Контроллинг является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроллинг в экономическом смысле -- это наблюдение и управление. Но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Контроллинг -- это инструмент для руководства предприятием, охватывающий всю его деятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной перспективными планами. Контроллинг предполагает достаточную, оперативную и надежную информацию об исполнении бюджета предприятия, как в части доходов, так и расходов, проведение анализа выявленных отклонений от запланированных показателей.

Контроллинг исполнения бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими. Плановые показатели сравнивают с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. В целях выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроллинг финансово-хозяйственной деятельности. Оперативный контроллинг достигается посредством запроса необходимой информации от подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем реализации, прибыль). Оперативный контроллинг осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета предприятия на год с конкретизацией основных статей.

В ежемесячном плане доходов и расходов уточняются как доходная часть, так и расходная, исходя из информации, поступившей от подразделений предприятия на последнее число, и устанавливается баланс этих частей. Методика его формирования аналогична методике формирования бюджета. Ежемесячный план разрабатывается за 1-2 дня до начала планируемого месяца и утверждается директором предприятия. Утверждение плана доходов и расходов является основанием для осуществления платежей и обязательств для всех служб предприятия. Ежедневный контроль исполнения плана доходов-расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую дату.

В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: обеспечению своевременного внесения платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергообеспечения, выплате заработной платы.

Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство предприятия принимает решения о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

Таким образом, бюджетный метод, основанный на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. И его применение эффективно во многих областях управления:

v в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

v в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

v в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

v в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

v в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

2.3 Контроль учета затрат

В современных условиях хозяйствования эффективность работы предприятия зависит в первую очередь от качества управления бизнесом, основа которого - система управленческого учета. Сложившаяся сегодня в России ситуация такова, что бухгалтерский учет почти полностью сведен к налоговому, а его основными задачами сделались уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами предприятия с государством. Естественно, что для принятия управленческих решений таких данных недостаточно. Согласно мировой практике предприятие ведет два независимых учета; налоговый и управленческий. Налоговый учет менее трудоемкий и имеет одну единственную цель - обеспечивать правильность расчетов компании с государством. Управленческий учет - это система информационной поддержки управления с целью помочь руководителю принимать правильные решения, к которым относятся стратегическое планирование и прогнозирование деятельности, управление логистикой, финансовый учет и анализ, сбор и контроль документации.

В российской практике управленческий учет в действительности давно существует, однако называется "черным". На базе «черных» данных принимаются решения, прогнозируются финансовые результаты, а затем на основании этих решений и результатов формируется "белый учет". Сегодня перед менеджерами стоит задача выработать собственное целостное видение ситуации, с тем, чтобы принимать наилучшие решения - предприятие продавало произведенную продукцию, производственные планы были увязаны с маркетинговыми и рекламными, служба логистики вовремя отправляла товар и получала сырье, а финансовая служба была в состоянии определить - не в убыток ли трудится предприятие. Грамотно выбранная информационно-аналитическая система управления способна значительно повысить конкурентоспособность предприятия.

Дело в том, что в странах с рыночной экономикой существуют два вида бухгалтерского учета - финансовый и производственный (управленческий). Это деление обусловлено тем, что компания, имеющая свои филиалы и предприятия, разбросанные по всему миру, в своей штаб-квартире вынуждена вести финансовый учет, т.е. учет внешних расчетов (с поставщиками, покупателями, банками, страховыми компаниями, пенсионными фондами и налоговыми органами), а также расчетов со своими подразделениями. Между тем на предприятиях, подчиненных этой компании, ведется производственный учет с целью контроля затрат и калькулирования себестоимости, контроля за уровнем запасов, использованием оборудования и рабочей силы. Центральная бухгалтерия связана с бухгалтериями на предприятиях через счета взаимных расчетов (подобно счету 78 "Расчеты с дочерними (зависимыми) предприятиями" в российском плане счетов). Сводную (консолидированную) финансовую отчетность, которая является открытой, составляет центральная бухгалтерия, в то время как данные отчетности предприятий являются закрытыми. Если в некоторых стандартах и говорится об оценке товарно-материальных запасов, о методах начисления амортизации, списании затрат по капитальным вложениям и т.п., то лишь в той части, которая непосредственно затрагивает финансовую отчетность и ее показатели. И, конечно, в них ничего не сказано о методах учета и контроля затрат, о калькулировании себестоимости продукции, о так называемом учете ответственности (responsibility accounting), когда с целью усиления контроля над уровнем затрат, прибыли и рентабельности создаются так называемые центры затрат, центры доходов и центры прибыли с ответственными лицами во главе. Так какой метод разнесения затрат нам нужен сегодня? Очевидно такой, какой эффективен в условиях рынка.

