Рекомендации по улучшению финансового состояния предприятия

N = Zcost + Zvar

Отсюда имеем

Zc = N - Zvar = p q - Zv q = q (1 - Zv), то есть Zcost = q d

Zcost = 6223,54 т. руб.

4. расчет критической цены реализации. Цена реализации определяется исходя из заданного объема реализации и уровня постоянных и переменных затрат в расчете на 1 мІ.

Имеем

5. расчет уровня минимального маржинального дохода. Если известны величина постоянных расходов и ожидаемая величина выручки, то уровень минимального маржинального дохода в процентах к выручке определяется из формулы:

Таким образом, для того, чтобы предприятие не несло убытков критический объем производства должен составить не выше 1888,4 кв. м., объем выручки от реализации при этом 6606, 007 т. р., объем критического уровня постоянных затрат не превышать должен маржинального дохода, то есть 6223,54 т. руб., критическая цена реализации 2, 63 т. руб. за квадратный метр, уровень маржинального дохода критический не должен превышать 25, 3 % от выручки.

Предприятие ДРСУ - 4 выполняет объем производства работ выше критического, но, тем не менее, находится в критической ситуации, поэтому необходимо проверить издержки, прибыль и объем производства на оптимальность [42].

Оптимизация прибыли, издержек и объема производства.

Объем производства продукции, цена продаж и издержки находятся в определенной функциональной зависимости друг от друга. Поэтому получение максимальной прибыли возможно при определенных сочетаниях между этими величинами. При принятии решений, нацеленных на увеличение прибыли предприятия, необходимо учитывать предполагаемые величины предельного дохода и предельных издержек. Предельный доход - это прирост выручки от реализации на единицу прироста количества производимого продукта. Соответственно предельные издержки равны приросту затрат на производство продукции, приходящемуся на единицу прироста количества продукта. Чтобы прибыль была максимальной, необходимо равенство предельных издержек и предельного дохода.

Введем следующие условные обозначения:

Q -количество товара;

Р - цена единицы товара;

Q * Р - доход (выручка) от реализации товара;

С - издержки производства (затраты);

R - прибыль от реализации.

Тогда стремление получить максимальную прибыль может быть представлено в формальном виде следующей функцией:

R (Р * Q) - С = max

Применение предельного дохода к этой функции дает следующее соотношение:



Отсюда следует, чтобы прибыль была максимальной необходимо равенство предельных издержек и предельных доходов. Это соотношение позволяет найти оптимальный размер объема производства при известных функциях спроса Р = f (Q) и издержек С = q (С) [16].

Проведем анализ на оптимальность объема производства по предприятию ДРСУ - 4. Предварительно сделаем необходимые выписки исходных данных для последующих расчетов (таблица 3. 2).

Таблица 3. 2

Исходные данные для анализа

Показатель	Значение по годам
	1996 г.	1997 г.	1998 г.
1. Производство продукции в натуральном выражении (Q), кв. м.	1935,12	3394,2	3686,1
2. Цена единицы продукта (Р), т. руб.	2,93	2,93	3,46
3. Затраты (издержки производства) по полной себестоимости (С), т. руб.	8751	8916	9687
4. Выручка от реализации (Р * Q),т. руб.	5667	9940	12757
5. Прибыль (R), т. руб.	-3084	1024	3070

Анализ зависимости между ценой продукта и его количеством в динамике позволяет выбрать для функции спроса линейную форму вида P = a0 + a1Q. По методу наименьших квадратов определяются неизвестные параметры a0 и a1 на основе составления и решения системы нормальных уравнений вида

где n - число наблюдений (лет),

Рi - цена единицы продукта,

Qi - количество продукции в натуральном выражении.

При подстановки данных получим:

Тогда, функция спроса примет вид

Р = 2,4987268 + 0,0002023Q

Для функции издержек выбрана так же линейная форма вида С = в₀ + в₁Q. Неизвестные параметры в₁ и в₀ также находятся по методу наименьших квадратов на основе составления и решения системы уравнения вида



Тогда функция издержек примет вид

Таблица 3. 3

Анализ оптимальности показателей

Показатель	Фактически 1998 г.	Оптимум	Отклонение
1. Показатель продукции в натуральном выражении, кв. м.	3686,1	5190,582	1504,482
2. Цена единицы продукции, т. руб.	3,46	3,54878	0,08878
3. Затраты по полной себестоимости, т. руб.	9687	9989,155	302,155
4. выручка от реализации, т. руб.	12757	18420,233	5663,233
5. прибыль, т. руб.	3070	8431,078	5361,078

Применение предельного анализа показывает, что у предприятия имеются возможности увеличить прибыль на 5361, 078 т. руб. (40,815 %) за счет увеличения объемов производства и реализации продукции. При этом затраты предприятия возрастут всего на 302, 155 т. руб., или примерно на 3,1 %. Оптимальная цена продукта составит 3, 54878 т. руб, что выше фактической цены на 2, 6 %.

