Финансовые методы повышения эффективности работы предприятий, организаций

Маневренность функционирующего капитала. Характеризует ту часть собственных оборотных средств, которая находится в форме денежных средств, т.е. средств, имеющих абсолютную ликвидность. Для нормально функционирующего предприятия этот показатель меняется в пределах от нуля до единицы. При прочих равных условиях рост показателя в динамике рассматривается как положительная тенденция. Приемлемое ориентировочное значение показателя устанавливается предприятием самостоятельно и зависит, например, от того, насколько высока ежедневная потребность предприятия в свободных денежных ресурсах.

Коэффициент покрытия (общий). Дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств. Логика исчисления данного показателя заключается в том, что предприятие погашает краткосрочные обязательства в основном за счет текущих активов; следовательно, если текущие активы превышают по величине текущие обязательства, предприятие может рассматриваться как успешно функционирующее (но крайней мере теоретически). Размер превышения и задается коэффициентом покрытия. Значение показателя может значительно варьироваться по отраслям и видам деятельности, а его разумный рост в динамике обычно рассматривается как благоприятная тенденция. В западной учетно-аналитической практике приводится критическое нижнее значение показателя - 2; однако это лишь ориентировочное значение, указывающее на порядок показателя, но не на его точное нормативное значение.

Коэффициент быстрой ликвидности. По смысловому назначению показатель аналогичен коэффициенту покрытия; однако исчисляется по более узкому кругу текущих активов, когда из расчета исключена наименее ликвидная их часть - производственные запасы. Логика такого исключения состоит не только в значительно меньшей ликвидности запасов, но, что гораздо более важно, и в том, что денежные средства, которые можно выручить в случае вынужденной реализации производственных запасов, могут быть существенно ниже затрат по их приобретению. В частности, в условиях рыночной экономики типичной является ситуация, когда при ликвидации предприятия выручают 40% и менее от учетной стоимости запасов. В западной литературе приводится ориентировочное нижнее значение показателя - 1, однако эта оценка также носит условный характер. Кроме того, анализируя динамику этого коэффициента, необходимо обращать внимание и на факторы, обусловившие его изменение. Так, если рост коэффициента быстрой ликвидности был связан в основном с ростом неоправданной дебиторской задолженности, вряд ли это характеризует деятельность предприятия с положительной стороны.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности). Является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Рекомендательная нижняя граница показателя, приводимая в западной литературе, - 0,2. В отечественной практике фактические средние значения рассмотренных коэффициентов ликвидности, как правило, значительно ниже значений, упоминаемых в западных литературных источниках. Поскольку разработка отраслевых нормативов этих коэффициентов - дело будущего, на практике желательно проводить, анализ динамики данных показателей, дополняя его сравнительным анализом доступных данных по предприятиям, имеющим аналогичную ориентацию своей хозяйственной деятельности.

Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов. Характеризует ту часть стоимости запасов, которая покрывается собственными оборотными средствами. Традиционно имеет большое значение в анализе финансового состояния предприятий торговли: рекомендуемая нижняя граница показателя в этом случае - 50%.

Коэффициент покрытия запасов. Рассчитывается соотнесением величины “нормальных” источников покрытия запасов и суммы запасов. Если значение этого показателя меньше единицы, то текущее финансовое состояние предприятия рассматривается как неустойчивое.

Оценка финансовой устойчивости

Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия - стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Так, многие бизнесмены, включая представителей государственного сектора экономики, предпочитают вкладывать в дело минимум собственных средств, а финансировать его за счет денег, взятых в долг. Однако если структура “собственный каптал - заемные средства” имеет значительный перекос в сторону долгов, предприятие может обанкротиться, если несколько кредиторов, одновременно потребуют свои деньги обратно в “неудобное” время.

Финансовая устойчивость в долгосрочном плане характеризуется, следовательно, соотношением собственных и заемных средств. Однако этот показатель дает лишь общую оценку финансовой устойчивости. Поэтому в мировой и отечественной учетно-аналитической практике разработана система показателей.

Коэффициент концентрации собственного капитала. Характеризует долю владельцев предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие.