Действующая система бухгалтерского учета затрат на производство в значительной мере основана на калькулировании полной себестоимости продукции, работ, услуг. Ранее в основном это определялось потребностями государственного централизованного ценообразования, когда за основу цены принималась полная себестоимость продукции плюс некоторый норматив прибыли (затратный метод).

В условиях рынка необходимость калькулирования полной себестоимости для целей управления далеко не однозначна. Цены на продукцию устанавливает рынок в зависимости от сложившегося на каждый определенный момент времени соотношения спроса и предложения. Затраты на производство той или иной продукции компании могут "не вписаться" в существующую рыночную цену товара. В этих условиях рыночная цена выступает для компаний глобальным стимулом снижения затрат на производство продукции. А калькулирование себестоимости продукции становится важным инструментом оценки рентабельности товаров. Развитие рыночных процессов повышает требования компаний к объективности информации о затратах на производство продукции. Калькулирование же полной себестоимости может привести к искажениям вследствие отсутствия объективной базы распределения общефирменных расходов. Например, компания ведет несколько бизнесов: торговля полиэтиленом, бензином и капролактамом. Какой принцип разнесения общефирменных затрат выбрать: поровну, по обороту, по численности сотрудников, по рентабельности товара, по группе показателей, экспертно? Предположим, что оборот бизнеса бензина в 10 раз выше, чем капролактама. В этом случае разнесение общефирменных затрат поровну приведет к тому, что бизнес капролактама станет низкорентабельным или даже убыточным, а руководитель подразделения справедливо потребует пересмотра базы распределения. Распределив общефирменные расходы по обороту, компания устраняет недостатки предыдущего метода и, на первый взгляд, получает объективный результат. Предположим, что бизнесы полиэтилена и капролактама имеют одинаковые величины оборота. Однако первый бизнес - розница, второй - крупный опт и соответственно усилия и затраты, предпринимаемые в том и другом подразделении, различны, как различны и затраты труда аппарата управления, например бухгалтерии на обработку первичных документов по реализации товара. Может быть, распределение общефирменных расходов по численности работающих станет оптимальным? Но один бизнес ориентирован на продажу через собственные сбытовые структуры, а другой -на передачу товара на реализацию в смежные сбытовые структуры, сторонним фирмам или распространителям.

Помимо этого, при разнесении общефирменных расходов можно учитывать разнорентабельность продуктов, различные условия поставки и оплаты и т. п., а также некоторые условия ведения бизнеса, имеющие качественное выражение. Факторы и условия могут иметь противоположную направленность. В результате - неизбежное использование сложных методов распределения в ущерб точности, объективности и прозрачности определения финансовых результатов ЦФО. В данной ситуации неизбежны столкновения интересов и конфликты между ЦФО в борьбе за более выгодные условия распределения. И дело здесь в большинстве случаев не в отсутствии сильного руководства, которому достаточно волевым решением принять конкретный метод разнесения общефирименных затрат, а в экономической целесообразности и эффективности применения данного метода, а также финансово-экономической модели в целом. Не имея объективной базы распределения, волевое решение руководства может привести к тому, что рентабельное направление в бизнесе станет убыточным, в результате чего фирма потеряет определенный сегмент рынка.

Другой пример. Компания по проекту «N» закупает прямогонный бензин, перерабатывает его в бензол, затем часть этого продукта реализует, а оставшуюся часть перерабатывает в капролактам и поставляет его для реализации своей сбытовой структуре. По проекту «Z» компания закупает бензол (который в этом случае выступает как сырье), перерабатывает его в капролактам и сама реализует. При этом поставщики сырья, перерабатывающие заводы, условия переработки, транспортировки, закупочные цены и цены реализации товара могут быть различны. Какая база распределения общефирменных расходов будет объективной при определении полной себестоимости реализованного конечного продукта? Любой из вариантов в данном случае будет иметь положительные и отрицательные стороны и не обеспечит необходимой объективности.

Как показал анализ, проведенный финансово-аналитической службой, постоянно меняющиеся условия бизнеса не позволяют однозначно определить базу распределения общефирменных затрат. Сложность и трудоемкость распределения расходов в этих условиях, а также сомнительная объективность полученного результата заставила искать новые подходы к калькулированию себестоимости и определению финансовых результатов ЦФО. Выход можно найти в применении системы контроллинга.

Контроллинг - это система экономического управления производственно-финансовой деятельностью компании, это инструмент, позволяющий спрогнозировать коммерческую ситуацию, выявить отклонения в ходе реализации проекта, деятельности компании в целом и своевременно их скорректировать, оптимизировать затраты и результаты. Контроллинг - это система управления, нацеленная на получение максимальной при заданных условиях прибыли.

Управляя прибылью, фирма должна управлять своими доходами и затратами.