Предприятие может в перспективе придерживаться стратегии, направленной на рост объемов производства, однако необходимо при этом сохранить достигнутый уровень затрат на производство или увеличить его лишь до оптимального уровня.

Таким образом, на основе проведенного анализа во второй главе, анализа безубыточности производства и оптимизации в третьей главе пришли к выводу, что для предприятия ДРСУ - 4 приемлема смешанная стратегия управления кризисной ситуацией, то есть защитные мероприятия сопровождаются наступательными: ростом объема производства до оптимального, разработка маркетинговых программ и др. защитные мероприятия включают сокращение затрат.

3.2 Активизация сбытовой деятельности предприятия

Для большинства российских предприятий и ГУП ДРСУ - 4 не является исключением, характерны общие проблемы, связанные с «наследием прошлых лет». Однако главной проблемой этих предприятий является практически полное отсутствие планов маркетинга и развития предприятия, преимущественно из-за существовавшего ранее и частично сохраненного госзаказа.

Поэтому для предприятия ДРСУ - 4 необходимо совершенствовать систему планирования и контроля посредством использования маркетинговых элементов и методов прогнозирования объемов сбыта (реализации) продукции, работ, услуг.

План реализации продукции должен разрабатываться на основе плана маркетинга.

План маркетинга включает в себя следующие разделы:

1. Свод контрольных показателей;

2. Изложение текущей маркетинговой ситуации;

3. Перечень опасностей и возможностей;

4. Перечень задач и проблем;

5. Стратегия маркетинга;

6. Программа действий;

7. Бюджет маркетинга;

8. Контроль за исполнением намеченного.

В сводке контрольных показателей дается краткая характеристика основных целей и рекомендаций, о которых пойдет речь в плане.

Изучение текущей маркетинговой ситуации представляет описание характера целевого рынка и положение предприятия на этом рынке.

Перечень опасностей и возможностей должен включать все опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром, все важные события, которые могут сильно сказаться на предприятии.

Перечень задач и проблем должен разрабатываться после изучения опасностей и возможностей и формироваться в виде целей, которых предприятие стремится достичь за период действия плана.

Стратегия маркетинга предполагает разработку конкретных стратегий по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Программа действий означает превращение стратегии маркетинга в конкретные программы действий.

Бюджет маркетинга разрабатывается на основе вышеперечисленных пунктов плана маркетинга, по сути они являются прогнозом прибылей и убытков.

В последующем разделе плана должен излагаться порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного [21].

Исходя из необходимости введения в работу отдела сбыта вышеперечисленных мероприятий по повышению объема производства и сбыта целесообразно провести разработку плана маркетинга ГУП ДРСУ - 4 следующим образом.

План маркетинга.

сводка контрольных показателей: маркетинговый план призван обеспечить значительный рост продаж и прибыли предприятия по сравнению с прошлым годом, контрольный показатель продаж определен в размере 5190, 582 кв. м. или 18 420, 233 тыс. руб., это будет оптимальная величина объема реализации (см. табл. 3. 3), что равняется приросту в 44, 39 %. Этот рост представляется возможным благодаря наметившейся стабильной тенденции роста прибыли от реализации (см. табл. 3. 2 ). Планируемый размер текущей прибыли 8 431, 078 т. руб. Эти цели должны быть достигнуты с помощью бюджета в размере 368, 4 т. руб., выделяемого на стимулирование сбыта, что составляет 2 % от запланированной суммы продаж. Размер бюджета на рекламу - 552, 6 т. руб., что составляет 3 % от запланированной суммы продаж.

Текущая маркетинговая ситуация. Рынок, на котором работает ДРСУ - 4, охватывает три участка дороги. Основными потребителями являются организации, население и администрация городов Алдана и Таммота. Конкурентами ДРСУ - 4 являются МК - 74, Сахатрансмеханизация, кооператив «гранит» и другие организации занимающиеся содержанием дорог.