Дополнением к этому показателю является коэффициент концентрации привлеченного (заемного) капитала - их сумма равна 1 (или 100%). По поводу степени привлечения заемных средств в зарубежной практике существуют различные, порой противоположные мнения. Наиболее распространено мнение, что доля собственного капитала должна быть достаточно велика. Указывают и нижний предел этого показателя - 0,6 (или 60%). В предприятие с высокой долей собственного капитала кредиторы вкладывают средства более охотно, поскольку оно с большей вероятностью может погасить долги за счет собственных средств. Напротив, многим японским компаниям свойственна высокая доля привлеченного капитала (до 80%), а значение этого показателя в среднем на 58% выше, чем, например, в американских корпорациях. Дело в том, что в этих двух странах инвестиционные потоки имеют совершенно различную природу - в США основной поток инвестиций поступает от населения, в Японии - от банков. Поэтому высокое значение коэффициента концентрации привлеченного капитала свидетельствует о степени доверия к корпорации со стороны банков, а значит, о ее финансовой надежности; напротив, низкое значение этого коэффициента для японской корпорации свидетельствует о ее неспособности получить кредиты в банке, что является определенным предостережением инвесторам и кредиторам.

Коэффициент финансовой зависимости. Является обратным к коэффициенту концентрации собственного капитала. Рост этого показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия. Если его значение снижается до единицы (или 100%), это означает, что владельцы полностью финансируют свое предприятие. Интерпретация показателя проста и наглядна: его значение, равное 1,25, означает, что в каждом 1,25 руб., вложенного в активы предприятия, 25 коп. заемные. Данный показатель широко используется в детерминированном факторном анализе.

Коэффициент маневренности собственного капитала. Показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, т.е. вложена в оборотные средства, а какая часть капитализирована. Значение этого показателя может ощутимо варьироваться в зависимости от структуры капитала и отраслевой принадлежности предприятия.

Коэффициент структуры долгосрочных вложений. Логика расчета этого показателя основана на предположении, что долгосрочные ссуды и займы используются для финансирования основных средств и других капитальных вложений. Коэффициент показывает, какая часть основных средств и прочих внеоборотных активов профинансирована внешними инвесторами, т. е. (в некотором смысле) принадлежит им, а не владельцам предприятия.

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств. Характеризует структуру капитала. Рост этого показателя в динамике - в определенном смысле - негативная тенденция, означающая, что предприятие все сильнее и сильнее зависит от внешних инвесторов.

Коэффициент соотношения собственных и привлеченных средств. Как и некоторые из вышеприведенных показателей, этот коэффициент дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия. Он имеет довольно простую интерпретацию: его значение, равное 0,178, означает, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятие, приходится 17,8 коп. заемных средств. Рост показателя в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, т.е. о некотором снижении финансовой устойчивости, и наоборот.

Необходимо еще раз подчеркнуть, что не существует каких-то единых нормативных критериев для рассмотренных показателей. Они зависят от многих факторов: отраслевой принадлежности предприятия, принципов кредитования, сложившейся структуры источников средств, оборачиваемости оборотных средств, репутации предприятия и др. По этому приемлемость значений этих коэффициентов, оценка их динамики и направлений изменения могут быть установлены только в результате пространственно-временных сопоставлений по группам родственных предприятий. Можно сформулировать лишь одно правило, которое “работает” для предприятий любых типов: владельцы предприятия (акционеры, инвесторы и другие лица, сделавшие взнос в уставный капитал) предпочитают разумный рост в динамике доли заемных средств, напротив, кредиторы (поставщики сырья и материалов, банки, предоставляющие краткосрочные ссуды, и другие контрагенты) отдают предпочтение предприятиям с высокой долей собственного капитала, с большей финансовой автономностью.

Оценка деловой активности.

Показатели этой группы характеризуют результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности. Оценка деловой активности на качественном уровне может быть получена в результате сравнения деятельности данного предприятия и родственных по сфере приложения капитала предприятий. Такими качественными (т.е. неформализуемыми) критериями являются: широта рынков сбыта продукции: наличие продукции, поставляемой на экспорт; репутация предприятия, выражающаяся, в частности, в известности клиентов, пользующихся услугами предприятия, и др. Количественная оценка дается по двум направлениям:

степень выполнения плана (установленного вышестоящей организацией или самостоятельно) по основным показателям, обеспечение заданных темпов их роста;

уровень эффективности использования ресурсов предприятия.

