Управление инвестиционными проектами

Процесс определения загрузки функциональных подразделений завершается составлением плана, в котором отражаются следующие элементы:

ѕ структура распределения заданий;

ѕ трудоемкость выполнения работ;

ѕ календарный график выполнения работ;

ѕ график движения специалистов по проектам.

Успешная реализация матричной структуры управления проектом во многом зависит от организации контроля за ходом работ, поэтому, как правило, постоянно ведется мониторинг, составляются отчеты, а в критических ситуациях своевременно принимаются меры по устранению отклонений от запланированных сроков выполнения отдельных работ и проекта в целом.

Каждая из рассмотренных организационных структур управления обладает специфическими преимуществами и недостатками. Выбор в пользу той или иной структуры делают с учетом таких факторов, как:

ѕ масштаб проекта;

ѕ сложность проекта;

ѕ продолжительность проектного цикла.

Линейная или функциональная структура лучше всего подходят для малых проектов в то время как для средних более приемлема матричная. Особенностям крупных и сложных проектов отвечает проектная структура.

Не менее важное значение имеет правильный выбор руково-дителя проекта, который должен не только умело представлять интересы заказчика, но и обладать хорошей инженерной подготовкой, высокими деловыми качествами, экономическим мышлением и опытом работы, а также способностью к взаимодействию в целях принятия надежных и эффективных решений.

1.2 Методы планирования и управления проектами

1.2.1 Основные этапы разработки управленческих решений

В системе управления проектом важное место занимает планирование -- разработка системы целенаправленных действий по реализации инвестиционного проекта, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ и обеспечивающая эффективное использование материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов. Принятые на основе планов управленческие решения должны отвечать прогрессивным организационно-техническим и технологическим принципам осуществления всех видов работ в заданные сроки и с высоким их качеством.

Планирование охватывает все фазы осуществления проекта на разных стадиях и различается лишь соответственно спецификой планируемых работ и сложности их выполнения. Вместе с тем существуют общие, присущие всем стадиям проекта, подходы. Суть их основывается на предположении, что цели проекта и объемы работ, необходимые для их достижения, могут быть структурированы и описаны достаточно точно в терминах, поддающихся оценке. С другой стороны, принятые за основу способы реализации поставленных в проекте целей определяют последовательность выполнения отдельных видов и этапов работ, квалификацию исполнителей, от которых зависят сроки осуществления проекта и его стоимость.

Необходимо отметить, что планирование, координация и взаимодействие всех участников реализации проекта основываются на выбранных критериях оптимальности, отражающих специфику работ данного этапа во взаимосвязи с последующими. Например, подготовку проектно-сметной документации и составление технико-экономического обоснования следует согласовать с возможностями строительных и монтажных организаций, которым поручено выполнение этих работ. Точное соблюдение принятой технологии осуществления проекта базируется на своевременном завершении всех видов и этапов работ, входящих в проект. В одних случаях для осуществления проекта необходимо в строго ограниченное время выполнить определенный комплекс работ, включающий: изыскательские, опытно-конструкторские, проектные, строительно-монтажные и пусконаладочные работы, в других -- заменить морально и физически изношенное оборудование на более прогрессивное.

Содержание целей проекта и эффективных способов их достижения определяет все характеристики плана, который надлежит реализовать в течение заданного периода времени, не превышающего жизненный цикл проекта. При этом принятая на основе рассмотрения возможных альтернативных вариантов концепция проекта предполагает при наличии конкурентной ситуации своевременное достижение приоритетных целей в интересах сохранения на определенный срок конкурентного преимущества предприятия, осуществляющего проект.

Концепция проекта устанавливает не только сроки его реализации проекта и стоимость, но и последовательность выполнения ряда требований к отдельным разделам и фазам осуществления проекта. Поскольку акцент делается на конкурентные преимущества, которые получат предприятия и инвесторы, речь идет не просто о планово-распорядительном документе, а скорее об аргументированном исследовании, результаты которого убедительно доказывают правильность выбора всех последовательных шагов достижения целей проекта.

В основе всех принимаемых плановых решений лежит предположение о том, что цель проекта и объемы работ соответствуют выбранным на основе тендеров (торгов) возможностям исполнителей. Составленная таким образом информационная модель раскрывает картину всего круга задач, решаемых на каждом этапе реализации проекта.