Контроллинг не предусматривает необходимости планирования и учета полной себестоимости продукции. Как система управления он на первое место ставит причинно-следственную связь уровня затрат и расходов от определенных решений, разработок, заказов и т. п. Контроллинг базируется на системе учета затрат "директ-костинг" и оперирует суммами покрытия. Система "директ-костинг" предполагает разделение издержек фирмы на переменные, прямо связанные с количеством продукции, произведенной в единицу времени, и постоянные, не зависящие от объема производства (количества) продукции. В расчет себестоимости продукции входит только первая группа издержек - переменные издержки. Постоянные же расходы списываются сразу на счет прибылей и убытков в том же периоде, когда они были произведены, т. е. относятся не к конкретному продукту (проекту), а к фирме в целом. В соответствии с этими принципами в составе издержек было выделено три группы:

· производственные расходы, непосредственно зависящие от объема деятельности (продукта, проекта) и в основном пропорциональные ему (прямые, переменные);

· расходы на подготовку и организацию производства - расходы, зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов), которые могут быть отнесены на продукт или проект без использования сложных систем распределения (накладные по проекту, условно - переменные);

· расходы на управление компанией - расходы, не зависящие от отдельных направлений деятельности компании (проектов) и которые нельзя распределить, не используя специальных методов распределения (постоянные). Это расходы, связанные с содержанием аппарата управления компанией. Они не распределяются по продуктам и проектам, а полностью относятся на фирму в целом в том периоде, когда они были произведены.

Таким образом, по продуктам и по проектам рассчитывается производственная себестоимость, включающая производственные расходы и расходы на подготовку и организацию производства (переменные), и определяется финансовый результат по проекту. Финансовым результатом в данном случае является маржинальный доход.

Маржинальный доход - разность между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов и расходов на организацию и подготовку производства.

По каждой компании и группе в целом финансовым результатом является прибыль. Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разница между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов, расходов на организацию и подготовку и расходов на управление. Общая прибыль компании определяется как сумма прибыли от реализации продукции, прибыли от прочей реализации и сальдо внереализационных результатов.

В соответствии с принятыми группировками издержек компанией «Инталев» разработаны формы (таблицы) бюджетов и отчетов, алгоритмы расчета показателей для каждого уровня управления. Такой подход позволил нам:

· эффективно управлять затратами;

· избежать искажений, неизбежных в случае применения сложных систем распределения постоянных расходов;

· с высокой степенью точности определить финансовый результат по каждому проекту и по компании в целом;

· оперативно контролировать постоянные расходы;

· управлять прибылью;

· сделать расчет затрат и результатов объективным и понятным подразделениям;

· снизить трудоемкость расчетов, упросить нормирование, планирование, учет и контроль затрат и результатов;

· оперативно принимать управленческие решения.

Производим планирование

Процесс планирования включает в себя составление годового, квартального, месячного и недельного планов. Годовой план составляется как стратегический по укрупненным позициям. В нем задаются цели, к достижению которых должна стремиться компания.

Квартальный план составляется на основе существующих и (или) планируемых контрактов и договоренностей с учетом позиций годового плана на данный квартал.

Месячный план составляется преимущественно на основе заключенных контрактов с учетом позиций квартального плана на соответствующий месяц. Аналогично составляется план на неделю.

Однако прежде чем включить тот или иной проект в план компании, проводится подготовительный этап, в рамках которого рассматриваются различные варианты его реализации. Анализируются различные условия закупки (поставщики, объемы, цены, условия оплаты), транспортировки (дальность перевозки, перевозчики, тарифы, условия оплаты), переработки (коэффициенты переработки, продукты переработки, цены, условия оплаты), реализации товара (регионы, покупатели, цены, условия оплаты), налоги и льготы.

По результатам проведенных расчетов определяется оптимальный вариант, который и включается в план. А дальше начинается реализация проекта и ведется план-фактный контроль.

Отчеты составляются в тех же форматах (правилах, формах, таблицах), что и плановые бюджеты, что обеспечивает сопоставимость плановых и фактических данных. Формы отчетов предполагают сопоставление фактических результатов с запланированными величинами и выявление отклонений.

Плановые бюджеты и финансовые отчеты составляются как за определенный период (квартал, месяц и т. п.), так и на дату нарастающим итогом с начала года (начала исполнения проекта, контракта и т. п.). Сопоставление данных текущего учета и совокупного результата показывает, намечается ли общая тенденция или имеет место временное колебание показателей; упрощает анализ причин отклонений; повышает эффективность принимаемых противодействующих мер.

Особенностью системы управления "Инталев" является обеспечение взаимосвязи натуральных (количественных) и стоимостных показателей во всех модулях управления: планирования, учета, анализа, принятия управленческих решений.