Опасности и возможности.

Наиболее вероятной опасностью является то, что на современном этапе основные потребители, оказываемых ДРСУ - 4 услуг, переживают кризисное состояние, то есть платежеспособного спроса, что в свою очередь ведет к сокращению объемов потребления. Но предприятие имеет возможность расширения рынка за счет привлечения новой клиентуры.

задачи и проблемы.

Таким образом, главной задачей по реализации данного вида продукции является завоевание высокой доли рынка, 40 % прибыльности и 40 % уплаты налогов.

Здесь возникает ключевая проблема; каким образом можно добиться увеличения доли рынка? Данная проблема должна решаться с помощью применения определенной стратегии маркетинга.

Стратегия маркетинга.

Для реализации своих услуг (строительство и реконструкция дорог, приготовления и дробления щебня, столярные услуги в лесопильном цехе и другие) наиболее подходящей является стратегия глубокого внедрения на рынок за счет стимулирующих сбыт мероприятий. Данные мероприятия должны включать:

Организацию рекламы на телевидении и в прессе;

Стимулирование собственного специалиста путем выплаты премий за активную работу по поиску новых потребителей.

программа действий.

В 1999 году необходимо усилить стимулирование сбыта путем проведения следующих мероприятий:

1). Установить скидки постоянным клиентам в размере 5 % от стоимости работ;

2). Организовать рекламные мероприятия:

провести рекламную компанию в прессе: дать объявление об оказании своих услуг населению и организациям в местной газете «Маркет» и районной газете «Алданский рабочий» с периодичностью один раз в месяц;

сделать рекламные объявления по томмотскому телевидению «ЭРЭЛ» бегущей строкой.

3). В качестве стимулирования специалисту по сбыту установить ежемесячную премию в размере 20 % от заработной платы работника для улучшения качества сбытовой работы.

Бюджет маркетинга.

Бюджет маркетинга представлен в таблице 3. 4.

Таблица 3. 4

Бюджет маркетинга

Показатель	Сумма, т. р.
1. Объем продаж	18420
2. Затраты на маркетинг:
2. 1 Стимулирование сбыта	184,2
2. 2 Реклама	368,4
2. 3 Маркетинговые исследования	184,2
3. Заработная плата специалиста по сбыту (месячная)	2,5872
Годовая	31,0464
Отчисления (38,5 %)	11,95
4. Покупка компьютера	17
5. Стоимость 1 квт/часа электроэнергии	0,7
6. Затраты на электроэнергию	0,37191
7. Амортизация	1,7
8. Затраты в год (3 + 4 + 5 + 6 + 7)	62,06831
Итого затрат	736,8

Данная таблица строится на основе следующих вычислений. Как уже указывалось, предполагаемый объем производственных работ и продукции составит 18 420 т. руб. Из объема продаж необходимо вычесть издержки производства, которые предположительно составят 9989 т. руб., получим предполагаемый размер прибыли 8 431 т. руб. Расходы на стимулирование сбыта, рекламу и маркетинговые исследования желательно распределить 1 %, 2 %, 1 % от предполагаемого объема продаж соответственно.

Расходы по заработной плате рассчитываются по формуле:

районный северная процент

ЗП = оклад + коэффициент + надбавка + премии - подоходный налог

ЗП = 980 + 686 + 784 + 490 - 352,8 = 2587,2 руб.

ЗП годовая = 12 * 2587,2 = 31,0464 т. руб.

Отчисления соответственно составят 11,95 т. руб.

Для функционирования специалиста по сбыту (маркетингу) необходимо приобретение одного компьютера.

Потребляемую электроэнергию можно рассчитывать по формуле:

Э = Сэч * Т Р

где: Э - потребляемая электроэнергия;

Т - календарный фонд времени (час.);

Сэч - стоимость 1 кВт/часа электроэнергии;

Р - мощность, потребляемая ЭВМ (0,3 кВт).

Календарный фонд времени составит:

Т = 246дн * 8ч * 1смена = 1968 час.

На профилактические работы отводится 10 % от всей работы, то есть 197 час.

Тогда

Т = 1968 - 197 = 1771 час.