Для реализации первого направления анализа целесообразно также учитывать сравнительную динамику основных показателей. В частности, оптимально следующее их соотношение:

Тпб > Тр > Так > 100%, (1)

где Тпб, Тр, Так - соответственно темп изменения балансовой прибыли, реализации, авансированного капитала (Бн).

Эта зависимость означает, что: а) экономический потенциал предприятия возрастает: б) по сравнению с увеличением экономического потенциала объем реализации возрастает более высокими темпами, т.е. ресурсы предприятия используются более эффективно; в) прибыль возрастает опережающими темпами, что свидетельствует, как правило, об относительном снижении издержек производства и обращения.

Приведенное соотношение можно условно назвать “золотым правилом экономики предприятия” (по аналогии с золотым правилом механики”). Однако возможны и отклонения от этой идеальной зависимости, причем не всегда их следует рассматривать как негативные. В частности, весьма распространенными причинами являются: освоение новых перспективных направлений приложения капитала, реконструкция и модернизация действующих производств и т.п. Такая деятельность всегда сопряжена со значительными вложениями финансовых ресурсов, которые по большей части не дают сиюминутной выгоды, но в перспективе могут окупиться с лихвой.

Следует отметить, что такое сопоставление в настоящее время осложняется искажающим влиянием инфляции.

Для реализации второго направления могут быть рассчитаны различные показатели, характеризующие эффективность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Основные из них - выработка, фондоотдача, оборачиваемость производственных запасов, продолжительность операционного цикла, оборачиваемость авансированного капитала.

К обобщающим показателям оценки эффективности использования ресурсов предприятия и динамичности его развития относятся показатель ресурсоотдачи и коэффициент устойчивости экономического роста.

Ресурсоотдача (коэффициент оборачиваемости авансированного капитала). Характеризует объем реализованной продукции, приходящейся на рубль средств, вложенных в деятельность предприятия. Рост показателя в динамике рассматривается как благоприятная тенденция.

Коэффициент устойчивости экономического роста. Показывает, какими в среднем темпами может развиваться предприятие в дальнейшем, не меняя уже сложившееся соотношение между различными источниками финансирования, фондоотдачей, рентабельностью производства, дивидендной политикой и т.п.

Оценка рентабельности.

К основным показателям этого блока, используемым в странах с рыночной экономикой для характеристики рентабельности вложений в деятельность того или иного вида, относятся рентабельность авансированного капитала и рентабельность собственного капитала. Экономическая интерпретация этих показателей очевидна - сколько рублей прибыли приходится на один рубль авансированного (собственного) капитала. При расчете можно использовать либо балансовую прибыль, либо чистую прибыль.

Анализируя рентабельность в пространственно-временном аспекте, необходимо принимать во внимание три ключевые особенности этих показателей, существенные для формулирования обоснованных выводов.

Первая связана с временным аспектом деятельности предприятия. Так, коэффициент рентабельности продукции определяется результативностью работы отчетного периода; вероятный и планируемый эффект долгосрочных инвестиций он не отражает. Когда предприятие делает переход на новые перспективные технологии или виды продукции, требующие больших инвестиций, значения показателей рентабельности могут временно снижаться. Однако, если стратегия перестройки была выбрана верно, понесенные затраты в дальнейшем окупятся, т.е. снижение рентабельности в отчетном периоде нельзя рассматривать как негативную характеристику текущей деятельности.

Вторая особенность определяется проблемой риска. Многие управленческие решения связаны с дилеммой “хорошо кушать или спокойно спать?”. Если выбирают первый вариант, то принимают решения, ориентированные на получение высокой прибыли, хотя бы и ценой большего риска. При втором варианте -наоборот. Одним из показателей рисковости бизнеса как раз и является коэффициент финансовой зависимости - чем выше его значение, тем более рискованным с позиции акционеров и кредиторов является предприятие.