Планирование начинается до утверждения объема работ продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений на протяжении всего горизонта планирования. Причем каждая фаза жизненного цикла предусматривает определенный вид планирования работ с присущими ему методическими подходами, обеспечивающими достижения определенных результатов.

Планирование представляет собой циклический процесс, который начинается с самого общего определения целей и движется к более детальному описанию тех работ, которые должны быть выполнены для достижения поставленных целей. При этом появляется дополнительная информация об условиях, влияющих на ход работ.

Конкретная структура планов, используемых на разных стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и организациях которые управляют проектом. Например, в «строительстве» проектная документация включает рабочие чертежи, стройгенплан, сметы с ведомостями потребных материальных и технических ресурсов, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и др. В проектах социально-культурной сферы в основе календарных графиков работ лежит технологическая документация, отражающая специфику услуг и методы их предоставления.

В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов: концептуальный, стратегический, текущий (детальный), оперативный.

В концептуальном плане инвестиционный проект рассматривается с позиций достижения общей цели и взаимодействия всех его участников. При этом проект разбивают на ряд отдельных стадий, каждая из которых представляет определенную задачу с соответствующими потребными ресурсами и ограничениями. Выработанной концепции придерживаются все участники управления проектом.

Стратегический план формируется на основе намеченных целей и задач, анализа альтернативных вариантов достижения этих целей с оценкой негативных и позитивных сторон каждого варианта, сроков осуществления и стоимости проекта. Этот план характерен тем, что позволяет установить долговременные цели и задачи для всех функциональных руководителей группы управления проектом, сосредоточить их внимание на отдельных промежуточных этапах, распределить мероприятия по годам в соответствии с намеченной программой действий и ожидаемыми результатами.

Тактический (текущий) план детализирует и уточняет стратегический план в разрезе года. При его разработке корректируются сроки выполнения отдельных этапов проекта, объемы работ и необходимые ресурсы.

Оперативные планы составляются на краткосрочную перспективу (месяц, неделю, сутки, смену) на основе анализа выполнения текущего плана с учетом всех выявленных отклонений от запланированных показателей.

Составлению указанных планов всегда предшествуют расчеты трудоемкости, материалоемкости, продолжительности работ и определение технологии их выполнения, позволяющие рассчитать сроки начала и окончания работ, при которых могут быть достигнуты цели проекта.

Таким образом, для формирования планов необходимо рас-полагать следующей информацией:

ѕ объемы и структура работ по этапам реализации целей проекта;

ѕ потребные материальные, технические, трудовые и финансовые ресурсы;

ѕ сроки начала и окончания отдельных видов работ и проекта в целом;

ѕ основные технико-экономические показатели, характеризующие эффективность использования потребных ресурсов в соответствии с выбранной организацией производства работ.

Поскольку в разработку концепции, стратегического, текущего или оперативного плана могут быть вовлечены разные уровни управления проектом, необходимо каждому из них предоставить достоверную информацию, использование которой позволило бы принять правильное решение.

1.2.2 Составление календарных планов

Для формирования календарных планов используется несколько методов, различающихся требованиями к объему исходной информации и возможностями оптимизации отдельных параметров плана и проекта в целом. В основе практически всех методов планирования лежит применение таких базовых понятий, как: работа, событие (дата), связи предшествования, продолжительность. Работа применительно к календарному плану означает некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов. Последнее требует также времени и определенных ресурсов, которых может не оказаться в наличии, что повлечет за собой нарушение графика, отсрочив начало выполнения других работ. Следовательно, работа есть определенная деятельность, требующая известного времени и ресурсов.

Событие (дата, веха) отличает завершение тех или иных работ и достижение результатов, включая промежуточные, которые могут быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность событий или дат образует календарный план.

При составлении календарного плана важное значение придается логической последовательности выполнения отдельных операций и получения результатов, определяемой, как правило, принятой технологией работ. Например, прежде чем покрасить дверь, надо ее установить в заданное положение.

Большинство связей в проекте относится к типу «конец -- начало», т. е. последующие работы могут начаться только после завершения предшествующих работ. Связи предшествования образуют структуру сети, которая определяет последовательность выполнения. В тех случаях, когда не требуется завершить предшествующую работу до начала последующей, используется связь «начало -- начало», т. е. работы могут выполняться одновременно.

Для моделирования параллельных работ применяют связь «конец -- конец». При этом окончание последующей работы соотносится с окончанием предшествующей.

