Бюджет предприятия и процесс его разработки

2,000,000

Себестоимость реализованной продукции

1,300,000

Валовая прибыль

700,000

Общие и маркетинговые затраты

537,800

Прибыль до процентов и налога на прибыль

162,200

Проценты за кредит

12,250

Прибыль до выплаты налогов

149,950

Налог на прибыль

44,985

Чистая прибыль

104,965

Табл.15. Бюджет денежных средств (окончательный вариант)

	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	За год
Денежные средства на начало периода	42,500	36,754	33,508	40,761	42,500
Поступление денежных средств
от потребителей	230,000	480,000	740,000	520,000	1,970,000
Денежные средства в распоряжении	272,500	516,754	773,508	560,761	2,012,500
Расходование денежных средств
на основные материалы	49,500	72,300	100,050	79,350	301,200
на оплату труда основного персонала	84,000	192,000	216,000	114,000	606,000
производственные накладные затраты	68,000	96,800	103,200	76,000	344,000
затраты на сбыт и управление	93,000	130,900	184,750	129,150	537,800
налог на прибыль	11,246	11,246	11,246	11,246	44,985
покупка оборудования	30,000	20,000	-	-	50,000
дивиденды	10,000	10,000	10,000	10,000	40,000
Всего денежных выплат	345,746	533,246	625,246	419,746	1,923,985
Избыток (дефицит) денег	(73,246)	(16,493)	148,261	141,015	88,515
Финансирование:
Получение ссуды	110,000	50,000			160,000
Погашение ссуды			(100,000)	(60,000)	(160,000)
Выплата процентов			(7,500)	(4,750)	(12,250)
Итого, денежный поток	110,000	50,000	(107,500)	(64,750)	(12,250)
Денежные средства на конец периода	36,754	33,508	40,761	76,265	76,265

Завершает систему бюджетов плановый баланс предприятия. Он представляет собой описания состояния активов и пассивов компании на конец планового периода. Табл. 16 иллюстрирует плановый баланс предприятия.

Табл. 16. Баланс предприятия на начало и конец планового периода

Активы:	1 января	31 декабря
Оборотные активы:
Денежные средства	42,500	76,265
Счета дебиторов	90,000	120,000
Запасы сырья	4,200	4,500
Запасы готовой продукции	26,000	39,000
Всего оборотные активы	162,700	239,765
Основные средства
Земля	80,000	80,000
Сооружения и оборудование	700,000	750,000
Накопленная амортизация	(292,000)	(352,000)
Сооружения и оборудования нетто	408,000	398,000
Итого активы	650,700	717,765
Обязательства:
Текущие обязательства
Счета к оплате	25,800	27,900
Банковский кредит		-
Акционерный капитал:
Обыкновенные акции, без номинала	175,000	175,000
Нераспределенная прибыль	449,900	514,865
Всего акционерный капитал	624,900	689,865
Итого обязательства и капитал	650,700	717,765
Проверка баланса	OK	OK

Опишем формирование каждой статьи баланса. Статья денежные средства берется в виде итогового значения бюджета денежных средств. Дебиторская задолженность определяется как 30% выручки четвертого квартала, на которую предприятие планирует предоставить отсрочку платежа. Запасы сырья определяются как величина остатков сырья из табл. 7 в размере 7,500 кг. по цене сырья 0.60 руб., что составляет 4,500 руб. Запасы готовой продукции определяются как произведение остатков готовой продукции на конец года (см. табл. 6) на себестоимость готовой продукции: 3,000х13=39,000 руб. Статья “сооружения и оборудование” рассчитывается путем прибавления к начальному значению этой статьи суммы закупок оборудования. Амортизация в соответствии с исходными данными составляет 15,000 в квартал, т.е. 60,000 в год. Это значение следует добавить к накопленной амортизации на начало периода.

Величина кредиторской задолженности получается в виде 50% от стоимости закупок четвертого квартала, которая рассчитана в бюджете 7. Наконец, сумма нераспределенной прибыли на конец года получается с помощью следующей формулы:

Нераспределенная прибыль на начало года + Чистая прибыль за год - Выплаченные дивиденды.

