Планирование и использование прибыли предприятия

Составляя годовую смету, следует обезопасить организацию от неприятных неожиданностей, приняв во внимание такие общеэкономические факторы, как фактическая инфляция и инфляционные ожидания, рост цен, повышение прожиточного минимума и необходимые в связи с этим изменения должностных окладов.

Хорошо продуманная смета (годовой бюджет) создает определенную стабильность в работе, даже если приходится ее корректировать в связи с изменениями окружающей обстановки.

Еще одним мощным источником снижения себестоимости может служить периодический анализ хозяйственной деятельности организации с целью изыскания резервов повышения производительности труда путем:

ѕ совершенствования технологий и используемых технологических процессов производства продукции;

ѕ рационализации организационной структуры, штатного расписания, системы управления и должностных обязанностей;

ѕ повышения квалификации исполнителей на всех уровнях и их заинтересованности в результатах своего труда, а также личной ответственности;

ѕ создания эффективной системы стимулирования сотрудников, как морального, так и материального.

Снижению себестоимости производимой компанией продукции также способствует исключение ненужных расходов путем грамотной организации делопроизводства на рабочих местах.

Стремиться минимизировать расходы - не значит действовать в ущерб интересам дела, лишь бы избежать затрат. Эту задачу следует решать, отыскивая оптимально возможное соотношение доходов и расходов.

Решение может находиться в следующих направлениях:

1. Прямое снижение издержек производства за счет поиска внутренних ресурсов (например, сокращение управленческих расходов и штатов, снижение материальных затрат, повышение производительности труда и т.п.).

2. Относительное снижение издержек производства (главным образом в части условно-постоянных затрат) за счет увеличения объемов производства продукции. При этом на единицу готовой продукции будут затрачиваться существенно меньшие средства.

3. Проведение грамотных маркетинговых исследований для формирования конкурентоспособных предложений с целью стимулирования повышения объема закупок постоянными клиентами и привлечения новых покупателей.

4. Установление в организации жесткой финансовой дисциплины, когда решение о расходах имеет право принимать одно лицо или несколько ответственных лиц, четко оговоренных приказом руководителя компании.

Предприятие должно выбирать оптимальное решение обязательно с учетом необходимых капитальных вложений и требуемых эксплуатационных расходов.

Также эффективность управления доходами и расходами зависит от мероприятий улучшения финансового состояния предприятия.

Для повышения финансового состояния предприятия разрабатывается комплекс мероприятий. Мероприятия выбираются в соответствии с их эффективностью, которая определяется не только исходя из расчёта ожидаемых затрат и доходов, но учитываются приоритеты предприятия. Это могут быть социальные, научно-технические приоритеты. Они позволяют выбрать наиболее приемлемые мероприятия, близкие по рентабельности.

В качестве мероприятий, способствующих укреплению устойчивости, рекомендуется использовать следующие:

ѕ инвентаризация предприятия;

ѕ оптимизация дебиторской задолженности;

ѕ снижение издержек производства;

ѕ продажа незавершенного строительства;

ѕ оптимизация количества персонала и обеспечение социальных льгот для уволенных;

ѕ продажа излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий;

ѕ конверсия долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные суды;

ѕ прогрессивные технологии, механизация, автоматизация производства;

ѕ совершенствование организации труда;

ѕ капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования;

ѕ приобретение дополнительных основных фондов.

При выборе мероприятий, направленных на улучшение финансово-экономического состояния предприятия с помощью кадровой политики следует придерживаться следующей практики:

ѕ сокращение уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест,

ѕ укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;

ѕ при проведении сокращений следует учитывать взаимозависимость структурных элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

ѕ нельзя увлекаться масштабными сокращениями персонала, следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и плану мероприятий, пользующемуся поддержкой коллектива;

ѕ периодически осуществлять переоценку кадровой структуры предприятия;

ѕ выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;

ѕ поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии;

ѕ предварительно готовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности, делая в первую очередь упор на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;

ѕ осуществлять децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

ѕ предпочитать командную работу индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия;

ѕ продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

Предлагаются следующие мероприятия для повышения эффективности деятельности предприятии и увеличения прибыли ООО «Молочное дело-Бураево»:

ѕ снижение себестоимости и издержек обращения за счёт пересмотра политики в области выбора поставщика;

ѕ снижение кредиторской и дебиторской задолженности. В качестве одного из вариантов уменьшения дебиторской задолженности и сокращения сроков оборачиваемости оборотных средств было предложено спонтанное финансирование, т.е. определение скидок покупателям за сокращение сроков расчета;

ѕ повышение объемы продаж за счет проведения рекламной компании.