Если требуется задержать окончание одной работы до начала другой, применяется работы, связь «начало -- конец». Например, эта связь может быть использована, когда необходимо увязать сроки поставки технологического оборудования с необходимыми для его установке подготовительными работами, которые надо «растянуть».

Современные технологии позволяют осуществлять многие виды работ не последовательно, а параллельно, отменяя необходимость соблюдать определенную очередность работ.

Для составления календарных планов в настоящее время используется несколько способов и прежде всего -- составление перечня работ с указанием дат их начала и окончания (сроков выполнения), оформляемого в виде таблиц, формуляров (бланков). Табличный способ, дающий представление о видах, порядке и сроках выполнения работ, несмотря на ряд недостатков, широко применяется на практике.

Более наглядно календарный план можно представить в виде линейных диаграмм, или графиков Ганта (названных по имени Генри Ганта, который впервые использовал их). Ленточные (поэтапные) графики применяются при планировании сравнительно несложных работ и объектов, не содержащих элементов риска. Если же риск предвидится, то фактор риска включают в расчет трудоемкости работ или затрат. По горизонтали откладывают календарные периоды (дни, смены, декады, месяцы и другие временные отрезки), а по вертикали проставляют последовательно виды работ. Эти графики достаточно просты и наглядны, но имеют существенные недостатки. В них не отражается взаимосвязь между отдельными работами, по ним трудно выделить работы, сроки выполнения, которых надо сократить, особенно когда они выполняются параллельно и параллельно-последовательно.

Графики Ганта дополняет более совершенная система сетевого планирования и управления (СПУ), в основе которой лежит собственно сеть, представляющая собой ориентированный граф, и ряд характеристик (время, стоимость, ресурсы и др.), относящихся к отдельным работам и (или) к комплексу в целом. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием метода критического пути. Сетевые модели могут быть ориентированы на события и работы. Модели, ориентированные на события, применяются сравнительно редко. Они не содержат четкого определения работ. Естественно, что в этом случае связи между событиями комплекса отнюдь не обязательно рассматриваются как выполняемые работы.

Модели, ориентированные на работы, получили наибольшее распространение во многих отраслях народного хозяйства. В этих моделях работа, соединяющая два события, представляет собой протекающий во времени конкретный трудовой процесс либо процесс ожидания. Минимальная информация о работе включает её название или номер, код и т. д.

Различают временные, стоимостные, ресурсные и некото-рые другие характеристики работ.

Стоимость работы зависит от длительности и условий ее выполнения (сменности, технологии и др.).

Продолжительность работы, как правило, связана с объемом работы скоростью ее выполнения может быть как определенной (детерминированной), так и случайной величиной, задаваемой законом ее распределения (или плотностью распределения).

Существует два типа работ - с фиксированной продолжительностью и с фиксированным объемом.

Если фиксирована продолжительность, предполагается, что решение задачи не воздействующие количество потребных ресурсов, поскольку существуют факторы, влияющие на общую продолжительность инвестиционного проекта, но не отдельной работы вне зависимости от числа исполнителей.

Если фиксирован объем работ, то продолжительность их зависит от числа видов используемых ресурсов, непосредственно оказывающих влияние на сроки. При этом сокращение продолжительности работы за счет увеличения, к примеру, числа рабочих может повлечь за собой нерациональное их использование, т. е. снижение производительности труда и повышение стоимости работы.

Расчет календарного плана по СПУ осуществляется в такой:

ѕ определяется состав всего комплекса работ, их взаимосвязи и очередность выполнения;

ѕ составляются первичные и частные сетевые графики, затем «сшиваемые» в сводные;

ѕ на основе принятого метода оценок определяется время выполнения каждой работы;

ѕ рассчитываются параметры сетевых графиков, самые ранние и поздние сроки начата и окончания работ, продолжительность критического пути, резервы времени событий и работ;

ѕ оцениваются все типы ресурсов и потребная сумма ассигнований, распределяемые по этапам работ;

ѕ производятся анализ и оптимизация сетевого графика;

ѕ разрабатываются мероприятия по сокращению критического пути;

ѕ составляется окончательный вариант сетевого графика и с его помощью организуется управление ходом разработки всего комплекса работ, предусматриваемых инвестиционным проектом.

В зависимости от степени охвата работ сетевые графики бывают:

ѕ сводными -- охватывающими весь комплекс работ;

ѕ частными -- включающими часть комплекса работ, выполняемую отдельными организациями или их подразделениями;

ѕ первичными -- охватывающими работы, выполняемые отдельными ответственными исполнителями.