Отметим, что сумма активов и пассивов баланса совпадает, что является подтверждением правильности составления бюджета. Для специалиста, который составляет бюджет первый раз, и этот бюджет оказывается достаточно сложным (несколько видов продукции, сложная структура затрат), факт совпадения сумма активов и пассивов выглядит как “финансовое чудо”, хотя это чудо является результатом использования системы двойной записи, принятой в бухгалтерии.

Отметим также тот факт, что в рассматриваемом случае предприятие планирует закончить год без финансовых долгов. Это условие вовсе не является обязательным. Предприятие может закончить год с частично не погашенным банковским кредитом, и тогда в статье баланса “банковский кредит” появится некоторое значение, которое “не разбалансирует” баланс.

3. КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ

Бюджетирование без обратной связи - это даром потраченное время. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Бюджетирование - это тоже система, весьма серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, и она должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений.

Тем не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

Будем различать три подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:

1. простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;

2. анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;

3. анализ отклонений в условиях неопределенности;

4. стратегический подход к анализу отклонений.

Так или иначе, каждый из подходов ориентирован на анализ отклонений. Дадим характеристику каждого из подходов.

Простой анализ отклонений производится в соответствии со схемой, помещенной на рис. 2. Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

В этой связи важным представляется вопрос о существенности издержек. Представляется, что в качестве критерия для определения важности издержек следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока. Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

Рис. 2. Схема простого анализа отклонений, ориентированного на корректировку последующих планов

Возвратимся к примеру, рассмотренному в предыдущем параграфе. Прошли два периода запланированного года. Результаты контроля бюджета представлены в табл. 17.

Табл. 17. Результаты контроля бюджета в рамках простого анализа отклонений

	Квартал 1	Квартал 2
	(план)	(факт)	(план)	(факт)
Исходные показатели для анализа
Объем продаж	10,000	9,600	30,000	24,560
Средняя цена единицы продукции	20.00	19.85	20.00	19.25
Поступление денег от потребителей	230,000	223,392	480,000	388,114
Средняя цена 1 кг. сырья	0.60	0.61	0.60	0.63
Постоянные накладные затраты	60,600	60,600	60,600	64,460
Ставка переменных накладных издержек	2.00	2.00	2.00	2.08
Показатели для принятия решения
Выручка от реализации продукции	200,000	190,560	600,000	472,780
Итоговый годовой денежный поток	84,840	84,120	84,840	27,217

В первом квартале произошло несущественное снижение объема продаж, слегка снизились цены на единицу готовой продукции и увеличились цены на сырье. Это привело к снижению выручки на 3% и снижению суммарного денежного потока на 1%. Финансовый менеджер посчитал, что такое снижение не является существенным, и принял решение не корректировать планы второго квартала. Анализируя выполнение плана второго квартала, мы замечаем отклонение большего количества факторов - возросла не только цена килограмма сырья, но и накладные издержки (как переменные, так и постоянные).

В результате, фактическое поступление денег от потребителей во втором квартале меньше запланированного на 19%, а итоговый годовой денежный поток уменьшился на 68%: 27,217 руб. против запланированных 84,840. Вполне естественно, что финансовый менеджер должен скорректировать планы будущего, третьего, квартала. Имея программу моделирования бюджета, он определяет объем продаж третьего квартала, который позволяет ему компенсировать существенные отклонения второго квартала.

С помощью прямого подбора нетрудно установить, что для того, чтобы выполнить план по денежному потоку (на уровне 85,000 руб.) необходимо продать в третьем квартале 48,500 единиц продукции против 40,000 запланированных.

При этом необходимо вернуться на уровень бюджетных позиций по всем остальным показателям, включая цену, переменные и постоянные накладные издержки, а также цену сырья.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток.

По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.

Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.

Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

В табл. 18 приведены результаты контроля с элементами факторного анализа отклонений.