Потребление элекроэнергии составит:

Э = 0,7 * 1771 * 0,3 = 371,91 руб

Амортизационные отчисления составят 10 % от первоначальной стоимости ЭВМ:

Суммарные затраты в год внедрения мероприятий по увеличению объема сбыта и приглашения специалиста будут:

З = 184,2 + 368,4 + 184,2 + 31,0464 + 11,95 + 17 + 0,37191 + 1,7

З = 736,8 т. руб.

Таким образом, общий бюджет по маркетингу составит 4 % от предлагаемого объема реализации.

8. Порядок контроля намеченных мероприятий.

Средства на маркетинг целесообразно разбить по кварталам, что позволит оценить результаты, которые будут достигнуты в рамках отдельного отрезка времени и выявить производства, которые не могут достичь поставленных перед ними целей.

На основе плана маркетинга специалист по организации сбыта сможет разрабатывать более конкретные планы реализации услуг, работ и продукции.

Проведем расчет экономического эффекта от введения в организационную структуру специалиста по маркетингу и рекламе.

Доход от внедрения предложений будет выражаться предположительно в увеличении объема продаж (реализации) работ ДРСУ - 4. Основываясь на расчете объемов продаж, можно предположить, что работа нового специалиста приведет к увеличению объема реализации не менее 10 %.

Объем реализации в 1998 году составил 12757 т. руб.

Увеличение объема реализации:

Доход предприятия составит:

1275,7 - 736,8 = 538,9 т. руб.

Срок окупаемости затрат:

538,9 : 1275,7 = 0,58 года

Таким образом, можно сделать вывод о том, что введение в структуру организации специалиста по маркетингу и рекламе, и использования им новых методов управления сбытом, может принести заметные результаты повышения эффективности работы предприятия, улучшение его положения на рынке и общего финансового состояния организации, а также увеличение прибыли от реализации производимой продукции.

3.3 Реструктуризация производства

Объемы производства и реализации продукции, работ, услуг, выполняемых ДРСУ - 4, могут быть увеличены также через реструктуризацию, то есть через консервацию, закрытие или сдачу в аренду нерентабельных производств.

В структуре общих затрат предприятия более 30 % составляют затраты на вспомогательное производство, поэтому решение о консервации незадействованных цехов и участков достаточно эффективно и позволяет снизить общие издержки.

Для того, чтобы оценить эффективность каждого цеха и участка, надо определить, какие издержки на это требуются.

Затраты на производство и расчет рентабельности по вспомогательному производству представлен в таблице 3. 5.

Таблица 3.5

Анализ затрат и рентабельность вспомогательного производства

Вспомогательные цехи и участки	Затраты на производство	Затраты в % к общим затратам на вспомогательное производство	Рентабельность цеха (участка), %
1. Приготовление щебня	14,729	0,3087	-0,027
2. Лесопильный цех	81,360	1,7	-1,31
3. Дробление щебня	225,267	4,72	0,478
4. Прочее подсобное хозяйство	73,408	1,54	-2,5
5. Автотранспорт грузовой	2172,420	45,54	13,26
6. Ремонтные мастерские	892,594	18,72	4,672
7. Котельная	1291,967	27,08	0,55
8. Электроэнергия	18,886	0,39	0,99
Итого	4770,631	100	16%

Из таблицы 3. 5 видно, что из 8 участков рассматриваемого предприятия только два высокорентабельны, поэтому в целом рентабельность производства низкая. Очевидно, что остальные цехи надо закрывать, а необходимую для производственного цикла продукции (или услуги) закупать в порядке кооперации, что уменьшит издержки на внутреннюю продукцию. Это позволит не иметь излишков производственных мощностей и в результате увеличить эффективность производства.

Таким образом, если предприятие закроет нерентабельные производства (приготовление щебня, подсобное хозяйство, дробление щебня), то совокупные затраты по предприятию снизятся на 169,497 т. руб. На эту величину можно увеличить объем производства. Исходя из того, что цена 1 квм равна 3,46 т. руб. (см. табл. 3. 1), объем производства может быть увеличен на величину, равную:

Рентабельность основной деятельности составит:

То есть увеличится на 6,4 %.

В результате проведенных мероприятий произошло сокращение подразделений; расходов; сокращение персонала не считается целесообразным в виду его интенсивного использования (см. табл. 2. 2); увеличение объемов производства за счет проведения маркетинговых мероприятий, то есть управление предприятием предполагается с помощью защитной и частично наступательной стратегии.