Если графики составляются отдельными организациями или ответственными исполнителями группы работ на каждой стадии инвестиционного проекта, то после проверки переходят к «сшиванию» их в один график, в котором завершающим событием будет конечная цель всего комплекса работ.

Расчет параметров сетевого графика, т. е. ранних и поздних сроков начала и окончания работ, продолжительности критического пути, резервов времени событий и работ, как правило, выполняется аналитическим, графическим или табличным методами.

Любая непрерывная технологическая последовательность работ от исходного до завершающего события называется путем сетевого графика. Путей на графике обычно несколько, длина каждого из них определяется суммой продолжительностей лежащих на нем работ. Путь, началом которого является исходное событие, а окончанием -- завершающее, носит название полного пути; соединяющий какие-либо два события, из которых ни одно не является исходным или завершающим, -- пути между событиями. Полный путь, имеющий наибольшую продолжительность, именуют критическим.

Критический путь определяет общую продолжительность выполнения комплекса работ (срок наступления завершающего события, завершения проекта) и используется для ее оптимизации. Чтобы сократить сроки наступления завершающего события, необходимо сократить сроки выполнения не всех отдельных работ, а только тех, которые лежат на критическом пути. Сокращение или увеличение в определенных пределах сроков выполнения работ, не лежащих на критическом пути, может не изменить срока наступления завершающего события. Это объясняется тем, что такие работы имеют резерв времени, определяемый разностью продолжительности критического пути и менее напряженного, на котором они лежат. Ненапряженные пути, которые не влияют на изменение сроков окончания работ, могут рассматриваться как резерв с точки зрения использования ресурсов

Работы, находящиеся на критическом пути, как правило, выделяют, что дает возможность менеджером наглядно представить ту последовательность работ, которая определяет сроки выполнения всего их комплекса.

Работы, лежащие на критическом пути, имеют равные сроки раннего и позднего начала и окончания. Такие работы называют критическими.

При расчете параметров сетевого графика определяют полный резерв времени пути, полный (общий) и частичный резерв времени отдельных работ и событий.

Полный резерв времени пути определяется разностью продолжительности критического и любого другого пути. Эта разность показывает время, на которое может быть увеличена продолжительность выполнения работ, лежащих на данном пути, без изменения срока выполнения всего комплекса (проекта).

Частный (свободный) резерв времени работы -- это минимальное количество времени, на которое можно перенести начало работы или увеличить продолжительность ее выполнения без изменения раннего начала последующей работы при условии что предшествующее событие наступило в срок. Частный резерв времени является независимым резервом донной работы, так как его использование не меняет величины частных резервов остальных работ сетевого графика. Для работ, лежащих на критическом пути частный резерв времени всегда равен нулю.

Необходимо отметить, что формирование сетевой модели и разработка структуры связей между отдельными работами или комплексами достаточно непростая задача, особенно для крупных проектов. Поэтому зачастую менеджеры проводят заседания по сетевому планированию, чтобы определить не только взаимосвязи между работами и их последовательностью, но и позиции сторон, участвующих в проекте. Особое внимание уделяется определению последовательных и параллельных работ и ограничениям, которые накладываются на параллельные работы.

Подготовка информации о параметрах проекта и увязке возможных сроков осуществления отдельных работ или их комплексов позволяет в дальнейшем использовать специализированные пакеты программ. К ним следует отнести пакеты программ планирования и оперативного управления, разработки проектной документации, расчета смет и др. Они различаются мощностью, разрешающей способностью, типами операционной среды и, естественно, стоимостью.

С помощью программных средств поддерживается единая технология прохождения -- от создания графика комплекса работ проекта до контроля за ходом выполнения проекта вплоть до его завершения.

1.2.3 Управление ресурсами

Реализация проекта требует разнообразных ресурсов. Говоря о ресурсных характеристиках работ, обычно имеют в виду сведения о потребности в ресурсах (в физическом выражении) для осуществления той или иной работы. При этом различают два основных типа ресурсов.

Первый из них -- это складируемые, или невозобновляемые, ресурсы (сырье, материалы, детали), которые непосредственно расходуются в процессе выполнения работы и, не будучи использованными в данный момент, возможно, могут быть израсходованы в дальнейшем. Потребность в складируемом ресурсе обычно задается общей потребностью в нем, а также функцией, т.е. графиком потребления данного ресурса в процессе выполнения рассматриваемой работы.