Но для того, чтобы правильно и рационально решить данные проблемы и провести соответствующие мероприятия предприятию необходимо следовать четко составленной финансовой стратегии.

Дебиторская задолженность - важный компонент оборотного капитала. Когда одно предприятие реализует продукцию и услуги другому предприятию или организации, совсем не значит, что товары и услуги будут оплачены немедленно. Неоплаченные счета за продукцию и услуги и составляют большую часть дебиторской задолженности.

Анализ и управление дебиторской задолженностью имеет особое значение в период инфляции, когда подобная иммобилизация собственных оборотных средств становится особенно невыгодной. Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается как положительная тенденция. Большое значение имеют отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах.

В ООО «Молочное дело» велика доля дебиторской задолженности, на конец 2009 года доля дебиторской задолженности в общей стоимости имущества предприятия составляет около 70% (рисунок 8).

Рисунок 8 - Структура имущества ООО «Молочное дело - Бураево» на 2009 год

Результаты анализа рассматриваемого предприятия говорят о необходимости принятия мер по уменьшению дебиторской задолженности, которая хотя и ведет к уменьшению в течение исследуемого периода, но тем не менее на перспективу, предприятию необходимо за своими дебиторами вести контроль.

Предлагаются следующие мероприятия по улучшению положения с расчетами:

1.Установить систему взыскания долгов.

При решении проблемы дебиторской задолженности предприятию необходимо отработать систему взыскания долгов: наиболее употребительными способами воздействия на дебиторов с целью погашения задолженности являются направление писем, телефонные звонки, персональные визиты, продажа задолженности специальным организациям.

2. Аккумулировать информацию о состоянии дел клиентов предприятия.

3. Для выяснения реальности взыскания долгов с покупателей и долгов, носящих сомнительный характер (задолженность свыше 3 месяцев), необходимо проверить, имеются ли акты сверки расчетов и письма, в которых дебиторы признают свою задолженность, не пропущены ли сроки исковой давности. По долгам, нереальным к взысканию, в установленном порядке сформировать резерв по сомнительным долгам. При наличие оправдательных документов безнадежные долги погасить путем списания их на убытки предприятия как дебиторскую задолженность, по которой истек срок исковой давности. Чтобы управлять дебиторской задолженностью, необходимо строже контролировать выполнение договорных обязательств.

4. По дебиторской и кредиторской задолженности составлять платежный календарь с разбивкой по кварталам. Предлагается разработать такой вид платежного календаря как - «Календарь инкассации дебиторской задолженности». Этот вид календаря обычно разрабатывается по предприятию в целом, хотя и есть специализированное подразделение- кредитный отдел. По текущей дебиторской задолженности платежи включаются в календарь в суммах и в сроки, предусмотренные соответствующими договорами (контрактами) с контрагентами. По просроченной дебиторской задолженности эти платежи включаются в данный плановый документ на основе предварительного согласования сторон. Календарь инкассации дебиторской задолженности содержит только один раздел- «график поступления денежных средств». В целях отражения реального денежного оборота предприятия датой поступления денежных средств считается день их зачисления на расчетный счет предприятия (это позволяет исключить период флоута в расчетах с дебиторами). Проводить данное мероприятие - постоянно.

5.Ежемесячно (до 15 числа) анализировать исполнение договоров по своевременной оплате покупателей по данным отдела сбыта и бухгалтерии.

6. По представленным документам отдела сбыта оформить исковые требования по взысканию задолженности с кредиторов.

7. Ежемесячно производить сверку расчетов (предъявленная сумма и оплата) по всем предприятиям в целях контролирования дебиторской задолженности.