Табл. 18 Результаты контроля бюджета с факторным анализом отклонений

	Квартал 1	Квартал 2
	(план)	(факт)	Откло-нение	(план)	(факт)	Откло-нение
Исходные показатели для анализа
Объем продаж	10,000	9,600	-4.00%	30,000	24,560	-18.13%
Средняя цена единицы продукции	20.00	19.85	-0.75%	20.00	19.25	-3.75%
Выручка от реализации продукции	200,000	190,560	-4.72%	600,000	472,780	-21.20%
Средняя цена 1 кг. сырья	0.60	0.61	1.67%	0.60	0.63	5.00%
Постоянные накладные затраты	60,600	60,600	0.00%	60,600	64,460	6.37%
Ставка переменных накладных издержек	2.00	2.00	0.00%	2.00	2.08	4.00%
Показатели для принятия решения
Поступление денег от потребителей	230,000	223,392	-2.87%	480,000	388,114	-19.14%
Итоговый годовой денежный поток	84,840	84,102	-0.87%	84,840	27,217	-67.92%
Факторный анализ отклонений денежного потока по следующим параметрам:
Объем продаж	84,840	85,880	1.23%	84,840	48,342	-43.02%
Средняя цена единицы продукции	84,840	87,465	3.09%	84,840	68,352	-19.43%
Средняя цена 1 кг. сырья	84,840	87,725	3.40%	84,840	79,242	-6.60%
Постоянные накладные затраты	84,840	84,840	0.00%	84,840	81,389	-4.07%
Ставка переменных накладных издержек	84,840	84,840	0.00%	84,840	80,188	-5.48%

Как видно из таблицы, отклонения денежного потока второго квартала являются весьма существенными - 68%.

Это вызывает необходимость произвести факторный анализ отклонений. Технология проведения этого анализа достаточна проста. Основная идея состоит в ответе на вопрос: какое отклонение имел бы годовой денежный поток, если бы каждый фактор действовал отдельно. Это означает, что необходимо сделать многократный пересчет бюджета для каждого отдельно действующего фактора при условии, что этот параметр принял значение, наблюдаемое по факту выполнения бюджета. Разумеется, что для проведения такого анализа должна использоваться компьютерная программа, позволяющая оперативно пересчитывать бюджеты.

Более подробно процедура выглядит следующим образом. За основу берем компьютерную программу бюджетирования, в которую вместо плановых значений первого квартала подставлены фактические значения этих параметров. В то же время все остальные праметры сохраняют свои плановые значения. Имея фактические значения переметров, указанные в табл. 18 для второго квартала, подставляем в программу бюджетирования фактическое значение первого параметра, объема реализации продукции, и рассчитываем величину годового денежного потока. В данном случае оно получилось равным 48,342 руб. Затем восстанавливаем в программе бюджетирования плановое значение объема продаж и подставляем вместо планового значения цены ее среднее фактическое значение, которое составляет 19.25 руб. Для этого значения программа рассчитывает величину годового денежного потока (68,352 руб.), которая заносится в соответствующую ячейку табл. 18. Аналогичным образом производится расчет значения годового денежного потока для каждого отдельно взятого фактического значения параметра бизнеса (все остальные при этом фиксируются на уровне своих плановых значений).

Результаты анализа в комплексе позволяют установить приоритеты влияния каждого фактора. В данном конкретном случае отклонение объема продаж играет наиболее существенную роль, так как его фактическое отклонение от плана создает отклонение денежного потока на уровне 43%. Ближайший по влиянию фактор - цена продукции, которая в данном случае приводит к отклонению денежного потока на 19.43%. Влияние остальных факторов сравнительно менее существенно.

Выводы, сделанные в отношении приоритетов влияния факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям предприятия. Основной центр ответственности за невыполнение бюджета - это маркетинговое подразделение предприятия. Очевидно, что нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого подразделения: усилить контроль выполнения текущих заказов потребителей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную политику ценовых скидок и т.д. Разумеется, в рамках второго подхода по-прежнему остается необходимость корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от первого подхода это перепланирование делается на фоне новых управленческих решений.

Анализ отклонений в условиях неопределенности рассматривает несколько другую схему принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно этой схеме все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т.д.) признаются по своей сути неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности. Так, в рамках предыдущего примера цена задается в виде интервала, например, от 19 руб. до 21 руб., а не в виде числа - 20 руб. Такое же предположение делается в отношении всех параметров бизнеса, подверженных отклонениям.

Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока и/или прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью имитационного моделирования. Для этого следует воспользоваться какой-либо стандартной программой, например, Crystal Ball. Данная программа позволяет производить многократное статистическое моделирование всего множества неопределенных параметров бизнеса (в соответствии с заданными интервалами неопределенности) и построить интервал неопределенности для годового денежного потока или прибыли. Рис. 4. Гистограмма результатов имитационного моделирования чистой прибыли.