Второй тип ресурсов - нескладируемые, или возобновляемые, или, как их еще называют, ресурсы типа мощности (люди, машины и т. п.), которые по природе своей не допускают складирования, т. е. их простой в данный момент влечет за собой невосполнимые в дальнейшем потери. Потребность в нескладируемом ресурсе обычно характеризуется интенсивностью его использования и описывается соответствующим графиком (в наиболее простых сетевых моделях интенсивность потребления нескладируемых ресурсов считается постоянными).

Потребность в складируемом ресурсе определяется интенсивностью выполнения работы в зависимости от фазы проекта и тех сроков, в которые необходимо осуществить переход от одного состояния готовности объекта к другому. При этом особое внимание уделяется рациональному распределению ограниченных трудовых, материальных и финансовых ресурсов, которые весьма существенно влияют на выбор решений по календарному планированию.

Необходимо отметить, что ряд важных оптимизационных задач решается на детерминированных сетевых моделях с учетом временных и стоимостных характеристик. К ним относится, в частности, задача минимизации прямых затрат при непревышении установленных сроков осуществления прединвестиционной и инвестиционной фаз проекта. Данную задачу можно решить, если для работ этого комплекса и особенно части, относящейся к стро-ительству, известны функции «время -- стоимость».

В результате решения указанной задачи в календарный план включаются работы, продолжительность которых строго увязана с минимальной стоимостью. Надо сказать, что планирование ресурсного обеспечения проекта является одной из важнейших задач менеджера, а также средством перераспределения ресурсов, позволяющим добиться приемлемого графика работ.

Задачи учета и распределения ресурсов сводятся к построению таких графиков потребления ресурсов для всех работ прединвестиционной и инвестиционной стадий проекта, которые удовлетворяют принятым критериям достижения поставленных целей и которые являются наилучшими.

В зависимости от принятого критерия оптимальности целей, можно выделить:

ѕ задачи минимизации отклонения от заданных сроков (или минимизации самих сроков) выполнения самого комплекса работ или группы комплексов при ограниченных ресурсах;

ѕ задачи минимизации потребности в ресурсах при заданных сроках выполнения работ;

ѕ задачи со смешанными критериями.

Например, при решении задач первого рода наиболее типичными ограничениями для складируемых ресурсов является общая потребность во всех видах ресурсов, которая должна быть согласована с заданными графиками их поставок.

Ограничения, налагаемые на использование нескладируемых ресурсов, обычно требуют согласования графиков общей интенсивности потребления каждого из них с соответствующими заданными графиками использования этих ресурсов.

Для решения указанных задач с выдвинутыми ограничениями используется ресурсный анализ, служащий для менеджера инструментом принятия решений и позволяющая:

ѕ оценить конкретные сроки и объемы потребность в ресурсах;

ѕ определить «узкие места», в которых потребность в ресурсе превышает доступное количество и вследствие дефицита возможна задержка начала или окончания работ;

ѕ определить стоимость проекта;

ѕ составить список исполнителей, ответственных за выполнение конкретных работ и их сроки.

Алгоритм ресурсного планирования включает в себя три шага:

ѕ определение очередности и сложности работ;

ѕ определение потребных ресурсов исходя из выбранных критериев;

ѕ анализ расписания с позиций возможных противоречий потребностью в ресурсах и их наличием.

Поскольку достаток ресурсов является одним из основных факторов успеха, руководитель проекта может оценить возможность его осуществления с учетом своевременной поставки ресурсов.

Каждую работу, включенную в сетевую модель, правомерно в течение всего жизненного цикла проекта рассматривать как конкретный ресурс определенного качества и объема.

Анализ потребных ресурсов с учетом очередности выполнения работ дает возможность получить гистограмму использования ресурсов по этапам проекта и выделить наиболее интенсивно используемые ресурсы и те, что используются неравномерно во временном плане. С помощью экономико-математических методов можно, не изменяя сетевого графика, выровнять потребные ресурсы по критерию равномерности их использования.

Надо отметить, что наиболее часто подобного рода задачи возникают в двух случаях:

ѕ при планировании использования ресурсов для работ, выполнение которых ограниченно во времени;

ѕ при планировании начала и окончания работ с учетом ограничений на ресурсы.

Решение этих задач сводится к поиску компромисса между потребностью в ресурсах для выполнения отдельной работы и их наличием в заданные интервалы времени.

