Финансовое оздоровление

Ежеквартальные расчеты оборачиваемости по каждому наименованию. Это необходимо для принятия мер по оптимизации сроков и объемов поставок.

Ежемесячный перечень товаров, переданных на реализацию и находящихся у посредников сверх установленных сроков. Это нужно для решения продления сроков или возврата товара.

Ежеквартальные предложения по списанию испорченных, утерянных, похищенных и неликвидных товаров.

Удешевление контроля помогает сократить расходы по содержанию запасов. Тщательный учет каждой находящейся на складе детали слишком дорог. Экономичное управление запасами предполагает, что нужно меньше контролировать дешевые товары и сосредотачивать внимание на более дорогостоящих.

Менеджеры нередко обнаруживают, что на проверку гаек они расходуют столько же времени, сколько на контроль за запасом дорогих узлов и деталей. Ряд исследований в Англии показал, что на долю дешевых изделий приходится большая часть проводок в документации контроля запасов, в то время как в товарообороте и стоимости запасов они составляют очень малую долю. Так выборочное обследование выявило следующие данные: на запасные части стоимостью менее 50 рублей за штуку приходилось 30% наименования хранимых деталей , 40% проводок в документации контроля запасов, но всего 1,6% объема реализации, 5% стоимости запасов.

Фирма систематически проводила инвентаризацию всех товаров, в результате учет малоценных деталей обходится дороже их стоимости. После прекращения контроля дешевых деталей издержки по содержанию запасов снизились на 34%. При инвентаризации физических запасов основное внимание уделяют группам деталям, на которых приходится наибольшая доля суммарной стоимости запасов.

Что же касается группы малоценных деталей, то принимают на веру данные карточек учета этих запасов.

Значительная часть запасных частей содержится на центральном складе, не потому что они постоянно требуются, а потому что они могут потребоваться. Некоторые менеджеры складов, опасаясь нехватки товаров, систематически создают избыточные запасы в целях для подстраховки. Это приводит к излишним затратам и сокращению прибыли.

Учитывается несколько видов оборачиваемости запасов; оборачиваемость каждой детали в количественном выражении; оборачиваемость всего запаса по стоимости; оборачиваемость групп деталей разной степени спроса. К каждому виду оборачиваемости предъявляются свои требования. Одной из причин низкой оборачиваемости являются неликвиды.

При увеличении оборачиваемости возрастают объемы реализации и прибыль. Стоимость содержания запасных деталей и автотракторной техники на складах растет из года в год вследствие инфляции, роста стоимости аренды помещения, расходов на заработную плату, накладных расходов и.т.д., что в итоге приводит к снижению уровня запасов за счет более частого заказа запасных частей меньшими партиями.

Однако, если в результате снижения уровня запасов склад потеряет возможность удовлетворять запросы клиентуры на запасные части, то потерянная при этом прибыль может превысить содержание соответствующих запасов.

Задачей стратегии управления запасов является бесперебойная торговля при наименьших затратах при максимальном удовлетворении спроса. На период развития рекомендовано ограничиться не более 50% от полной номенклатуры.

Очевидно, что не выгодно стремиться к чрезмерно высокому уровню удовлетворения спроса, так как это приведет к хранению значительных запасов деталей нерегулярного спроса.

РАЗДЕЛ 7. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

На первом этапе предусматривается подготовка основы для новой организации (8 мес.), которая включает в себе следующие меры:

- разъяснить сущность преобразований

- создать отдел маркетинг;

- сократить производственный и административный штат до уровня, обеспечивающего эффективность работы;

- подготовить окончательный вариант системы оценки эффективности работы. Критерии эффективности должны обязательно включать финансовые результаты, качество, инициативность и т.п.;

- разработать принципы, критерии и формулы для измерения эффективности работы бизнес единиц;

- временно ввести систему стимулирования, направленную на проведение преобразований;

- подготовить окончательный вариант процедур стратегического и финансового планирования (содержание, участники, продолжительность и характер циклов планирования, сроки по календарю компании, утверждение); - подготовить специалистов по финансовому контролю;