Третья особенность связана с проблемой оценки. В частности, числитель и знаменатель показателя рентабельности собственного капитала выражены (в некотором смысле) в денежных единицах разной покупательной способности. Числитель показателя, т.е. прибыль, динамичен, он отражает результаты деятельности и сложившийся уровень цен на товары и услуги в основном за истекший период. Знаменатель показателя, т.е. собственный капитал, складывался в течение ряда лет. Он выражен в книжной (учетной) оценке, которая может весьма существенно отличаться от текущей оценки.

Кроме того, учетная оценка собственного капитала не имеет никакого отношения к будущим доходам. Действительно, далеко не все может быть отражено в балансе; например, престиж фирмы, торговая марка, суперсовременные технологии, классный управленческий персонал не имеют денежной оценки (речь не идет о продаже фирмы в целом) в отчетности. Поэтому рыночная цена акций может значительно превышать учетную цену. Таким образом, высокое значение коэффициента рентабельности собственного капитала вовсе не эквивалентно высокой отдаче на инвестируемый в фирму капитал; при выборе решений финансового характера необходимо, следовательно, ориентироваться не только на этот показатель, но и принимать во внимание рыночную цену фирмы.

2. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Понятие финансового планирования

Финансовый план хозяйствующего субъекта - это документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия, включая платежи в бюджет на планируемый период.

Финансовый план необходим предприятию для того, чтобы заранее знать финансовые результаты своей деятельности и организовать рациональное движение финансовых ресурсов в соответствии с выбранной финансовой стратегией.

Главная цель составления финансового плана заключается в согласовании намечаемых расходов по производственному и социальному развитию трудовых коллективов с финансовыми возможностями предприятия.

В процессе составления финансового плана осуществляется следующее:

определяются источники и объем собственных финансовых ресурсов предприятия (прибыль, амортизация, устойчивые пассивы и др.);

изучается возможность и целесообразность привлечения финансовых ресурсов за счет выпуска цененных бумаг, получения кредитов, займов, благотворительных взносов и т.д.;

выбираются оптимальные для конкретной ситуации формы образования и использования фондов денежных средств, взаимоотношений с бюджетом, банками, вышестоящими органами, своими работниками;

устанавливаются рациональные пропорции распределения финансовых ресурсов на внутрихозяйственные нужды (расширение и перевооружение производства, материальное стимулирование, удовлетворение социальных потребностей членов трудового коллектива) или вложение их в дела других предприятий и организаций (долевое участие в формировании уставных капиталов, покупка ценных бумаг и другие операции на финансовом рынке);

определяются целесообразность и экономическая эффективность планируемых капиталовложений;

выявляются внутренние резервы производства и повышения его рентабельности на базе имеющихся материальных и трудовых ресурсов, производственных мощностей, а также перспективы внедрения достижений научно-технического прогресса и совершенствования производства.

В зависимости от прогнозируемого периода движения финансовых ресурсов финансовые планы делятся на перспективные, стратегические (составляемые на три, пять и более лет); среднесрочные, годовые; оперативные (разрабатываемые на месяц, 15 дней, декаду, пятидневку).

Сроки разрабатываемых планов определяют сферы планирования. Типичные сферы планирования можно представить следующим рисунком (рис 1).

	Изменения
	1. Нововведение	2. Улучшение	3. Поддержание или
Объект			воспроизводство
А. Цели
Б. Стратегия
"продукт - рынок"
В. Структура
Г. Функционирование

- - - - - сфера долгосрочного стратегического плана

- - - - сфера среднесрочного плана

- - - - - сфера годового плана (бюджета)

Рис. 1. Объекты принятия решений.

Процесс планирования можно представить в виде модели, которая включает 5 стадий. Отметим основные задачи каждой из них.

Стадия 1 - предпосылки. Собирается информация и составляется прогноз будущего положения предприятия. Выявляются как возможности, так и угрожающие факторы.

Стадия 2 - постановка и уточнение проблем. Определяются уровни притязаний (например, темп роста производства должен быть не меньше 5% в год). Затем исходя из текущей политики предприятия прогнозируются результаты (получили, например, темп роста 1% в год). Полученные результаты сравниваются с уровнем притязаний и выявляются разрывы (в нашем примере 4%). Далее осуществляется поиск стратегий, позволяющих ликвидировать обозначившиеся разрывы.