Подобного рода задачи включают, например, минимизацию сроков сооружения некоторых объектов, входящих в проект, или уровней потребностей ряда ресурсов при жестко заданных сроках строительства остальных объектов и установленных лимитах потребления всех прочих ресурсов.

Особое место в управлении ресурсами занимает финансирование проекта, включая маневрирование собственными и заемными, т.е. источники, которые менеджеры проекта должны учитывать.

Процесс финансирования должен быть строго увязан с календарным планом выполнения отдельных работ во времени и по объемам денежных потоков. При чем используемые при анализе отчетности предприятия бухгалтерские данные для целей стоимостного анализа и планирования реализации инвестиционного проекта не подходят, поэтому должна быть создана временная система учета поступлений и расходов по проекту, а ответственность за затраты на выполнение работ несут менеджеры проекта.

Финансовый план (бюджет) проекта должен представляет собой детальное повременное описание всех поступлений и расходов, ожидаемых в течение всего жизненного цикла проекта. Он основывается на прогнозных расчетах и сметах, которые утверждения, требуют тщательного анализа. При этом, к примеру, сметы имеют двойное назначение. Во-первых, это -- план действий, выраженный в денежных количественных показателях, подлежащий безусловному выполнению, но допускающий сокращение расходов за счет эффективной замены или рационального применения ресурсов. Во-вторых, смета -- средство контроля за выделением ресурсов в соответствии с принятой технологией и организацией работ.

В свою очередь, планирование потока денежных средств должно осуществляться таким образом, чтобы решения о финансировании проекта согласовывались с поступлениями денежных ресурсов. Менеджер проекта может использовать средства моде-лирования для выяснения возможного несовпадения во времени затрат и поступлении, грозящего просрочкой расчетов за выполненные работы. Это позволяет ему с определенной доверительной вероятностью оценить степень риска неплатежей и штрафных санкции за несвоевременную оплату выполненных работ и потребленных или приобретенных материальных ресурсов.

Полученная в результате моделирования притоков и оттоков денежных средств информация учитывается при составление финансового плана, в котором наряду с прямыми затратами должны быть предусмотрены непредвиденные расходы, связанные с инфляцией и производством дополнительных работ, обусловленных несогласованными действиями отдельными исполнителями

Составление финансового плана (бюджета) проекта в ходе его осуществления, как показывает отечественный и зарубежный опыт, предоставляет меньше преимуществ, нежели заблаговременное, на стадии формирования ТЭО, определение источников капитальных вложений и эффективных методов покрытия расходов на реализацию проекта.

1.2.4 Контроль и регулирование проекта

В реализации инвестиционных проектов, как правило, участвует большое количество изыскательских, проектных, строительных организаций, поставщиков ресурсов и других субъектов хозяйствования, которые вследствие изменений во внешней или внутренней среде могут нарушить взятые на себя обязательства. Кроме того, в условиях политической и экономической нестабильности нельзя исключать, что инвесторы изменят отношение к проекту: одни сочтут рискованным дальнейшее участие в осуществлении проекта; другие потребуют пересмотра условий финансирования, третьи, сокращения сроков. Ни один самый современный, тщательно разработанный проект не гарантирован от внесения корректив. Поэтому строгое отслеживание и разрешение проблем, возникающих в работе отдельных исполнителей, поставщиков ресурсов, является одной из важнейших задач руководителей проекта.

В настоящее время теоретически и практически отработаны разнообразные методы и подходы к контролю и регулированию графика выполнения проекта. В основе их лежит предположение о том, что цели проекта и объемы работ в структурированном их виде могут быть представлены в тщательно составленной информационной модели или в информационной системе управления проектом (ИСУП).

В первом случае, т. е. в рамках информационной модели, руководитель проекта может использовать лишь сведения, получаемые из системы автоматизации деятельности предприятия и отдельной подсистемы, к примеру бухгалтерии или же отдела сбыта. И поскольку эта система ориентирована на постоянных пользователей - функциональные подразделения, то информация, несмотря на определенную структурированность, оказывается избыточной и в ряде случаев бесполезной для руководителя проекта.

С другой стороны, попытки создать информационную систему управления проектом лишь на основе существующих функциональных систем наталкиваются на проблемы низкой оперативности информационного снабжения и узкой направленности (сосредоточении на конкретных задачах контроля за исполнением проекта).