Сравнительный анализ показателей деятельности предприятия до и после внедрения мероприятий по увеличению объема реализации представлен в таблице 3. 6.

Таблица 3. 6

Показатели работы предприятия

Показатели	1998 год	После внедрения мероприятий	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
1. Объем реализации в натуральном выражении (кв. м.)	3686,1	4103,697	417,597	-11,33
2. Выручка от реализации, т. р.	12757	14202,197	1445,197	11,328
3. Затраты по предприятию, т. р.	9687	10254,303	567,303	5,86
4. Прибыль, т. р.	3070	3947,894	877,894	28,6
5. Рентабельность основной деятельности	0,32	0,385	0,065	20,31
6. Производительность труда	94,5	105,2	10,7	11,3
7.рентабельность продукции	0,24	0,28	0,04	16,7

Таким образом, внедрение мероприятий целесообразно и ведет к увеличению прибыли от реализации на 28,6 %; производительности труда на 11,3 %; рентабельности основной деятельности (20,31 %) и продукции (16,7 %).

Заключение

Кризис предприятия, кризис управления - довольно частое явление в наши дни. Перед многими руководителями встает проблема: как выйти из сложившегося положения, как улучшить свое состояние. Этой проблеме и была посвящена дипломная работа «Управление предприятием в условиях кризиса».

В первой главе рассмотрены теоретические вопросы по данной проблематике. Кризис - случайность или закономерность? Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? На и финансовое, и экономическое многих организаций оказали воздействия внешние факторы. То есть состояние экономики с ее непредсказуемостью, изменчивостью, неопределенностью. Но также многие причины экономического кризиса российских предприятий кроются в них самих. Это неэффективное управление предприятием, и неудовлетворительный маркетинг, высокие издержки производства, устаревшая технология и другие. После выявления причин и факторов появления неблагоприятной ситуации целесообразна разработка путей выхода из нее через систему финансового анализа или стратегическое планирование, возможно через реструктуризацию или наиболее эффективную систему банкротства, а если это инвестиционный кризис, то это может быть и выработка комплекса мер по созданию реального и долговременного хозяина предприятия. и выявление резервов основного и оборотного капитала и многие другие мероприятия, которые бы, по мнению руководства, считались бы эффективными и необходимые для данного предприятия, так как каждая кризисная ситуация специфична и требует своего подхода.

Вторая глава дипломной работы посвящена объекту исследования - это Государственное унитарное предприятие «Дорожное ремонтно-строительное предприятие №4». Сейчас многие государственные предприятия испытывают трудности (ДРСУ - 4 не является исключением), связанные с зависимостью от госкапвложений, отсутствием государственного субсидирования, платежеспособного спроса. Выживаемость предприятия в тяжелых рыночных условиях зависит в большей мере от самого предприятия, оно предоставлено самому себе. Для детализации причин возникновения кризиса неплатежеспособности проведен финансовый анализ деятельности предприятия, который показал, что на текущей момент ГУП ДРСУ - 4 неликвидно; неплатежеспособно, о чем говорят показатели ликвидности; коэффициент текущей ликвидности составил 0, 57 на коней 1998 г., коэффициент быстрой ликвидности - 0, 42; коэффициент абсолютной ликвидности - 0,001, и находится в финансово-экономическом кризисе о чем свидетельствуют показатели рентабельности, оборачиваемости. Вследствие этого встает необходимость в выработке мер по выводу предприятия из кризиса, которые были представлены в третьей главе.

В качестве мер улучшения финансового и экономического состояния предприятия была предложена антикризисная стратегия деятельности предприятия и ее обоснования, которое предполагало выявление критического объема производства, выручки от реализации, постоянных затрат, цены реализации, то есть анализ безубыточности производства, а также оптимизацию прибыли, издержек и объема производства. На основе выбранной стратегии строился план маркетинговых мероприятий и реструктуризация производства с расчетом их результативности.

План маркетинга включает следующие разделы:

1. Свод контрольных показателей (были выбраны на уровне оптимальных);

2. Изложение текущей маркетинговой ситуации;

3. Перечень опасностей и возможностей;

4. Перечень задач и проблем;

5. Стратегии маркетинга;

6. Программу действий; бюджет маркетинга;

7. Контроль за исполнением намеченного.