Для эффективного управления бизнесом необходимо иметь оперативную информацию не только в стоимостном выражении, но и информацию о состоянии и движении товарно-материальных ценностей. При этом денежные и товарные потоки должны быть взаимоувязаны. Менеджер в каждый момент времени должен иметь возможность увидеть состояние поставок и отгрузок, состояние расчетов по ним, уровень затрат и результатов и т. п. с любой необходимой степенью детализации: по фирме, ЦФО, проекту (сделке), партии товара, периоду вплоть до конкретной поставки и платежа.

В этих целях в систему бюджетирования введены и натуральные показатели. Это дает возможность в рамках одной формы (плановой или отчетной) отслеживать исполнение проекта не только по стоимостным показателям: по статьям издержек, финансовым результатам, по движению денежных средств, по срокам; но и в натуральном выражении - объемам закупок, отгрузок, продаж, по движению товара. Формы (таблицы), включающие и натуральные, и стоимостные показатели, используются на уровне минимальной ячейки планирования и анализа - проект в рамках одной фирмы.

Сопоставление плана и факта позволяет определять несовпадения и начинать работу по выявлению причин этих несовпадений

Система «Бюджетное управления» ориентирована на выявление и «расшивку» «узких мест» в деятельности компании. Отклонение фактических показателей от запланированных является сигналом для внесения корректировок и принятия управленческих решений. Однако не каждое отклонение имеет одинаковое значение. Выявляются отклонения, имеющие значительные абсолютные величины, или отклонения, по которым необходимы срочные действия по исправлению сложившейся ситуации. По этим отклонениям формируется оперативная таблица существенных отклонений фактических показателей от запланированных. Таким образом, менеджер имеет оперативную информацию о ходе выполнения контрактов и проектов, о возникновении "узких мест" в деятельности компании. По выявленным "узким местам" проводится анализ причин их возникновения и разрабатывается план мероприятий, направленных на их ликвидацию.

2.4 Место бюджетирования в системе финансового управления и его внедрение на предприятии

Сопоставление инструментов финансового управления (Таблица 1) показывает характерные особенности бюджетирования, как метода управления финансами.

Таблица 1 Сопоставление инструментов финансового управления

Инструменты финансового менеджмента	Горизонт применения	Сложность техник	Структуризация	Сложность организации
Бюджетирование	Краткосрочное	Низкая	Организационная Финансовой информации Финансовой ответственности	Высокая
Финансово экономический анализ	Долгосрочное	Средняя	Финансовой информации	Средняя
Инструменты управления внешними финансовыми потоками (привлечение и размещение средств, лизинг, факторинг, офшоры и т.п.)	По мере необходимости	Высокая	Не требуется	Низкая

Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.

Но бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать.

Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал!

Схематически типовые стадии процесса внедрения приведены в таблице 2.

А) На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).

Таблица 2 Стадии внедрения бюджетирования

А) Информационная структуризация
Кто Что	Планирование в разрезе бюджетных статей	Консолидация бюджетов	Ответственность за исполнение бюджетов	Ответственность за соблюдение бюджетных регламентов
Финансовый директор
Менеджеры компании
Б) Распределение функций бюджетного планирования
Финансовый директор
Менеджеры компании
В) Стимулирование выполнения бюджетов
Финансовый директор
Менеджеры компании

Б) На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея «бюджетирования», как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов вообще! Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением…

В) И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении!

Большие трудности при построении бюджетной системы вызывает также выделение в компании центров финансовой ответственности - ЦФО.

ЦФО могут включать объекты двух типов - влияющие на прибыльность и влияющие на платежеспособность. Первые - это традиционные центры доходов (ЦД), затрат (ЦЗ), прибыли (ЦП) и т.п. Они позиционируются относительно различных статей БДР - если подразделение отвечает хотя бы за одну статью, отражаемую в БДР, оно является ЦФО. Второй тип ЦФО - это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств, которые позиционируются относительно различных статей БДДС! К ним целесообразно также отнести и центры инвестиций (ЦИ), которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.

В пределах одного ЦФО могут быть как центры обоих типов, так и только одного из них. Следует также обратить внимание, что финансовая структура предприятия, элементами которой являются ЦФО, базируется на отношениях функциональной подчиненности. В идеале следует стремиться к построению такой структуры организации, в которой организационная и финансовая структуры максимально бы совпадали!

Честно признаемся, что такая система бюджетирования, по нашим данным, пока не доведена до конца ни на одном российском предприятии. Да и на Западе правильно поставленное бюджетирование - это показатель высшей управленческой зрелости предприятия.