Стадия 3 - долгосрочная стратегия. Для ликвидации разрывов между желаемыми и прогнозными значениями показателей разрабатываются новые стратегии "продукт-рынок". Например, определяются возможности развития новых производств, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив, вертикальной интеграции. Изучаются возможности расширения производства, снижения издержек. Здесь может использоваться матрица "рост-доля рынка". Эта стадия планирования является наиболее важной.

Стадия 4 - среднесрочные планы. Они разрабатываются на базе принятой долгосрочной стратегии. Намечаются среднесрочные проекты и их хронологическая последовательность. В свою очередь на их основе определяются стратегические цели и разрабатываются планы отделений компаний. Затем составляются сводные среднесрочные планы, в том числе и финансовый.

Стадия 5 - краткосрочное планирование. Основные задачи - конкретизация показателей среднесрочных планов на текущий год и оценка выполнения относительно долгосрочных планов и текущего, краткосрочного плана.

Планирование в странах с развитой рыночной экономикой осуществляется по различным схемам: "снизу вверх" (децентрализовано); "сверху вниз" (централизованно) и "интерактивно" (во взаимодействии). Если планирование ведется в двух разрезах, то, как правило, долгосрочные стратегические планы разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные на уровне структурных подразделений.

В США и Великобритании планирование осуществляется "снизу вверх" или "интерактивно". В Японии скорее "сверху вниз" или "интерактивно".

В названных странах важное значение придается объему продаж, прибыли и доле на рынке. Вместе с тем есть некоторые отличия. В американских и английских компаниях больший вес имеют такие финансовые показатели, как доход на весь капитал (или совокупные активы), доход на акцию и снижение издержек. В Японии выше приоритет объема продаж, массы прибыли, вознаграждения наемного персонала, добавленной стоимости и производительности труда. Объясняется это в основном тем, что предприятия США и Великобритании в большей степени ориентированы на акционеров и существует угроза отстать от других компаний, если курс акций будет слишком низким. В Японии большие приоритеты имеют рост компании и доходы персонала, поскольку необходимо обеспечивать работу сотрудникам на протяжении всей жизни.

При децентрализованном планировании "снизу вверх" цели, стратегии планирования, производственные планы - все инициируются оперативными подразделениями предприятия. Задачами планового отдела в таких корпорациях являются установление форм плановых документов и координация плановой деятельности. Однако это не исключает, что стратегические идеи могут быть выдвинуты высшим руководством. Планирование "снизу вверх" указывает лишь на иерархическую ступень составления планов, но никоим образом не умаляет их качества.

Централизованная модель планирования - "сверху вниз" означает более важную роль планового отдела предприятия. В Японии довольно часто, особенно в специализированных компаниях, планы разрабатываются плановым отделом штаб-квартиры при определенном участии структурных подразделений и отдела труда корпорации

При интерактивном планировании идеи формируются и стратегии вырабатываются в процессе взаимодействия по вертикали. Плановый отдел накапливает информацию, получаемую от подразделений, и ставит вопросы перед высшим руководством. Рыночные, финансовые стратегии могут вырабатываться плановыми службами корпорации и осуществляться на уровне корпорации в целом.

Предприятие должно признать, что корректировки собственных планов неизбежны. Рекомендуется составлять текущую картотеку основных положений плана для того, чтобы отслеживать важнейшие изменения, обусловленные внешними факторами, и вносить изменения в план.

Наличие такой картотеки необходимо для систематического контроля ситуации предприятия. Рекомендуется вести ее как минимум по следующим направлениям:

экономическому - перечень условий, воздействующих на предприятие. Это оценка общего экономического роста или инфляции, тенденции в кредитовании, налоги и т.п. Необходимую информацию предприятие получает из периодической печати, в госучреждениях и банках.

отраслевому - перечень тенденций промышленных отраслей и секторов. Это прогноз развития производственных отраслей, новые технологии, изменение конкурентной политики предприятия на рынке.

рыночному - перечень тенденций ожидаемых изменений спроса на продукты или услуги предприятия; характеристика изменений, происходящих в системе распространения на рынке в географическом разрезе или с учетом групп клиентов; степень заинтересованности клиентов новыми потребительскими свойствами изделий, прогнозы деятельности конкурентов на рынке, например применение агрессивных - демпинговых цен; появление новых продуктов или новое в организации рекламы и поддержки.