Основная цель выработки плана маркетинга - это увеличение объема сбытовой деятельности, которая бы увеличила объем собственных оборотных средств и, как следствие, ликвидность и платежеспособность предприятия. В результате проведенных маркетинговых мероприятий (маркетинговых исследований, рекламы, стимулирования сбыта) был увеличен объем производства не менее, чем на 10 % от уровня 1998 года, доход предприятия составил 538, 9 т. руб., срок окупаемости затрат 0, 58 года.

В качестве защитных мер в антикризисной стратегии предприятия была выбрана реструктуризация производства, а именно: сокращение нерентабельных цехов и участков вспомогательного хозяйства, что привело к снижению издержек на внутреннюю продукцию на 169, 497 т. руб. и позволило увеличить объем производства на 48, 987 кв.м. при этом рентабельность основной деятельности возросла на 6, 4 %.

В целом мероприятия позволили увеличить прибыль предприятия на 28, 6 %, рентабельность основной деятельности на 20, 31 %, рентабельность продукции на 16, 7 %, производительность труда на 11, 3 %, то есть внедрение данного комплекса мер целесообразно и эффективно.

Библиографический список

1. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 8. 01. 98. № 6 - ФЗ // Новое налогообложение в бухучете в России. - 1998. - № 9. - с. 2 - 62.

2. Акопов В.С., Анишин Ю.А., Павлов И.А., Мошенин В.Л. О реструктуризации управления на российских предприятиях в современных условиях // Менеджмент в Росси и за рубежом. - 1998. - № 1, - с. 25 - 30.

3. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - 320 с.

4. Базаров Т., Аксенова Е. Кризисная ситуация в организации. Норма или патология? // Психология в бизнесе. - 1998. - № 1. - с. 65 - 69.

5. Банкротство предприятий: формирование механизма управления // Финансовая газета. - 1994. - Инф. Вып. К № 30, - с. 19 - 21.

6. Банкротство: проблемы. Нормативные акты. Методические материалы и комментарии. Разбор практики. Ответы на вопросы. - М.: Начала - Пресс, 1995. - 192 с.

7. Голубев М. Реструктуризация - главная дорога к росту прибыли // Рынок ценных бумаг. - 1999. № 1. - с. 39 - 43.

8. Городецкий А., Городецкий Д. Управление государственными предприятиями // Экономист, - 1997. - № 10, - с. 17 - 27.

9. Грамотенко Т.А., Мясоедова Л.В., Любанова Т.П. Банкротство предприятий: экономические аспекты. - М.: Издательство ПРИОР, 1998. - 176 с.

10. Грушенко В.И., Фомеченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 1. - с. 31 -38.

11. Евстегнеева Л., Евстигнеев Р. Кризис: траектория преодоления // МЭМО. - 1999. - № 1. - с. 35 - 38.

12. Забелин Л.В., Мошеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие - М.: Маркетинг, 1997. - 195.

13. Зикунова И.В., Кравцов Д.Г., Чернова Т.В. Антикризисное управление: Оценка финансового состояния и оздоровления предприятия: Учебное пособие / Под науч. ред. к. э. н. Т.В. Черновой. - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 1997. - 140 с.

14. Ильдеменов С., Ильдеменов А. Как преодолеть кризис предприятиям // Финансовая газета. - 1997. - № 36. - с. 14.

15. Карпова Т. П. Основы управленческого учета: учебное пособие - М.: ИНФРА - М. 1997. - 392 с.

16. Карпова Т.П. Управленческий учет: учебник. - М.: Аудит, 1998.- 350 с.

17. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1995. - 192 с.

18. Козаков В.Н. Специальные экономические предпосылки подготовки специалистов по антикризисному управлению // Юридический мир. - 1998. - № 5. - с. 46 - 48.

19. Кононков Д., Рыжков К. Как выйти из кризиса крупным предприятиям // Проблемы теории и практики управления. - № 4. - с. 88 - 93.

20. Красовский Ю.Д. Формирование службы маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 1998. - № 5. - с. 126 - 142.

21. Кузнецова Л.Г. Организация и планирование маркетинга: учебное пособие: Хабаровск: ХПИ, 1992. - 84 с.

22. Логинов В., Курнышева И. Реструктуризация промышленности в условиях экономического кризиса // Вопросы экономики. - 1996. - № 11. - с. 33 -48.