Табл. 19. Интервалы неопределенности параметров бизнеса

Параметры бизнеса	Нижняя граница	Базовое значение	Верхняя граница
Цена	19.00	20.00	21.00
Объем продаж 1 квартала	8,000	10,000	12,000
Объем продаж 2 квартала	26,000	30,000	34,000
Объем продаж 3 квартала	35,000	40,000	45,000
Объем продаж 4 квартала	18,000	20,000	22,000
Переменные накладные издержки	1.80	2.00	2.20
Постоянные накладные издержки	58,600.00	60,600.00	62,600.00
Переменные общие издержки	1.60	1.80	2.00
Затраты на рекламу в квартал	35,000	40,000	45,000

В качестве примера рассмотрим статистическое моделирование бюджета, представленного в предыдущем параграфе. В табл. 34 представлены интервалы значений тех параметров бизнеса, которые подвержены неопределенности. Программа Crystal Ball моделирует 1000 (пользователь сам выбирает число имитаций) значений параметров бизнеса, соответствующих заданным в табл. 19 интервалам. Каждый из смоделированных наборов значений подставляется в модель бюджета, и рассчитывается величина результирующего параметра - чистой прибыли или годового чистого денежного потока. Результаты расчета программа Crystal Ball “выдает” в виде соответствующих гистограмм, представленных на рис. 3 и 4.

Финансовый менеджер определяет интервал значений годового денежного потока и чистой прибыли, которые содержат достаточно большое количество “фактических” (на самом деле, имитированных) значений результирующих параметров. В нашем случае это интервал [25,000 - 150,000] для годового денежного потока и [50,000 - 200,000] для чистой прибыли.

Рис. 3. Гистограмма результатов имитационного моделирования годового денежного потока.

Контроль выполнения бюджета производится следующим образом. Если фактическое значение результирующего параметра попало в интервал неопределенности, полученный в результате имитационного моделирования, то выполнение бюджета считается успешным.

В противном случае необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на уменьшение неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет необходимость принятия соответствующих управленческих решений. Не исключено, что финансовый менеджер примет решение использовать второй подход к контролю бюджета.

Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях:

- ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений),

- стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

Система контроля выполнения бюджета является критическим по важности элементом для предприятия, которое ориентируется на стратегию использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие вынуждено “считать каждый доллар” своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

С другой стороны, предприятию, ориентированному на расширение и, следовательно, диверсификацию продукции, вряд ли следует рекомендовать строить детализированную систему контроля издержек, использующую факторный анализ. Здесь более показано построение бюджета предприятия в рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и проведение контроля выполнения бюджета по простейшей схеме анализа отклонений.

Следует подчеркнуть перспективность использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности. Интервальный метод контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках дуальной схемы: если результирующий параметр попал в интервал, то это “хорошо”, если нет - бюджет считается не выполненным.

При этом не следует бояться сложностей, связанных с имитационным моделированием бюджета. При наличии программы типа Crystal Ball (можно также рекомендовать @RISK) исчезают методические сложности проведения моделирования, остается только обосновать интервалы неопределенности параметров бизнеса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. - М.: “ОЛИМП-БИЗНЕС”, 2007.

2. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент, в 2-х томах. - СПб.: “Экономическая школа”, 2007.

3. Кинг А. Тотальное управление деньгами. - СПб.: “Полигон”, 2006.

4. Ковалев В.В., Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 2007.

5. Портер М. Конкуренция, - М.: Издательский дом “Вильямс”, 2006.

6. Райн Б. Стратегический учет для руководителей. - М.: Издательское объединение “ЮНИТИ”, 2008.

7. Росс С, Вестрефилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов. - М.: “Лаборатория базовых знаний”, 2007.

8. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. - Киев: Издательский дом “Максимум”, 2001.

9. Финансовый менеджмент, Carana Corporation - USAID - RPC. - М.: 20068.

10. Хелферт Э, Техника финансового анализа, М.: Юнити, 2006, - 596 с.

11. Хорн Дж.К. Основы управления финансами - М.: “Финансы и статистика”, 2007.

12. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление издержками. - СПб.: Бизнес-Микро, 2007.

13. Brigham E. Fundamentals of Financial Management. - The Dryden Press, 1992.

14. Brigham E., Lapenski D. Financial Management: Theory and Practice. - The Dryden Press, 1991.

15. Garrison E. Managerial Accounting. - IRWIN, 1994.