по внешним влияниям. Это могут быть: изменения промышленной политики, изменения политики хозяйственного сотрудничества с заграницей, изменения положений о допуске товаров на рынок, введение жестких правил охраны окружающей среды, преобразования собственности, изменения положений о местных налогах.

2.2 Стратегическое планирование

Дисциплина, обозначаемая как "финансы", в основном ориентирована на будущее. Центральным вопросом является поток денежной наличности (платежей). Важнейший показатель - чистые поступления средств.

В зависимости от горизонта планирования рассчитываются и оцениваются различные показатели финансового и управленческого учета, финансов.

Долгосрочное планирование может включать в качестве составных частей среднесрочные и краткосрочные планы. Безусловно, долгосрочное планирование требует более высокой квалификации и вряд ли под силу одному специалисту предприятия.

Существуют две главные цели долгосрочного планирования: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий. Выбор стратегий в долгосрочном планировании обусловлен многими факторами: диверсифицированностью номенклатуры продукции, масштабами зарубежной активности, построением организационной структуры, изменениями конкурентной среды и т.д.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача -обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987 г. компания "Филип Моррис" приняла решение реорганизовать свое отделение, "Дженерал Фудз". Согласно новому плану, компания "Филип Моррис" разделила "Дженерал Фудз" на три отдельно действующие фирмы, с намерением сократить число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания сэкономила путем исключения некоторых управленческих слоев, были заново инвестированы в данное отделение.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний, как "Ай Би Эм", "Дельта Эар Лайнз", "Истмен Кодак" и "Федерейтед Департмент Сторз", указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Некоторые организации, как индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качество, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Рассмотрим основные понятия стратегического планирования.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, если бы руководители фирмы не знали, что основной целью фирмы является предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли бы логически решить, стоит ли вводить в меню 10 - долларовый обед с бифштексом или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 долл. Ведь убедительные аргументы можно было бы привести в пользу бифштекса, используя довод, что общий объем продаж будет больше, если фирма сможет получать по 10 долл. за одно блюдо.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как "Ай Би Эм", "Дельта Эар Лайнз", "Истмен Кодак" и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку своей цели. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

ВЫБОР МИССИИ. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой функционирования. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?" Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсам.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Например, Теодор Ливитт предполагает, что железные дороги не смогли сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что их руководство определило свою миссию как железнодорожное, а не транспортное предприятие. Они не увидели и не учли изменения в технологии и конкуренции, например, развитие грузового автотранспорта, воздушного транспорта и контейнерных морских перевозок. Хотя имелись и другие факторы, но основной причиной банкротства гиганта "Пенн Сентрал Рейлроуд" стала ориентация только на железнодорожные перевозки.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели рассматривается только в общем смысле, а именно - каким бизнесом занимается организация.

Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

ТАКТИКА. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама "Фотомата" в фотомагазинах будет тактикой, согласующей со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки.

ПОЛИТИКА. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: "Политику можно рассматривать в качестве "Кодекса законов", который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента."

ПРОЦЕДУРЫ. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название "процедура", и описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Система долгосрочного планирования меняется с изменением внешнего окружения, с накоплением опыта и технических знаний. В экономической литературе приводится характеристика этапов и целей долгосрочного планирования. В частности, ученый экономист Тоёхиро Коно, со ссылками на опыт США, Великобритании, Японии, называет следующие:

После второй мировой войны на первом месте были не всеобъемлющие планы, а планы воссоздания производственных мощностей.

1960 - 1970 года характеризуются быстрым ростом экономики. У крупных корпораций широко используются всеобъемлющие долгосрочные планы. В этот период планирование было главным образом количественное, так как самой важной стратегией было расширение производства с помощью капитальных вложений. Для выполнения поставленных задач нужно было увязать в единое целое инвестиции. А это в свою очередь требовало долгосрочного планирования источников, прежде всего из прибыли.

