2.4 Групповое принятие решений

Литература

Введение

управленческое решение этический

есть неприятные решения».

Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как ни странно, являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия.

Решение -- это всегда выбор альтернативы. К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Что еще важнее -- управленческие решения могут сильно влиять на поведение и жизнь многих людей.
Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию - это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение - это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Идеальных, абсолютно приемлемых для всех заинтересованных сторон управленческих решений практически не бывает. Овладение же стандартными приемами позволяет менеджеру объяснить свое решение заинтересованным сторонам, а последним -- оценить качество моральных аргументов.

Этические стандарты бизнеса становятся предметом возрастающего интереса со стороны менеджеров и потребителей. Компании уделяют большое внимание этике поведения по всем аспектам деятельности во избежание негативного общественного мнения, утраты престижа фирмы как в государственных органах, так и в деловых кругах. Этика менеджмента представляет собой совокупность моральных принципов, требований и ценностей, которые управляют поведением людей в организации с точки зрения приемлемого или неприемлемого поведения. Чтобы быть этичной, организации необходимо свои представления о должном поведении основывать на общечеловеческих нормах поведения. Она не должна давать свои собственные определения добра и зла.

Фундаментальной этической концепцией является обеспечение личного достоинства и благосостояния людей. В основном мы думаем и действуем по отношению к другим так, как мы хотим, чтобы они думали и действовали по отношению к нам. Представления о том, что приемлемо, а что нет, складываются из нескольких источников. Для многих главным источником этичного руководства являются религиозные убеждения. На представление о том, что правильно и что неправильно в повседневной жизни, оказывают влияние семья, школа и т. д.

В своем реферате мне требуется рассмотреть процессы принятия и реализации управленческих решений, их этической основы, роль руководителя в процессе принятия управленческих решений. Я считаю, что данная тема на сегодняшний день, особенно в рамках финансового кризиса в России, актуальна. Ведь для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера -- не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы, не забывая при этом и этическую основу проблемы. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции.

Для детального анализа процесса принятия управленческого решения, я считаю, что будет целесообразнее познакомиться вначале с сущностью, а затем с методами его принятия и дальнейшей реализации.

1. Сущность управленческих решений

Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Управленческое решение - это совокупность действий, намечаемых к осуществлению для приведения в соответствие реального состояния организации желаемому состоянию. Управленческое решение -- это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.

Р.А. Фатхутдинов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения от всех других решений отличают:

-цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;

-последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельную организацию может существенно повысить уровень безработицы;

-разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) -- реализацией уже принятых решений;

-профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения исходя из своего опыта. В управлении организацией принятие решений -- гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.

Управленческие решения различаются по степени их программируемости (термин введен лауреатом Нобелевской премии Гербертом Саймоном).

Программируемые решения - это решения повторяющихся и четко определенных проблем. Как правило, это стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации, по поводу которых имеется достаточно надежная и достоверная информация, а также готовые, разработанные и успешно применявшиеся ранее правила и процедуры. Процедура устанавливает порядок, последовательность действий, права, обязанности участников взаимодействия в процессе принятия решения. В качестве примера можно привести задачу оформления периодического заказа инвентаря для одного из цехов предприятия. Для разработки и оптимизации программируемых решений используются формализованные методы, которые имеют четкий алгоритм решения задачи в виде экономико-математических моделей, методик анализа и расчета данных, компьютерных программ, обеспечивающих высокую точность количественной оценки разрабатываемых вариантов.

Непрограммируемые решения связаны с новыми, сложными, не встречавшимися ранее, нетрадиционными, непредвиденными проблемами, не поддающимися точной количественной оценке. Как правило, их сложно определить и структурировать, они характеризуются неясной формулировкой цели, неточностью и неопределенностью информации, отсутствием четких правил и процедур решения. При разработке непрограммируемых решений применяются эвристические методы. Они характеризуются тем, что разработка альтернативных вариантов решений основана не на точных расчетах, а на логике, суждениях и умозаключениях. При этом используются профессиональные знания, высокий уровень квалификации, творческие способности специалистов различных областей. К непрограммируемым относятся решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т. д. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов и сложности организации, усиления динамичности и неопределенности ее внешней среды.

Степень программируемости решений, принимаемых на разных уровнях управления организацией, возрастает при переходе от вышестоящих уровней к нижестоящим уровням.

Управленческое решение - это продукт управленческого труда, а его принятие - процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план -- это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. Решения могут приниматься на уровне индивида или на организационном уровне. В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на этих двух уровнях можно выделить четыре модели принятия решения (таблица 1).