23. Маркова В. Методические вопросы планирования производства на основе маркетинга // Маркетинг. - 1998. - № 5. - с. 43 - 50.

24. Менеджмент на автомобильном транспорте в условиях рынка: учебное пособие / Под ред. Мирожина Л.Б. - М.: ЭКМИ, 1995. - 120 с.

25. Мильнер Б. Управление: пути преодоления кризиса // Вопросы экономики. - 1997. - № 6. - с. 36 - 48.

26. Нещадин А. и др. Преодоление кризиса в российской промышленности. Финансовое оздоровление и реструктуризация предприятия // Вопросы экономики. - 1997. - № 4. - с. 57 - 67.

27. Норберб Том Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. - 1998, - № 1. - с. 68 - 75.

28. Основы предпринимательского дела: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. Ю. М. Осипова, Е. Е. Смирновой. М.: Издательство БЕК, 1996. - 496 с.

29. Попов Е. Маркетинговые пути выхода из кризиса // Маркетинг, - 1998. - № 6. - с. 75 - 82.

30. Постышев В. Финансовое оздоровление по рыночным рецептам: неплатежи предприятий // Экономика и жизнь. - 1997. - № 43. - с. 3.

31. Предприятие: стратегия эффективного хозяйствования // РИСК, - 1996. - № 10 - 12, - С. 20 -21.

32. Промышленность предприятия России: проблемы преодоления экономического кризиса // Социальные и гуманитарные науки. Сер. 2.: Экономика, - 1998. - № 2. - с. 3 - 12.

33. Ребров С. Реструктуризация управления промышленностью как один из путей выхода из кризиса // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 2. - с. 30 - 34.

34. Риполь-Сарагоси Ф. Б. Санация предприятия банкрота // Бухгалтерский учет. - 1996. - № 7. - с. 64 - 68.

35. Розов Н.А., Розов Ю.Н. Управление производством в дорожном хозяйстве, М.: Транспорт, 1978. - с. 88.

36. Смирнов С., Леднев В. Антикризисное управление: проблемы подготовки кадров // Экономика и жизнь. - 1995. - № 17. - приложение «Ваш партнер - консультант». - с. 24.

37. Томпсон А., Формби Д.Т. Экономика фирмы: учебное пособие. Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 1998. - 544 с..

38. Тренев Н.Н. Механизмы управления предприятием // Аудит и финансовый анализ. - 1998. - № 3. - с. 5 -35.

39. Турчихин Э.Л. Экономика строительства и эксплуатации городских дорог. - М.: Высшая школа, - 1971, - с. 312.

40. Управление финансами предприятия // Журналъ для акционеровъ. - № 2. - 1998. - с. 33 -35.

41. Шабарова Е.А. Управление персоналом в кризисной ситуации // Управление персоналом. - 1998. - № 11, - с. 28 - 29.

42. Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА - М, 1996. - с. 176.

43. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. М.: ИНФРА - М, 1997. - с. 343.

44. Экономика, организация и планирование промышленного производства: учебное пособие для ВУЗов / Н.А. Лисицин, Ф. П. Висюлин, В.И. Выборнов и др.; под общ. ред. Н.А. Лисицина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Высшая школа, 1990.

45. Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие / Под ред. проф. Градова А.П. - СПб.: Специальная Литература, - 1995.

46. Менеджмент. Методические указания по написанию и оформлению дипломных работ для студентов специальности 061100 «Менеджмент» дневной и заочной форм обучения. - Хабаровск: ХГАЭП, 1998. - с. 32.

47. Сквозная программа практики для студентов специальности 061100 «Менеджмент» 4 - 5 курсов дневной и заочной форм обучения. - Хабаровск: ХГАЭП, 1997. - с. 40.

48. Бухгалтерский баланс (форма 1) ГУП ДРСУ - 4 за 1996 год.

49. Бухгалтерский баланс (форма 1) ГУП ДРСУ - 4 за 1997 год.

50. Бухгалтерский баланс (форма 1) ГУП ДРСУ - 4 за 1998 год.

51. Отчет о прибылях и убытках ГУП ДРСУ - 4 за 1997 год.

52. Отчет о прибылях и убытках ГУП ДРСУ - 4 за 1998 год.

53. Планово-экономическая документация (сметы, накопительные ведомости, планы и др.) ГУП ДРСУ - 4.

54. Устав ГУП ДРСУ - 4.