- подготовить окончательный вариант механизмов внутреннего ценообразования. Разработать общие принципы составления соглашений (контрактов), процедуры и штрафные санкции, определить степень свободы; критерии для принятия решений о заказах вне компании, разработать арбитражные процедуры;

- решить проблемы с учетом и отчетностью. Разделить балансы. Разработать общие принципы внутреннего учета и отчетности (учитывать ли в подразделениях внутреннюю дебиторскую задолженность и т.п.). Разработать процедуры регистрации операций. Разработать схемы движения документации и информации. Выработать процедуры учета, позволяющие проводить консолидацию отчетов;

- создать имитационные модели отчетности, провести обучение бухгалтеров. Решить, как учитывать основные средства в подразделениях - как заемный капитал или как собственный капитал.

Второй этап предусматривает создание новой организации (5 мес.):

- приступить к циклу стратегического планирования: создать программы на следующие три года;

- завершить создание новых подразделений.

Определить, каких навыков недостает. Пригласить на работу нужных руководителей;

- выявить и использовать возможности по достижению быстрого эффекта.

Определить целевые показатели.

Реализовать планы действий;

- приступить к действиям по повышению эффективности;

- перейти на новую систему внутренних цен. Перейти на согласованные внутренние цены. Разработать и ввести для соответствующих подразделений стандартную систему затратного ценообразования.

Третий этап предусматривает начало функционирования новой организации (7 мес.) и включает следующие этапы:

- передать руководителям подразделений полную ответственность за результаты их деятельности;

- внедрить составление бюджетов;

- ввести постоянную долгосрочную систему материального стимулирования;

- определить дальнейшие целевые показатели по снижению затрат;

- распустить "переходный" временный комитет управляющих;

- обеспечить действенный процесс годового стратегического планирования;

- обеспечить действенный процесс годового финансового планирования;

- обеспечить реальную ответственность руководителей за результаты деятельности;

- заменить руководителей, которые не могут или не желают работать в новой системе;

- предложить руководителям, готовым активно работать в новой организации, программы обучения, продвижения по службе, материального вознаграждения и контроля.

Практическая реализация задуманных структурных преобразований требует времени и подготовительной работы. Для ее проведения необходимо создать комитет, который бы занимался всеми вопросами, связанными с реструктуризацией.

Анализ спроса на отдельные запасные части является одним из элементов системы управления запасами. Объем спроса покупателей при розничной продаже подвержен значительным колебаниям и не может рассматриваться в качестве конкретной величины, поэтому в системах управления запасами учитывается стохастический характер спроса в розничной торговле. Анализ спроса проводится по каждому наименованию запасных частей.

Данные таблицы показывают, что наибольшим спросом пользуются механические детали. Анализ статистических данных позволяет выявить соотношение между количеством машин данной модели в исследуемом районе и количеством ремонтов, номенклатурой и количеством заказанных в течение года запасных деталей, а также их стоимостью и весом.

Полученные в результате анализа данные помогают выяснить средний спрос, частоту замены деталей и среднюю величину расходов владельцев машин на их содержание. Наиболее совершенными считаются компьютерные программы анализа, обеспечивающие получение данных статистики, анализа и прогнозов по каждому наименованию деталей в различных аспектах.

Отобранная и систематизированная информация, полученная при анализе спроса, служит базой для управления запасами в сети распределения и сбыта. Чтобы сконцентрировать основное внимание на тех деталях, которые чаще продаются и дают основную долю объема сбыта, данные о сбыте разбивают по разным группам деталей, выделенных в результате анализа спроса.

Практикой установлено, что основная стоимость продажи запасных частей обычно приходится на очень небольшую долю всех наименований деталей, и экономисты говорят о законе 80/20 когда 20% номенклатуры дают 80% продаж по сумме.

Распределение номенклатуры запасных частей на группы по степени спроса выполняется по основным критериям на основании анализа статистики продаж за ряд лет.

РАЗДЕЛ 8. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

Организационная схема ООО «Техноиндустрия»:

Кампания по сокращению персонала помимо "необходимости привести численность в соответствие с производственной загрузкой" обычно обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой политики и заботу о коллективе - сохранении кадрового потенциала, совершенствовании структуры управления, ликвидации лишних звеньев, привлечении молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности.