Таблица 1

Подходы к принятию решений в организации

Модель «организованной максимизации» предлагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации (рациональное решение). Такой подход требует всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернативных вариантов решения, тщательную подборку данных и их углубленный анализ. Критерии для оценки в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора наилучшей альтернативы для организации в целом.

Модель «личностно-ограниченной рациональности» в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным попадает в зависимость как от возможностей познания, так и от своих привычек и предубеждений. Преобладание первого или второго приводит к двум разновидностям: личностно или организационно-ограниченной рациональности. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернатив осуществляется (по крайней мере, в начале процесса) в известных для менеджера и организации областях. Анализ данных так же упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен лишь от части и отражает во многом индивидуальные предубеждения, вытекающих из целей отдельных подразделений. Критерии оценки сводятся до уровня прошлого опыта. Выбор часто останавливается на первой из альтернатив, превысивший этот уровень. Лица, принимающие решение, руководствуются стремлением к удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, достаточно хороший для организации в целом и требующий минимум затрат усилий со стороны ее членов.

Модель «индивидуальной максимизации» в принятии решений отражает желание членов организации максимально реализовать свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернатив, сбор данных и критерии оценки выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в этом случае носит политический характер, оно становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, проводимой разными участниками процесса.

Принятие решения - это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь цели. Решение - это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления.

Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них - обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Разработка эффективных управленческих решений -- необходимое условие обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, создания положительного имиджа.

В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

2. Процесс принятия управленческих решений

2.1 Принятие и реализация управленческого решения

Непременными элементами процесса принятия решения являются проблемы, цели, альтернативы и решения.

Процесс принятия управленческого решения состоит из четырех стадий, каждая из которых включает в себя несколько этапов (таблица 2).

Таблица 2

Стадии и этапы принятия управленческого решения

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения по его стадиям и этапам:

1. Стадия диагностики проблемы состоит в осознании возникшей проблемы и включат два этапа:

- восприятие и признание проблемы;

- формулирование проблемы.

Восприятие и признание проблемы являются необходимыми условиями для ее решения, ибо в противном случае проблема как бы не существует для лиц, ответственных за принятие решения, и остается нерешенной.

Существует два варианта возникновения проблем.

При первом варианте проблема дает о себе знать в том случае, когда поставленные цели не достигнуты или, другими словами, когда не происходит ожидаемого. Например, если производительность труда оказывается ниже нормы или задание выполняется с отставанием от запланированных сроков. В таких случаях принимаемые меры для сглаживания отклонения от нормы или плана будут реактивным управлением.

При втором варианте проблема может возникать как потенциальная возможность. Например, она может возникнуть при желании повысить эффективность какого-либо звена организации, даже если дела идут хорошо. В таких случаях активный поиск способов повышения эффективности и принимаемые меры для реализации выявленных резервов будут упреждающим управлением.

Проблемы первого типа проявляются сами и требуют вмешательства менеджера, а проблема второго типа необходимо обнаружить и раскрыть.

Необходимо выявление (осознание и установление) симптомов возникших затруднений или имеющихся возможностей. Например, общими

симптомами (внешними признаками, проявлением) проблемной ситуации могут быть низкие прибыль, производительность труда. Качество продукции или услуг, а как же чрезмерные издержки, конфликты в трудовом коллективе, большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.

Для осознания проблемы требуется изучить и описать возникшую проблемную ситуацию и взаимосвязи ее отдельных элементов. Наиболее важным видом таких взаимосвязей являются причинно-следственная связь, при которой изменения в одном элементе порождают соответствующие изменения в другом. Для описания проблемной ситуации необходимо собрать релевантную (относящуюся к рассматриваемой проблеме) информацию по двум составляющим:

- характеристики самой проблемы (сущность и содержание проблемы, место и время ее возникновения, границы распространения ее воздействия на работу организации или ее частей);

- ситуационный фактор (внутренние и внешние отношения к организации), приведшие к появлению проблемы.

Изучение и описание проблемной ситуации с использованием системного подхода позволяет всесторонне, во всей полноте рассмотреть проблему в связи с произошедшими событиями и изменениями во внутренней и внешней среде организации и выявить причины возникновения проблемы.

Для неструктурированных проблем изучение и описание проблемной ситуации само становится проблемой. Это объясняется отсутствием или неполнотой ясной и достоверной информации о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении.

Определение проблемы предполагает получение ответа на вопросы:

- что действительно происходит в организации?