Надо отметить, что информационная система управления, как правило, создается для каждого проекта, но, хотя и является временной, может быть структурирована по этапам проектного цикла или инвестиционной фазы, функциям и уровням.

Для построения эффективной системы контроля за реализацией проекта необходимо соблюсти следующие требования:

ѕ планы должны быть содержательными, четко структурированными и фиксированными;

ѕ любое изменение первоначального и следующего за ним плана должно сопровождаться фиксированием внесенных поправок;

ѕ система отчета за выполненные работы или финансирования расчетов должна быть ясной и понятной исполнителям, отражающей состояние проекта относительно исходных планов;

ѕ следует заранее определить периодичность представления всех отчетов;

ѕ необходимо предусмотреть эффективную систему реагирования, позволяющую преодолевать отклонения от запланированного хода работ, в том числе путем пересмотра плана.

В результате использования указанной системы контроля и управления достигается:

ѕ отслеживание фактического состояния на каждой стадии и в каждой стадии и каждый момент времени, на который производится анализ реализации проекта;

ѕ выявляются отклонения от запланированного хода выполнения проекта;

ѕ вырабатываются корректирующие воздействия, направленные на устранение отклонений.

Ход работ, подлежащих выполнению в соответствии с календарным планом, отслеживается на основе сбора и обработки информации. При этом ценным источником данных являются отчеты исполнителей о ходе выполнения работ. Сбор и обработка информации позволяет не только оценивать текущее состояние дел, но и прогнозировать дальнейший ход работ.

Для оценки выполнения календарного плана и отдельных работ находит применение целый ряд методов.

Метод простого контроля (метод «0-100»). Позволяет отслеживать только моменты завершения работ. Незавершенной работе в какой бы стадии она ни находилась, присваивается оценка 0 %, а завершенный -- 100 %, причем считается, что работа выполнена только если достигнут ее конечный результат.

Метод детального контроля предусматривает оценку промежуточных стадий выполнения задачи. Например, работе присваивается оценка 50 %, если цели достигнуты наполовину. Очевидно, что метод детального контроля сложнее метода «0-100», поскольку требует от менеджера оценки степени завершенности работ, находящихся в процессе выполнения. В большинстве случаев только использование этих двух методов дает приемлемые результаты.

Когда же не представляется возможным точно оценить состояние выполняемой работы, применяют модифицированные варианты метода детального контроля, например метод «50/50», предлагающий оценку степени завершенности работы в тот момент, когда на ее выполнение израсходовано 50 % выделенных средств. Другая модификация детального контроля -- метод вех -- используется, как правило, при анализе работ большой продолжительности. Работа разделяется на ряд технологических этапов, которые определяют степень ее завершенности.

Применяя указанные подходы, можно разработать интегрированную систему контроля, обеспечивающую учет степени завершенности как отдельных работ, так и проекта в целом, включая расчет за выполненные этапы.

Полученная таким образом информация используется для выработки управленческих решений с помощью программного обеспечения. При этом для укрупненного описания и анализа проекта на прединвестиционной стадии в большей степени подходит специализированное программное обеспечение анализа проектов позволяющее дать оценку основным показателям проекта в целом и сформировать ТЭО.

Поскольку в ходе выполнения проекта особое значение придается эффективному обмену информацией и оперативному взаимодействию участников проекта, в состав информационной системы управления вводятся функциональные элементы в виде отдельных типовых модулей, в том числе:

ѕ модуль планирования и контроля календарных планов работ;

ѕ модуль ведения бухгалтерии проекта;

ѕ модуль финансового контроля и прогнозирования.

Модуль планирования и контроля календарных планов и пользуется для поддержки формализованного контроля исполнения и координации взаимозависимых задач и функций проекта. Основу этого модуля обычно составляет пакет программ сетевого планирования. Выявленные в результате расчета критического пути взаимозависимые работы служат базой организации материально-технического обеспечения.

Модуль ведения бухгалтерии проекта ориентирован на контроль затрат формализованными методами отслеживания, фиксации и проверки отчетности всей рабочей документации, необходимой для выполнения финансовых операций, включая формирование баланса проекта и итогового отчета по нему.

Модуль финансового контроля и прогнозирования необходим для поддержки аналитических функций сравнения и фактических и плановых денежных потоков, а также прогнозирования будущих затрат по проекту. Структура данного модуля во многом зависит от полноты информации, получаемой от указанных выше модулей.