8. В целях снижения кредиторской задолженности: на основании проведенного анализа и экономически обоснованных расчетов, разработать дальнейшую стратегию по сбору средств и привлечение источников финансирования, а именно обратиться с просьбой к учредителям предприятия о выделении средств на увеличение уставного капитала и пополнения оборотных средств.

9. Спонтанное финансирование - т.е. определение скидок предприятиям за сокращение сроков расчета.

Рассмотрим один из возможных вариантов спонтанного финансирования.

Взвесим издержки альтернативных возможностей.

Если результат превысит ставку банковского процента, то лучше обратиться в банк за кредитом и оплатить продукцию и услуги в течение льготного периода.

Очевидно, что поставщику не выгодно предоставлять длительный срок действия скидки. Однако, следует отметить, что увеличение льготного периода способно привлечь покупателей; упущенную же выгоду поставщика (скидка, ожидание, хотя и сокращенное) можно считать своеобразной ценой победы в конкурентной борьбе.

Оплачивать счета все-таки надо добросовестно, поэтому поставщик имеет все основания для взыскания недополученной суммы за просрочку платежа.

Поскольку главная задача предприятия - уменьшение дебиторской задолженности и, следовательно, ускорение оборачиваемости товарооборота, то кажется предпочтительнее предоставить достаточно большой процент скидки за меньший период для вовлечения полученных средств в оборот. С другой стороны, должников ООО «Молочное дело - Бураево» будут привлекать достаточно длительные сроки льготного периода.

Результаты анализа рассматриваемого предприятия говорят о необходимости принятия мер по уменьшению дебиторской задолженности, которая хотя и ведет к уменьшению в течение исследуемого периода, но тем не менее на перспективу, предприятию необходимо за своими дебиторами вести контроль.

3.2 Направления оптимизации прибыли предприятия

Долгосрочная цель создания, функционирования и развития предприятия любой формы собственности заключается в максимизации объема прибыли или «ценности предприятия», т.е. той суммы денег, которую можно получить при продаже ее активов.

Одним из направлений планирования прибыли предприятия является ценовая политика, от того как успешно будет разработана ценовая стратегия зависит успешность функционирования деятельности предприятия.

Именно цены определяют структуру производства, оказывают решающее воздействие на движение материальных потоков, распределение товарной массы, уровень доходности предприятия.

Цены служат средством установления определенных отношений между компанией и покупателями и помогают созданию о ней определенных представлений, что может оказать влияние на ее последующее развитие. Они определяют рентабельность и прибыльность и, следовательно, жизнеспособность компании, являются существенным элементом, определяющим финансовую стабильность компании, и сильнейшим орудием в борьбе с конкурентами.

В процессе ценообразования самая активная роль отводится бухгалтерскому учету.

Бухгалтерия, имея большой опыт расчетов и анализа расходов на изготовление различных видов продукции, хорошую вычислительную базу и программное обеспечение, оперативно и точно может выполнить подобные исследования. Кроме того, в рамках бухгалтерского учета при определении стоимости продукции возможен анализ различных параметров, в том числе будущих налоговых платежей.

Установление цены и управление ею - наиболее значимый момент ценовой политики предприятия. Для этого существуют различные методы ценообразования (с ориентацией на затраты, метод структурной аналогии, на основе «кривой освоения», на основе «графика безубыточности», с ориентацией на спрос, с ориентацией на конкуренцию).

Резервы для увеличения прибыли предприятия за счет повышения эффективности ценообразования на предприятии:

1. Расчет резервов снижения себестоимости выпускаемой продукции.

2. Резерв снижения материальных затрат на предприятии на производство запланированного выпуска продукции за счет внедрения новых технологий на прогнозируемый период.

3. Освоение резервов увеличения выпуска продукции.

Помимо вышеназванных рекомендаций, руководству предприятия необходимо изучить зарубежный опыт ценообразования.

В зарубежной практике ценообразования широко распространено использование целой системы мероприятий ценового приспособления, среди которых можно отметить следующие:

1) Соглашение о точном установлении цены в более позднее время. Такое соглашение может содержать условие, что конечная цена устанавливается только тогда, когда продукт полностью изготовлен и даже поставлен потребителю.