1970 - 1974 года - экономика продолжала расти быстрыми темпами. В этот период количественное планирование преобразуется в акцентирующееся на стратегии "продукт - рынок". У многих предприятий появляются двойные планы - долгосрочные и среднесрочные. Последние часто составляются на базе машинного моделирования.

1974 - 1977 года - нефтяной кризис. В этот период возрастает неопределенность и происходит приостановка долгосрочного планирования. Те компании, которые все же сохранили долгосрочное планирование, основной упор делают на снижение издержек. В целом в обществе усиливается внимание к матричной модели "рост - доля рынка", горизонт планирования сократился. Предприятия стали разрабатывать рационализирующие планы. В их основе ключ, позволяющий удержаться.

С 1977 года в основе долгосрочного планирования прослеживаются ключевые стратегии. Экономика вступила в период низких (умеренных) темпов роста и одновременно в планировании стало заметно следующее. Если планирование направленно только на рационализацию (например, снижение издержек), то оно становится слишком оборонительным и не раскрывает новых возможностей. Поэтому многие успешно действующие компании выбирают 5 - 10 ключевых стратегий и формируют вокруг них политику долгосрочного развития (планирования).

Польский экономист Веслав Груздевски приводит такие стратегии бизнеса:

Рыночные стратегии:

сохранение рыночной позиции;

развитие новых рынков;

рационализация имеющегося рынка (рынков);

лицензирование продукции, продажи или услуг.

Стратегические группы продуктов, запланированных к выпуску:

увеличение производства определенной серии продуктов;

развитие серии продуктов;

рационализация выпускаемых серий продуктов.

Технологические стратегии сосредоточение на технологиях, определяющих развитие продуктов с целью выигрыша в конкурентной борьбе.

Операционные стратегии (исполнительские):

расширение производственных мощностей;

ограничение имеющихся производственных мощностей;

совершенствование существующего операционного исполнения;

достижение уровня качества, отвечающего рыночным потребностям;

совершенствование или изменение системы распространения, логистики поставок и снабжения;

лучшее использование людских ресурсов, в частности творческих способностей работников.

Ограничивающие стратегии (снижающие):

колебания (неуверенность) - мотивами такой стратегии могут быть: ожидание выгодной рыночной ситуации или снижения нормы банковского процента и др. При этом тактика поведения фирмы включает отсрочку и ограничение масштабов инвестирования, вплоть до полного замораживания инвестиций. Ограничения могут касаться и других критических замечаний, например закупок сырья и материалов, накопления которых прогнозируются на минимально допустимых для производства уровнях;

изменение стратегических направлений;

нерешительность в действиях;

поиск новых возможностей;

снижение общих затрат - тактика в этом случае состоит в выборе простых способов: уменьшение расходов на содержание АУП, сокращение командировок, перенос выплаты надбавок и повышенной зарплаты. Можно также сократить площади, занимаемые, административными службами, сократить некоторые административные функции или сэкономить на складских расходах. Все сказанное имеет смысл в тех областях деятельности фирмы, в которых снижение общих затрат непосредственно ведет к образованию планируемых доходов как результату фактического снижения общих затрат;

снижение себестоимости.

Финансовые стратегии:

использование возможностей смешанного финансирования мероприятий, направленных на развитие (партнеры, банки, акции) - целью этой стратегии является увеличение инвестирования со стороны иностранных кредиторов. Удачной тактикой считается направление всего полученного дохода или его значительной части в привлекательные программы с целью нахождения новых партнеров. Кредитная поддержка должна носить такой характер, чтобы структура кредитов не отвлекала у предприятия наличность в самое не подходящее для него время;

поиск возможностей публичного финансирования инвестиционных мероприятий - стратегия приносит успех предприятию, располагающему высокоразвитой технологией и производящему дефицитные товары. Она применима в тех видах бизнеса, которые в данный момент охотно воспринимаются в обществе и потому получают финансовую поддержку;

поиск компаньона - ель стратегии заключается в получении капитала в объеме, необходимом для перерастания малого предприятия в среднее или крупное.

Выбрав стратегии развития, предприятие определяет горизонт планирования. В американских и английских компаниях он чаще составляет 5 лет, в японских - 3 года.