Надо иметь в виду, что задача внедрения бюджетирования не решается с помощью какой-то уникальной компьютерной программы - нашей или зарубежной. Традиционная автоматизация ориентирована на менеджмент ресурсов (финансовых или материальных). Напротив, при бюджетировании на первый план выходит согласованная и мотивированная работа большого числа людей, которая нереализуема без адекватной структурной организации деятельности и менеджмента персонала. Такое же различие, между специальными техниками логистики (например, статистическим управлением запасами) и организацией бизнес-процессов, что, опять таки, связано с синхронизацией и мотивацией работы «команды процесса»! 

3. Состав и характеристика программного продукта для поддержки финансового планирования и учета (ИС «Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятия 7.7»)

3.1 Описание программного продукта

Обычно в компаниях существуют практически несвязанные контуры программной поддержки для отдельных функций и служб: бухгалтерской, коммерческой, финансовой. Часть данных собирается в торгово-учетном контуре (производственном, оперативном), еще часть собирается в бухгалтерской программе, а часть информации учитывается в электронных таблицах финансовой службы.

Бухгалтерия, используя свою программу, имеет цель подготовить отчетную информацию для фискальных органов, следовательно, регламент работ зависит от налоговой инспекции. Для принятия управленческих решений информации из бухгалтерских отчетов недостаточно в силу ее слабой детализации и оперативности и, кроме того, часто неадекватности реальной картине отчетной информации.

Торгово-учетный контур дает полное представление только об одном участке деятельности компании - закупке и реализации продукции. Этот контур обычно функционально не готов для ведения планирования и учета затрат на основную деятельность. Кроме того, на предприятии обычно нет возможности автоматического получения сводной отчетности по всем филиалам и подразделениям.

Сотрудники отделов самостоятельно пишут в электронных таблицах программы и макросы, которые предназначены для учета фактических затрат и ведения управленческого учета по основной деятельности. У каждого отдела непроизвольно рождается свой регламент сбора данных и форматы предоставления информации. Очень скоро система из электронных таблиц становится настолько разобщенной, что просто распадается на отдельные программные куски, которые трудно состыковать не только с программами других контуров, но даже между собой.

Компания "1С" проделала огромную работу и разработала комплексную конфигурацию, включающую в себя бухгалтерский, кадровый и торгово-учетный контуры. Это решило часть проблем учета, однако единой автоматизированной системы управления в российских компаниях практически нет. Для разработчиков данной конфигурации очевидно, что для качественной поддержки системы управления необходимо реализовать в ИС функции планирования, учета, контроля и анализа деятельности. Поэтому разработчики дополнили комплексную конфигурацию функциями финансового планирования и контроля (бюджетирования).

Специалистами были выделены следующие важные задачи при постановке бюджетирования, которые не имели адекватной программной поддержки:

составление платежного календаря и определение приоритетов платежей;

определение финансовых результатов и управление по центрам финансовой ответственности (ЦФО);

планирование движения денежных средств и движения товарно-материальных ценностей;

планирование доходов и расходов компании;

построение и оценка внутренних показателей ликвидности и рентабельности компании и отдельных бизнесов;

поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.

Именно решение этих проблем и легло в основу разработанного специалистами фирмы "Инталев" модуля бюджетирования для комплексной конфигурации программного продукта "1С: Предприятие 7.7". В ходе решения поставленных задач выяснилось, что создаваемый модуль должен стать не только центром консолидации плановой и отчетной информации, но и центром получения всей управленческой отчетности: БДДС (бюджет движения денежных средств) и БДР (бюджет доходов и расходов) в форме, удобной для принятия управленческих решений. При этом благодаря тому, что модуль полностью внедрен в среду "1С: Предприятие 7.7", фактическая информация передается непосредственно от первичных фактических данных "1С: Предприятия 7.7", введенных всеми пользователями ИС. Плановая же информация вводится непосредственно в модуль бюджетирования сотрудниками, ответственными за планирование. Таким образом, была решена задача поддержки процесса коллективного планирования (несколькими менеджерами, бизнесами, отделами на разных уровнях управления) всей хозяйственно-финансовой деятельности.

Программный продукт должен создавать на предприятии интегрированное решение, не ломая, а дополняя имеющийся программный контур "1С: Предприятие 7.7. Комплексная конфигурация".

Необходимо заметить, что постановка бюджетирования в компании - процесс довольно трудоемкий, прежде всего в области организации: необходимо разработать структуру центров финансового учета компании, структуру бюджетов, регламенты бюджетирования и многое другое. При организации системы бюджетирования в компании можно использовать методические указания, разработанные "Инталев" и распространяемые отдельно. Таким образом, специалистами фирмы "Инталев" создан не только программный продукт по поддержке системы финансового управления, но и разработана методика постановки и внедрения бюджетирования, ставшая отдельным, не менее ценным продуктом. Программа стала только инструментом, резко увеличивающем свое значение в "умелых руках", т.е. при квалифицированном внедрении.