На высшем административном уровне определяются основные категории персонала, подлежащего. увольнению в первую очередь. Как правило, это нарушители трудовой дисциплины, работники низкой квалификации, пенсионеры.

Планово-экономические службы, исходя из трудоемкости производственной программы, рассчитывают количество сокращаемых работников по подразделениям и направляют эти цифры в цехи и службы.

РАЗДЕЛ 9. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

Взаимозачеты долгов являются распространенным методом реструктуризации задолженности. Возможность взаимозачетов возникает в двух случаях: там, где две стороны должны друг другу, и там, где задолженность существует друг перед другом в целом ряде компаний/организаций.

В процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженности ООО «Техноиндустрия» было выявлено, что предприятие имеет долговые обязательства перед ООО «Орион», к которой оно имеет также встречные требования. В такой ситуации предприятие может зачесть обе суммы.

Данный метод является наиболее быстрым и эффективным методом сокращения суммы задолженности, поскольку здесь не происходит обмена денежными или основными средствами.

Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления второй стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). Несмотря на то, что для осуществления взаимозачета не требуется согласия контрагента, тем не менее после осуществления этой операции, предприятие может заключить соглашение, где бы обе стороны подтвердили правильность зачтенной суммы. Взаимозачет этих требований должен находиться в соответствии со Статьей 411 Гражданского кодекса Российской Федерации.

РАЗДЕЛ 10. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Основные действия по выводу предприятия из кризиса:

РАЗДЕЛ 11. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные задачи анализа финансового состояния -- определить его благополучие, изучить причины улучшения или ухудшения за период, подготовить рекомендации по повышению финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия. Эти задачи решаются путем исследования динамики абсолютных и относительных финансовых показателей. Анализ разбивается на следующие блоки:

структурный анализ активов и пассивов;

анализ финансовой устойчивости, характеризующейся удовлетворительной и неудовлетворительной структурой баланса и отражающей финансовые результаты хозяйственной деятельности;

анализ ликвидности предприятия, под которой понимается степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежные средства (ликвидность активов) соответствует сроку погашения обязательств;

анализ платежеспособности, т.е. способности предприятия вовремя удовлетворять платежные требования поставщиков, возвращать кредиты и займы (кредитоспособность) и другие платежи.

На основе углубленного анализа финансово-хозяйственной деятельности объекта исследования и выявления его неплатеже способности предлагается комплекс мероприятий, направленных на финансовое оздоровление предприятия. Основными являются следующие:

1) заключение договоров с контрагентами, имеющими выгодные условия поставки (цена, отсрочка платежа);

2) улучшение маркетинговой политики (политики сбыта, работы с партнерами);

3) проведение работы с дебитором, имеющим задолженность, по возврату задолженности;

4) продажа части имущества для увеличения оборотной стороны баланса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / М.: ИНФРА-М, 2000. - 215 с.

2. Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент. СПб:«Питер», 2006;

3. Волков О.Ф. Экономика предприятия / М.: ИНФРА-М, 1997. - 416 с.

4. Володин А.А. Управление финансами / Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004. - 504 с.

5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент / Учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 2004. - 415 с.

6. Колчина Н.В. Финансы предприятий / М.: ЮНИТИ, 2002. - 447 с.

7. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент / Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 269 с.

8. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент / Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 527 с.

9. Романовский М.В. Финансы предприятий / Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. - 384 с.

10. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Учеб. пособие. Минск: 2009, - 688 с.

11. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности / М.: ИНФРА-М, 2003. - 303 с.

12. Скамай Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятий / Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004. - 296 с.

13. Тренев Н.Н. Управление финансами / Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2000. - 496 с.

14. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Учебник. М.: Дело, 2004. - 448 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Форма 1 по ОКУД

Приложение к приказу Минфина РФ от 22 июля 2003 г. № 67н (с учетом приказа Госкомстата РФ и Минфина РФ от 14 ноября 2003 г. № 475/102н)