2) Применение скользящих ценовых условий. Фирма требует от покупателя оплаты товара по действующим ценам. Но следуя оговоренным в контракте скользящим условиям, фирма постепенно повышает цены по установленному заранее ценовому индексу, например индексу изменения стоимости потребительской корзины или другому индексу уровня жизни.

3) Удаление частей продукта или дополнительных услуг. Фирма может оставить цену товара неизменной, но удалить некоторые элементы, бывшие ранее частью товарного предложения, например, отменить бесплатную поставку или установку товара, перестать снабжать его дополнительными удобствами для потребителя.

4) Снижение скидок. Фирма снижает в этом случае традиционно применяемые ею и рассмотренные автором выше виды скидок. Она дает указание своей сбытовой организации не делать больше при заключении договоров никаких отступлений от ценового каталога.

Таким образом, активная ценовая политика может быть признана успешной в том случае, если она позволяет:

ѕ восстановить или улучшить позицию предприятия на конкурентном рынке этого вида продукции (внутреннем или внешнем);

ѕ увеличить чистую прибыль предприятия.

Заключение

В дипломной работе достигнута поставленная цель и решены все необходимые задачи.

В теоретической части дипломной работы выяснилось, что прибыль обладает стимулирующей функцией, одновременно являясь финансовым результатом и основным элементом финансовых ресурсов предприятия. Доля чистой прибыли, оставшаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и других обязательных платежей, должна быть достаточной для финансирования расширения производственной деятельности, научно-технического и социального развития предприятия, материального поощрения работников. Прибыль является одним из источников формирования фондов предприятия (фонд потребления, фонд накопления, резервный фонд).

В ходе работы выяснилось, что доходы ООО «Молочное дело - Бураево» в 2009 г. составили 205058 тыс. руб., увеличившись по сравнению с 2008 г. на 202822 тыс. руб. Расходы ООО «Молочное дело -Бураево» в 2009 г. составили 204828 тыс. руб. По сравнению с 2008 г. расходы увеличились на 200631 тыс. руб.

Прибыль ООО «Молочное дело-Бураево» от продаж имеет устойчивую тенденцию к росту: в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличилась на 191 тыс.руб., или почти в шесть раз.

В ходе факторного анализа выяснилось, что наибольшее влияние на увеличение прибыли от продажи товаров в 2009 году по сравнению с прошлым годом оказало снижение их себестоимости. Общее увеличение за счет этого фактора составило 29617 тыс. руб. Увеличение выручки способствовало росту прибыли от продаж на 3071 тыс. руб.

К увеличению чистой прибыли ООО «Молочное дело» в 2009 году по сравнению с прошлым годом на 145 тыс.руб. в первую очередь привело увеличение доходов от основной деятельности (выручки от продажи товаров).

Для оптимизации доходов и расходов ООО «Молочное дело-Бураево» были рекомендованы такие направления совершенствования финансово - хозяйственной деятельности, как повышение ассортимента товаров; сокращение стоимости товаров при закупках; поиск новых рынков сбыта товаров; тщательное отслеживание возврата дебиторской задолженности, так как у предприятия значительно увеличилась дебиторская задолженность на 31 декабря 2009 года по сравнению с 2008 годом.

Список использованных источников

1. Басовский Л.Е., Лунева А.М., Басовский А.Л. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности): Учеб. пособие / Под ред. Л.Е. Басовского. - М.: ИНФРА-М., 2005. - 315 с.

2. Губин В.Е., Губина О.В. Анализ финансово - хозяйственной деятельности: учебник. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.

3. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Практикум. -- М.: Издательство «Дело и Сервис», 2006. -- 144 с.

4. Ковалева А.М. Финансовый менеджмент. - М.: ИНФРА-М. -2005. -283с.

5. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. - 3-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2006г.- 320 с.

6. Чернов В.А. Экономический анализ. Под ред. проф. М.И. Баканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 686с.

7. Шуляк П.Н. Финансы предприятия: Учебник. - 2-е изд. - М.- Издательский дом «Дашков и К», 2006. - 752 с.

8. Загородников С.В. Финансы организаций. - М.: Издательство «Окей-книга», 2009. -175с.