Таким образом, конфигурация служит для поддержки процесса бюджетного (финансового) управления. Его основная задача - это максимально способствовать менеджерам при принятии финансовых решений, освобождать их время от рутинных операций и обрабатывать большие массивы данных, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решений форме.

Программный продукт разработан в среде "1С: Предприятие 7.7" и может работать только при наличии на компьютере установленной ИС "1С: Предприятие 7.7".

В зависимости от желания пользователя возможны следующие варианты установки программного продукта:

Установка типовой конфигурации;

Установка типовой конфигурации с внесенными в нее демоданными;

Установка к существующей конфигурации.

При выборе первого варианта в процессе установки будет создана чистая БД программного продукта "Бюджетное управление". Прежде всего, она используется для промышленной эксплуатации ИС.

При выборе второго варианта в процессе установки будет создана БД программного продукта "Бюджетное управление" с внесенными в нее демоданными. Данная БД используется для знакомства пользователей с возможностями ИС и примерами заполнения объектов метаданных.

Третий вариант установки необходимо использовать в том случае, когда в фирме уже существует БД программного продукта "1С: Предприятие 7.7" с внесенными в нее первичными документами. Данный вариант установки позволит без потери информации обновить существующую конфигурацию программного продукта "1С: Предприятие 7.7" и создать в ней объекты ведения бюджетирования.

Если выбирается третий вариант установки программного продукта "Бюджетное управление", то непосредственно перед началом установки необходимо произвести архивирование обновляемых баз данных. [21,22,24]

3.2 Методология внедрения

Внедрение многих системных решений имеет весьма печальные последствия для компании, поскольку чаще всего система не оправдывает возложенных на нее ожиданий и организация не достигает поставленной цели. Внедрение системы - это далеко не только покупка программного обеспечения. Неважно, насколько хорош пакет программ, само по себе это не является гарантией того, что данное системное решение будет функционировать успешно. Составляющими успеха в данном случае являются: качественное программное обеспечение и проектирование системы, применение лучших достижений в области управленческого планирования и контроля и опыта высококвалифицированных специалистов по внедрению. При невыполнении хотя бы одного из этих условий проект обречен на провал. Компания 1C имеет большой опыт успешного внедрения системных решений. Она является признанным лидером в области разработки пакетов бухгалтерских программ.

3.2.1 Этапы внедрения системного решения

Методология разбивает процесс внедрения на 8 этапов:

· Выяснение потребностей организации

· Описание системного решения

· Адаптация системы к нуждам пользователей

· Технический дизайн

· Настройка системы

· Тестовая эксплуатация

· Ввод системы в эксплуатацию

· Анализ функционирования системы после ввода в эксплуатацию

Выяснение потребностей организации

Выяснение потребностей организации обычно происходит во время нашей первой встречи с клиентами. Сначала мы исследуем те проблемы, с которыми приходится сталкиваться компании. Изучив проблемную область, мы определяем сферу применения нового системного решения.

Описание системного решения 

На данном этапе происходит идентификация процессов и характеристик, необходимых для успешного функционирования новой системы. Также выясняется, насколько эффективны возможности предлагаемого системного решения для удовлетворения потребностей организации

Адаптация системы к нуждам пользователей

Этот этап является прямым продолжением предыдущего. Здесь происходит детальное определение того, как система будет функционировать: как будет осуществляться сбор данных, их обработка. Кроме того, задаются параметры графического интерфейса пользователя.

Технический дизайн

На этом этапе мы определяем, как внедрить систему с технической точки зрения так, чтобы наилучшим образом совместить ее с имеющейся у вас ИТ-инфраструктурой.

Настройка системы

Следующим шагом является создание системы. Вся собранная на предыдущих этапах информация используется для того, чтобы сконструировать систему, способную обеспечить выполнение потребностей организации.

Тестовая эксплуатация

Ввод готовой системы в тестовую эксплуатацию. Система тщательно тестируется в соответствии с предварительно разработанным планом, поскольку необходимо убедиться в том, что она функционирует именно так, как было предусмотрено изначально.

Ввод системы в эксплуатацию

При условии успешного завершения тестовой эксплуатации, система вводится в промышленную эксплуатацию. На данной стадии проекта происходит обучение пользователей, настройка справочной системы и загрузка статистических данных компании, после чего система готова к работе.

Анализ функционирования системы после ввода в эксплуатацию

Значение этой последней стадии часто недооценивают, хотя мы полагаем, что она просто необходима. Оценка функционирования системы после ее внедрения подразумевает анализ работы, как конкретных исполнителей, так и руководителей всех уровней. Цель данного этапа - определить, действительно ли данная система обеспечивает поставленные задачи, а также какие изменения/усовершенствования (в том случае, если они необходимы) должны быть сделаны.