- каковы причины происходящего?

- что за всем этим стоит?

Последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру определить ее место в ряду других накапливающихся проблем. В качестве наиболее важных и подлежащих первоочередному решению, как правило, признаются проблемы, удовлетворяющие следующим условия:

- проблема получает поддержку и давление извне в пользу ее решения;

- проблема поддерживается необходимыми для ее решения ресурсами;

- решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться.

2. Стадия подготовки решения состоит в изыскании возможных путей решения проблемы и включает в себя три этапа:

- определение целей, формулировка ограничений и критериев успешного решения проблемы;

- выявление альтернативных вариантов решения;

- отбор допустимых вариантов решения.

Определение критериев успешного решения проблемы предполагает фиксацию четких формулировок желаемых результатов, позволяющих разрабатывать планы действий по их достижению и оценивать эффективность этих планов. При этом определяются критерии, относящиеся к типу «мы должны» и к типу «мы хотим». Критерии типа «мы должны» следует сформулировать еще до того, как будет рассматриваться какой-либо вариант решения. Критерии типа «мы хотим» являются желательными, но по отношению к ним разработка каких-либо альтернатив необязательно. Эти критерии побуждают менеджера продумывать всевозможные варианты решения, не исключая идеальных, и способствуют развитию творчества.

После определения критериев оценки альтернатив намечается возможно большее число планов или направлений действий решения проблемы. При этом используется накопленный опыт, либо результаты индивидуального или коллективного творческого поиска.

Среди возможных вариантов решения отбираются доступные варианты с позиции юридических, политических, экономических, социальных и других ограничений.

3. Стадия принятия решения состоит в сознательном выборе плана или направления действий из имеющихся альтернативных вариантов и включает в себя два этапа:

- оценка эффективности альтернативных вариантов решения;

- выбор наилучшего варианта решения.

Принятие решения в любой проблемной ситуации относится к компетенции ответственного лица (руководителя) или группы лиц, которые наделены правом окончательного выбора.

В зависимости от основы, используемой при выборе варианта для принятия управленческого решения, различаются три следующих разновидности решений:

- интуитивное решение;

- решение, основанное на суждениях;

- рациональное решение.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения его правильности. Принимающий решение не взвешивает «за» и «против» по каждой альтернативе, он не оценивает ситуацию, а опирается на озарение, чувство.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Лицо, принимающее решение, использует сведения о том, что случалось в исходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать ожидаемые результаты от выбора того или иного альтернативного варианта в существующих условиях. Опираясь на здравый смысл, это лицо выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональные решения - это выбор, обоснованный с помощью объективного аналитического процесса, либо на основе специально проводимых экспериментов. Процесс их принятия предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации.

Использование эксперимента для обоснования выбора из множества альтернатив предполагает опробование одной или нескольких альтернатив на практике с целью определения последствий (эффектов).

Аналитический процесс обоснования выбора предполагает исследование и количественное описание взаимосвязей между порождающими проблему факторами и условиями. Такое исследование производится на основе системного подхода и с привлечением математических методов и моделей. Его удается произвести только для структурированных проблем.

Исходя из информации о связанных с тем или иным вариантом решения изменениях в системе управления и в окружающей среде 9 намечаемых или прогнозируемых), количественно или качественно оцениваются ожидаемые последствия (эффект) от реализации каждого варианта.

Выбор наилучшего варианта решения производится руководителем по результатам сравнительного анализа различных альтернатив с позиций их эффективности, а так же с учетом имеющихся возможностей для их реализации ( материальных, технических, людских ресурсов и т.п.).

При наличии нескольких критериев для выбора варианта сравнивают между собой с точки зрения их предпочтительности, для чего может привлекаться группа экспертов.

4. Стадия выполнения решения состоит в реализации выработанных мер по устранению возникшей проблемы и включает в себя четыре этапа:

-разработка плана реализации решения;

-организация выполнения решения;

-анализ и контроль выполнения решения;

- корректировка хода выполнения решения.

Составляется план мероприятий, превращающий решение в реальность. Распределяются права и ответственность между участниками. Во избежание возможного конфликта интересов осуществляется делегирование соответствующих полномочий, обеспечивается участие исполнителей в управлении.

Решение оформляется в виде приказа или распоряжения, в приводится план действий по реализации решения с конкретными указаниями: кто, что, каким образом, когда, в каких условиях (ресурсы) должен сделать, а также кто, когда и как контролирует выполнение решения.

