения. Большую роль здесь играет правильно выбранная кредитная политика, связанная с использованием кредита в качестве финансового рычага.

Наиболее существенную роль в разбухании оборотных фондов играет дебиторская задолженность, или фактически товарные ссуды дебиторам.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: официальный текст. - М.: Юристъ, 2011. - 684с.

2. Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 N 127-ФЗ. (ред. от 07.02.2011)

3. Адаев, Ю. В. Анализ эффективности хозяйственной деятельности предприятий в условиях рынка и аудит: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 268 с.

4. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г. П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - с.130

5. Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 1998.

6. Беляев С. Эффект банкротства // Экономика и жизнь. 2000. № 29.

7. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие. - М., 2001.

8. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. Пособие.- М; Мисанта, 2003. - 624 с.

9. Грачев А.В. «Анализ и управление финансовой устойчивости предприятия», М., «Финансы и статистика», 2002 г. - 528 с.

10. Елисеев А. «Банкротство: эффективность применения института в современных условиях» // Российский экономический журнал, № 8, 2000 г.

11. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга ,1995.

12. Ковалев В.В., О.Н.Волкова. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. - М.: ООО «ТК Велби», 2002. - 424с.

13. Никитина О.А. Конкурсное производство // ЭКО. № 6. 1998.

14. Орлов Б.Л., Осипов В.В. Управленческий и финансовый анализ деятельности предприятия. Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Пищепромиздат, 2001. - 216 с.

15. Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998. - 639 с.

16. Савицкая Л. А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб пособие / 6-е изд., переработ. и доп.-М.: Новое знание, 2001.-704 с.

17. Свит Ю. Восстановительные процедуры - способ предотвращения банкротства //Вопросы экономики, 2004 г., № 4.

18. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Теория и практика. - М.:

Перспектива, 1999.

19. Справочник директора предприятия / Под ред. И.Г. Лапусты. Изд.3-е, испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998.-784 с.

20. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов; Под ред. проф. Н.Ф. Самсонова - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2001. - 495 с.

21. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. «Методика финансового анализа», М.: Инфра-М, 1999

22. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 176 с.

23. Шеремет А. Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА-М, 1998.- 343 с.

24. Щетинина О.В. Справочник индивидуального предпринимателя. Серия «Справочник». Ростов н/Д: «Феникс», 2000. - 480 с.

25. Шохина Е.В.Финансовый менеджмент. - М.: издательство Аст - пресс, 2000. - 346 с.

26. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: «Юристъ», 2000.-548 с.

Размещено на Allbest.ru