В ходе реализации проекта обязательно возникнет необходимость внесения изменений, вследствие чего:

· некоторые аспекты процесса внедрения могут оказаться вне пределов компетенции координационного совета

· могут потребоваться дополнительные затраты времени и средств

· внедрение может занять гораздо больше времени, чем планировалось изначально

· может потребоваться изменение исходной спецификации

Для полной адаптации системы к нуждам организации необходимо тщательное планирование процесса реализации проекта, применение лучших достижений в области управленческого планирования и контроля и качественное обучение персонала. Кроме того, в каждом конкретном случае внедрения программных продуктов обязательно надо учитывать специфику компании.

Невыполнение хотя бы одного из этих условий повлечет за собой либо полный провал проекта, либо превышение запланированных расходов и почти наверняка не обеспечит выполнение потребностей пользователей.

При выборе системного решения не следует делать поспешных выводов о необходимости внедрения его в вашей организации, основываясь только на впечатлении от демонстрации. Опытному продавцу не составит труда представить продукт в выгодном свете, скрыв от вас возможные проблемы как при его эксплуатации, так и в процессе внедрения. Риск в данном случае является неоправданным.

Гарантией успеха является не только высокое качество программного обеспечения, но и тщательно разработанная методология внедрения, применение которой позволит вашей организации получить эффективное системное решение без дополнительных затрат как времени, так и средств.

3.3 Начало работы

3.3.1 Заполнение констант

В момент первого запуска конфигурации появляется диалоговое окно заполнения констант программного продукта "Бюджетное управление" (обработка ввода начальных данных). При этом часть констант является обязательной для заполнения, а часть констант - необязательной.

Работа с конфигурацией возможна только в случае заполнения всех обязательных констант. Такие константы располагаются на закладке Основные обработки ввода начальных данных. Если обязательная к заполнению константа ссылается на справочник, в котором еще нет данных, то непосредственно в диалоговом окне выбора значения из справочника необходимо создать по крайней мере один элемент и указать его в качестве значения константы.

Необязательные к заполнению константы (располагаются на вкладке Вспомогательные) могут быть заполнены позже в процессе эксплуатации ИС как при помощи обработки заполнения констант планирования, так и непосредственно в общем списке констант ИС.

3.3.2 Настройка безопасности

Информация, хранящаяся в программе, часто имеет конфиденциальный характер, поэтому разработчики заранее предусмотрели гибкую систему безопасности.

Можно выделить несколько классов пользователей программы:

Пользователи, которым не требуется никакого доступа к плановой и фактической информации (например, операторы или бухгалтеры расчета зарплаты)

Пользователи, которым требуется полный доступ ко всей информации (например, финансовый или генеральный директора)

Пользователи, которым требуется полный доступ только к фактической информации (например, бухгалтеры банка или кассы)

Пользователи, которым требуется ограниченный доступ для введения части плановой информации (например, сотрудники ЦФО (ответственные распорядители по статьям БДДС и БДР), подающие заявки руководителю ЦФО)

Пользователи, которым требуется ограниченный доступ к части плановой и фактической информации (например, Руководители ЦФО, ответственные за планирование в пределах данного ЦФО)

Пользователи, которые вводят и изменяют только регламентную информацию (например, изменяют структуру справочников ЦФО, Статей и т.д.)

Каждый из указанных классов пользователей - это отдельная роль в системе. И возможны случаи, когда один и тот же сотрудник (должность) имеет несколько ролей в системе (наборы прав и интерфейс). Например, должность "Финансовый директор" может иметь роли "Финансовый директор группы" и "Менеджер планирования ЦФО "Управление".

Для первой группы пользователей реализовать безопасность просто - закрыть в Конфигураторе доступ к соответствующим пунктам интерфейса и закрыть права. Оставить можно только журналы и документы сообщений. Примером такого интерфейса является интерфейс бухгалтера ввода факта.

Для пользователей, которым требуется полный доступ ко всей информации (в частности, директорам) создается специальный интерфейс и набор прав. В справочнике пользователей следует установить свойство Просмотр всех документов. При необходимости можно ограничить для данного круга пользователей ввод данных в документы и справочники, например, с помощью настройки интерфейса. В этом случае необходимо учесть, что для ввода данных через модуль "Гибкие бюджеты" требуется право на создание и проведение документов "Планирование". Разработчики в составе поставки предлагают свой вариант для пользователей такого класса (набор прав "Финансовый директор", интерфейс "Финансовый директор").