В Германии финансовое и бюджетное планирование тесно связаны. В планировании для удобства используется пятилетний отрезок времени: 1-й год этого периода - текущий бюджетный год, 2-й - это год, на который формируется очередной бюджет, 3-5 года - это собственно плановый период оптимального размера. Считается, что более короткий срок был бы недостаточным для определения перспективы, а более длительный период таит в себе факторы неопределенности.

В практике Германии финансовое планирование является скользящим. Финансовый план составляется каждый год заново, период планирования при этом сдвигается на один год вперед. Этим обеспечивается большая по сравнению с постоянным планом актуальность, так как скользящий финансовый план позволяет гибко реагировать на изменение общеэкономических условий.

Как можно заметить, долгосрочный стратегический план охватывает область обновления целей, стратегии "продукт-рынок" и структуры. В идеале долгосрочный стратегический план содержит решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. Он является скорее описательным, чем количественным, представляет собой изложение концепции, а не просто расчеты финансовых показателей.

2.3 Среднесрочное планирование

Среднесрочный план рассчитан на 2 - 3 года. Он более количественный и предпочтение в нем отдается распределению ресурсов. Сферой планирования в нем выступает преимущественно совершенствование стратегии "продукт - рынок" (например, стратегии конкуренции) и изменение структуры компании (фирмы). Важнейшими составляющими такого плана являются:

хронологическая детализация по проектам;

разбивка по продуктам;

наличие инвестиционных и финансовых разделов.

Кроме того, составляются планы по укрупненной номенклатуре и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Элементом среднесрочных планов выступают также функциональные планы корпорации (планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли).

Двойное (долгосрочное и среднесрочное) планирование имеет ряд преимуществ:

отделение стратегических планов от количественных позволяет выделить стратегические вопросы;

сокращение горизонта количественного плана до 2 - 3 лет придает большую достоверность долгосрочным проектировкам;

финансовое планирование на срок больше 3 лет теряет значение вследствие возрастания неопределенности.

2.4 Оперативное планирование

Оперативное управление финансовыми потоками фирмы сводится к управлению ее текущими денежными потоками. Ежедневно перед фирмой возникают вопросы:

за счет чего и каким образом оплатить сегодня неотложные счета;

куда, когда и на каких условиях направить появившиеся сегодня свободные денежные средства.

В реальной жизни любой фирмы невозможно свести управление финансами к управлению денежными потоками в рамках отдельно взятого вида деятельности -- операционной, инвестиционной, финансовой. Даже имея ясное представление о доходности в каждом виде деятельности, в условиях открытой экономики, есть огромное количество факторов, учет которых не позволяет принять прямолинейный подход к принятию финансовых решений, ориентируясь лишь на максимальную доходность определенного вида деятельности.

К фундаментальным факторам, влияющим на принятие решений по оперативному управлению потоком денежных средств, относятся:

наличие принятых в фирме приоритетов видов деятельности. Главным приоритетом является операционная деятельность, а инвестиционная и финансовая деятельность присутствует настолько, насколько это необходимо для обеспечения финансирования операционной деятельности. Отсюда термин - "основная деятельность" - деятельность, определяющая профиль и облик фирмы на рынках сбыта и в конкурентной борьбе;

наличие принятых в компании стратегических целей, требующих особого режима финансирования: а) в заранее неизвестный момент времени (например, если сегодня необходимо профинансировать покупку технической документации на интересующую фирму продукцию, то она может пойти на это в ущерб интересам постоянного приоритета, т.е. финансирования основной деятельности); б) в заранее известный момент времени, например, финансирование заранее спланированных капитальных вложений;

неожиданные изменения взаимоотношений с поставщиками и потребителями. К примеру, неожиданная просьба постоянного, надежного поставщика сырья о досрочной оплате поставки в связи с обострением у него финансовой ситуации, неожиданное банкротство важного поставщика и др.;

риски неритмичности денежного потока.

Всех факторов перечислить невозможно. Они настолько разнообразны, что прежде чем реагировать на их воздействие, всегда приходится сначала оценить их значимость для судьбы фирмы и лишь после этого включать в процесс принятия финансового решения. Нельзя не учитывать и условия, в которых осуществляется сама технология финансирования (прохождения денег через банк и т.д.).