Задания доводятся до исполнителей и разъясняются им (через изучение документов, инструктирование, деловые игры). Исполнители обеспечиваются всем необходимым. Создаются условия для эффективной работы исполнителей.

По информации, поступающей от исполнителя (в форме отчетов) или полученной в ходе непосредственного контроля выполнения работ, выявляются допущенные отклонения и недостатки, на основе которых вносятся коррективы в процесс выполнения решения.

Описанный процесс реализуется по всем стадиям и этапам в основном при принятии рациональных решений. В практике принятия управленческих решений существует ряд ограничений, препятствующих реализации этого процесса во всей его полноте:

- часто менеджеры вообще не знают о существовании проблемы ( они либо перегружены работой, либо проблема хорошо скрыта от них);

- по техническим или экономическим причинам не удается собрать всю релевантную информацию по возникшей проблеме;

- ограничения по времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

- во многих случаях рассматриваются не все альтернативы. А при их оценке и выбор недостаточно учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы.

Большую роль в принятии решений играет интуиция менеджера (предчувствие, воображение, проницательность), его опыт и умении держать в голове все. Что связано с проблемой, в течение всего процесса принятия решения. Полный и всесторонний охват проблемы позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу.

2.2 Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений

В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя:

· руководитель должен управлять процессом выработки решения;

· руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы;

· он выполняет сложную работу по самому принятию решения;

· руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).

Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения - каковы они есть, или какими должны быть.

Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении поведения экономических объектов в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т.д.

Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т.е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.

Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой - руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

Ясное, логически стройное, по возможности математическая постановка задач, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений по возможности количественных методов и, что самое важное, не нужной.

Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роли интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обосновании решения, нежели на целесообразности и эффективности их использования.

Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения (ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение).

Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательного продуманного и научно-обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как уже отмечено, принимаются в условиях риска и неопределенности.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя решение - более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но содержащее какие-либо погрешности.

Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования и после которой можно воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже - это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста аналитика.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.

В современных условиях у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.

2.3 Факторы, влияющие на процесс принятия решений

При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Здесь описываются лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассматриваются личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские - больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские - демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10% депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь «орлом» вверх 10, 20 и большее число раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тысяч автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние данные, руководитель не сможет этого сделать.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.

Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразится настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Информационные ограничения.

Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого.

Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы - это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях являются искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В тоже время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит - покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения по службе. Руководители, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение.

2.4 Групповое принятие решений

В большинстве организаций многие решения принимаются в коллективах, группах. Менеджеры часто сталкиваются с ситуациями, требующими обсуждения на собраниях. Решение требует специальных знаний в ряде областей, которыми обычно один человек не обладает. Это требование наряду с очевидной реальностью, что принятые решения должны восприниматься и выполняться множеством подразделений организации, расширило применение коллективного подхода к процессу принятия решений.

Существует множество методов группового обсуждения проблемы и принятия решения. Основными из них являются: синектика, метод номинальной группы, метод Дельфи, метод экспертных оценок, планирование согласия, написание сценариев. Остановимся подробнее на синектике.

Синектика - это соединение различных, не соответствующих друг другу элементов. Как метод она предполагает выявление в рассматриваемом объекте противоположных сторон или тенденций. Большое значение придается формулированию задачи. При «синекторной атаке» допускается конструктивная критика. Основными творческими приемами, используемыми в синектике, являются различные виды аналогий: прямая, личная, символическая и фантастическая.

При прямой аналогии рассматриваемая проблема или объект сопоставляются с похожими проблемами или объектами из другой области (биологии, техники, медицины и т. д.). Например, если решается проблема адаптации, то легко можно провести параллель с хамелеоном, меняющим окраску, и т. п. При личной аналогии участники «синекторной атаки» пытаются вжиться в проблему или объект, слиться с ними воедино, посмотреть на них изнутри для того, чтобы глубже понять условия и механизм действия.

При символической аналогии подбирается сжатая смысловая формулировка в виде краткого определения, отражающего суть рассматриваемой проблемы. При фантастической аналогии разработчик вводит в решаемую задачу какие-либо фантастические существа или предметы, которые могли бы выполнить то, что требуется по условиям задачи. Таким образом, с помощью аналогий разработчики пытаются, решая сложную неординарную задачу, увидеть в неизвестном уже известное, что позволяет использовать знакомые методы. Если решается обычная задача, то аналогия позволяет избежать шаблонного мышления и посмотреть на проблему с новой, неожиданной стороны и найти оригинальное решение.