Есть ряд пользователей, которым нужно дать доступ только для ввода фактической информации. Типичным примером являются бухгалтеры, которые, вводя первичные документы, создают на их основании документы Фактическое движение денежных средств и Фактическое начисление доходов и расходов. Для таких пользователей надо дать полный доступ к этим документам и журналам, а также доступ на чтение к справочникам ЦФО, Статьи, Аналитики. Если для данных пользователей предполагается получение отчетной информации по всей фактической, то в справочнике пользователей следует установить свойство Просмотр всех документов. Но при этом запретить всякий доступ к действиям с документами планирования и запуску модуля "Гибкие бюджеты" (вызова обработки Гибкий бюджет). Разработчики в составе поставки предлагают свой вариант для пользователей такого класса (набор прав "Бухгалтер ввода факта", интерфейс "Бухгалтер ввода факта").

Если пользователю необходимо только формировать планы и заявки по отдельным статьям отдельных ЦФО, то они указываются как ответственные распорядители для выбранных ЦФО и статей, а доступ к отчетам закрывается. В этом случае они смогут только сформировать документ и далее отправить его на рассмотрение руководителя ЦФО (менеджера планирования). Если требуется запретить проведение этих документов (то есть, если их действия требуют утверждения руководителем ЦФО), то в Конфигураторе закрывается доступ для проведения документов типа Заявка на использование ДС и Планирование. Разработчики в составе поставки предлагают свой вариант для пользователей такого класса (набор прав «Ответственный распорядитель», интерфейс «Ответственный распорядитель»).

Для пользователей с ограниченным доступом к плановой и фактической информации разработчиками предусмотрен специальный многоуровневый механизм защиты данных, помимо штатных средств Конфигуратора.

Во-первых, для каждого ЦФО указывается его руководитель (менеджер планирования). Данный сотрудник имеет доступ ко всей плановой и фактической информации только по данному ЦФО. Если такого доступа давать никому не требуется (что, впрочем, означает проблемы в финансовой структуре), то для данного ЦФО указывается специально вводимый новый пользователь, не имеющий доступа в саму программу. Если пользователь является менеджером планирования (руководителем) по группе ЦФО (папке), то он автоматически получает полный доступ ко всем подчиненным ЦФО. Далее, для каждого ЦФО в подчиненном справочнике можно установить ответственных распорядителей по отдельным статьям. Ответственный распорядитель имеет полный доступ к плановой и фактической информации только в пределах указанного ЦФО и указанной статьи (которые задаются в подчиненном справочнике для ответственных распорядителей). В итоге достигается матричная безопасность ЦФОх Статьях Пользователь. Если необходимо запретить пользователю данного класса доступ к фактической информации, то это делается в Конфигураторе штатными средствами. Также для данного класса возможно запрещение просмотра и редактирования справочников ЦФО и Статьи, так как там может храниться конфиденциальная информация. При этом выбор ЦФО или статей производится из вспомогательных (служебных справочников) справочников с проверкой безопасности. Разработчики в составе поставки предлагают свой вариант для пользователей такого класса (набор прав "Руководитель ЦФО", интерфейс "Руководитель ЦФО").

Для пользователей, вводящих информацию регламентного характера, необходимо дать полный доступ к соответствующим справочникам, запретив всякое редактирование другой информации (через документы). Обычно такими справочниками являются: ЦФО, Статьи, Сценарии планирования, Открытые для планирования периоды, Аналитики. Разработчики в составе поставки предлагают свой вариант для пользователей такого класса (набор прав «Администратор», интерфейс «Администратор»).

3.3.3 Установка

Все детали установки можно посмотреть в файле install.txt.

Программу нужно устанавливать только на тот компьютер, на котором будет храниться база данных (вернее, конфигурация). На клиентские машины ставить ничего не надо, при старте 1С она сама скопирует необходимые ей файлы на остальные машины.

Файл - setup.exe. Если при запуске программы возникает «corrupt installation detected» или «Use only English letters path», это означает, что в имени пути к файлу содержатся знаки неанглийского алфавита. Скопируйте файл, например, в корень C:\ и запустите заново программу. Если после указанного действия ошибка не пропала - поврежден дистрибутив и следует обратиться к разработчикам или дилерам за новой версией.

Если в процессе установки программа зависла или выполнила недопустимую операцию - перезагрузите компьютер и повторите установку.

Если в процессе установки возникла ошибка Runtime, то повторите установку после перезапуска системы. Возможно, что ошибка повторится. Попробуйте работу с самой программой - ошибка может быть некритичной.

3.3.4 Первый запуск программы

Если в конце установки программы она не может запустить 1С:Предприятие - это связано с особенностями установки 1С, поэтому запустите ее через меню «Программы».

После нормальной установки на компьютере в меню баз 1С:Предприятие появятся пути к информационным базам «Бюджетное управление для 1С:Предприятие». Если пути к базам не появились, следует их прописать вручную.

Первый раз следует запускать 1С:Предприятие в монопольном режиме для создания индексов. Первый запуск проходит достаточно долго, так что лучше создание индексов выполнить заранее.