Представленный комплекс мероприятий, направленных на контроль и регулирование реализации проекта, обеспечивает достижение поставленных целей проекта.

Заключение

Управление проектом -- это процесс, направленный на достижение поставленных целей, искусство координации действий коллективов людей, участвующих в выборе и обосновании идеи проекта, оценке эффективности принятых способов достижения поставленных целей и контроля стоимости, качества и сроков реализации проекта.

Выбор идеи и целей проекта связан с анализом ситуации складывающейся на рынке товаров или услуг.

Существуют главные (основные) и второстепенные цели проекта, выступающие соответственно в качестве целевой функции и ограничений.

Цели проекта могут быть техническими, организационными, экономическими и социальными, а также локальными и комплексными, внешними и внутренними. Каждая из них связана с решением конкретной задачи проекта.

Для реализации целей проекта существует богатый арсенал методов, многие из которых появились с развитием ЭВМ.

Анализ международного опыта показывает, что при управлении проектами сроки их осуществления сокращаются в среднем на 20-30 %, а расходы -- на 10-15 %.

В условиях перехода к рынку успешное применение принципов и методов управления проектом позволит эффективно разрабатывать и внедрять инвестиционные проекты. Для этого необходимо пропагандировать преимущества управления проектами и совершенствовать законодательную и методическую базу.

Для реализации систем управления проектами широко применяются экономико-математические, экономико-статистические методы и модели, которые описывают причинно-следственные связи анализируемых факторов, влияющих на принятие решений.

Выбор той или иной модели, используемой для управления проектом, зависит от характера задач, информационного обеспечения и сложности удовлетворения зачастую конкурирующих требований и условий.

В настоящее время не существует типовой, повсеместно применяемой организационной структуры, которую можно было использовать без корректировки к условиям формирования и реализации инвестиционного проекта. Поэтому рассмотренные в настоящем учебнике линейная, функциональная, проектная и матричная структуры в каждом конкретном случае подлежат «привязке» к условиям осуществления проекта.

Сложность проекта, его технологичность и масштаб а также сроки и условия реализации обусловливают выбор «основной» или другой схемы управления, определяющей функции и ответственность руководителя (менеджера) проекта.

При подборе руководителя и членов группы необходимо учитывать сложность проекта, квалификацию и опыт работы исполнителей.

Планирование - это разработка системы целенаправленных действий по реализации инвестиционного проекта, предусматривающая порядок, последовательность сроки выполнения работ и обеспечивающая эффективное использование материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов.

Планирование, координация и взаимодействие всех участников реализации проекта основываются на выбранных критериях оптимальности.

Цели и проекта и способы их достижения определяют все характеристики календарного плана осуществления проекта.

Анализ альтернативных способов достижения целей проекта и учет конкурентной ситуации являются основой формирования концепции проекта.

Концепция проекта -- это подход к реализации проекта, учитывающий возможные требования и условия всех участников проекта.

Для управления проектом разрабатываются концептуальный, стратегический, текущий и оперативный планы, различающиеся степенью конкретизации целей и способов их достижения.

Составлению планов предшествует сбор и обработка информации, характеризующей возможность решения поставленных задач на каждом этапе осуществления проекта.

Для составления календарных планов могут быть использованы линейные графики или системы сетевого планирования и управления (СПУ). Каждый из способов имеет специфические преимущества и недостатки.

Основными элементами сетевых графиков являются: работы, события, трудоемкость и продолжительность выполнения работ.

Расчет параметров сетевого графика выполняется в основном графическим, аналитическим или табличным методами.

Оценка критического пути, т. е. пути, не содержащего резерва времени и определяющего общую продолжительность выполнения проекта, осуществляется на основе таких характеристик, как: раннее начало и раннее окончание работы, позднее начало и позднее окончание работы.

Контроль выполнения проекта и устранение возникающих проблем осуществляются на основе информационной модели или информационной системы управления проектом (ИСУП).

Для оценки фактического состояния дел могут использоваться различные методы определения уровня выполнения работ и в дальнейшем используемые в ИСУП.

Список использованных источников

1 Колтынюк Б.А. Инвестиционное проектирование объектов социально-культурной сферы: Учебник. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2000. - 432 с.

2 Основы инвестиционного менеджмента: В 2-х томах. - Т.1/ И.А. Бланк. - 3-е изд., стер. - М.: Издательство «Омега-Л», 2008. - 660 с.