Деловые переговоры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Деловые переговоры

Искусство ведения деловых переговоров

Переговоры - это факт нашей повседневной жизни. Каждый день мы все о чем-то договариваемся: один -- со своей подругой, куда пойти пообедать, другой - со своим ребенком, когда гасить свет; кто-то обсуждает с начальником возможность своего повышения по службе; а кто-то пытается договориться с малознакомым ему человеком о покупке его дома. Два адвоката стараются найти компромиссное решение спорного дела по поводу автомобильной аварии. Мэр встречается с профсоюзными лидерами с целью предотвратить забастовку рабочих и т. п.

Переговоры являются основным средством получения от других людей желаемого. Сегодня все чаще приходится прибегать к переговорам, поскольку каждый человек хочет участвовать в принятии решений, которые его затрагивают. Люди с разными интересами используют переговоры с целью уладить возникшие разногласия. Даже когда они обращаются в суд, то почти всегда вырабатывают соглашение до слушания дела.

Переговорные стратегии

Хотя переговоры происходят каждый день, вести их правильно нелегко. Нередко видят лишь две альтернативные стратегии ведения переговоров -- быть податливым или жестким.

Человек с мягким характером желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Дело нередко кончается тем, что он чувствует себя ущемленным и обижается.

Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно настаивающая на своем, получает больше. Он хочет победить и часто вызывает такую же жесткую реакцию с противоположной стороны, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с противником.

Оба участника переговоров, рассмотренных выше, выбрали стандартную переговорную стратегию, связанную с концентрацией внимания на позициях сторон (слабый - сильный), а не на решаемом вопросе.

Вторая стандартная стратегия в переговорах предусматривает средний подход -- между мягким и жестким -- и включает в себя попытку сделки между стремлением достичь желаемого и ладить с людьми.

Есть и третий путь ведения переговоров, основанный на способности решения проблемы на основе ее качественных свойств, то есть исходящий из рассмотрения сути дела, а не торговли по поводу того, на что может или не может пойти каждая сторона. Этот путь предполагает, что стороны стремятся найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где их интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли обеих сторон. Эта стратегия, называемая стратегией принципиальных переговоров, предполагает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров, исключает трюки и не использует фактор позиции. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что полагается вам по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот путь позволяет быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью. Он применим и тогда, когда противостоящая вам сторона обладает большим опытом или, наоборот, меньшим, и тогда, когда торгуется жестко или же занимает дружелюбную позицию.

Любая стратегия переговоров должна отвечать трем критериям:

ь приводить к разумному соглашению, если оно вообще возможно;

ь быть эффективным;

ь улучшить или, по крайней мере, не портить отношения между сторонами.

При стандартной (позиционной) стратегии ведения переговоров каждая из сторон, как правило, отстаивает свою позицию и с трудом делает уступки, чтобы добиться компромисса. Эта стратегия может привести либо к договоренности, либо к неудаче, но при любом повороте событий переговоры занимают много времени.

Позиционный спор создает благоприятную почву для различного рода уловок, задерживающих принятие решения. Каждая сторона, выдвигая и упорно отстаивая свою крайнюю позицию, старается ввести другую сторону в заблуждение относительно своих истинных намерений и часто делает небольшие уступки, необходимые только для продолжения переговоров. Все это увеличивает время достижения договоренности так же, как и риск того, что соглашение не будет достигнуто вообще.

Нередко позиционный спор превращается в состязание воли. Каждый участник заявляет, на что он пойдет, а на что нет. Поскольку в итоге одна сторона считает, что она сломлена непреклонной волей другой стороны и ее интересы остались неучтенными, часто возникает гнев и обида. Торговые фирмы, годами поддерживающие деловые отношения, могут в таких условиях разойтись, а другие - перестать разговаривать друг с другом. Чувство горечи даже от одной такой встряски способно остаться на всю жизнь.

Чем больше сторон участвуют в переговорах, тем серьезнее становятся недостатки, свойственные позиционному торгу. Весьма непросто бывает участникам переговоров изменять уже достигнутые соглашения, если дополнительные участники переговоров в лице вышестоящих инстанций, которые непосредственно не сидят за столом переговоров, не согласны с принятыми решениями.

Дружелюбное отношение к оппоненту не служит выходом из положения при позиционной стратегии переговоров. Стратегия мягкого подхода к переговорам обычно состоит в том, чтобы делать предложения и идти на уступки, доверять другой стороне, быть дружелюбным и поддаваться там, где это необходимо, дабы избежать конфронтации.

Такой подход делает вас уязвимым для сторонника жесткой линии, настаивающего на уступках и даже не гнушающегося угрозами. Переговоры в подобном случае определенно закончатся в пользу сторонника жесткой линии, хотя она в целом может оказаться и не вполне разумной.

Принципиальные переговоры, могут применяться почти в любых обстоятельствах. Для их успеха прежде всего следует сделать разграничение между участниками переговоров и их предметом. Нужно понять, что люди не компьютеры: они обладают эмоциями, у них часто радикально различное восприятие, сильно мешающее процессу общения. Если не прямо, то косвенно участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом.

Следует сосредоточиться на интересах, а не позициях сторон. Это положение нацелено на преодоление недостатков, которые проистекают из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров состоит в удовлетворении их подлинных интересов. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего в действительности хотят договаривающиеся стороны.

Еще один пункт переговоров по существу касается трудностей, возникающих при выработке оптимальных решений под давлением. Попытки принять решение в присутствии противника сужают поле нашего зрения, возникает стремление отыскать единственное правильное решение. Когда многое поставлено на карту, способность к созиданию ограничена. Эти стесняющие обстоятельства можно свести на нет, продлив время, предназначенное для обдумывания возможных решений, которые учитывали бы общие интересы и творчески примиряли несовпадающие интересы.

Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляется, можно достичь благоприятного результата, просто проявив упрямство. Однако можно противостоять такому нажиму, настаивая на том, что соглашение должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от голой воли каждой из сторон. Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумевает наличие только объективных критериев, например, рыночных цен, экспертного мнения, законов или обычаев, которые и должны определять результат. Обсуждая такие критерии, а не желание или, наоборот, нежелание участников переговоров, ни одна из сторон не обязана будет уступать другой: обе могут рассчитывать на справедливое и объективное решение.

Вышеназванные черты принципиальных переговоров должны приниматься в расчет обеими сторонами с того момента, как только они начинают планировать переговоры, и вплоть до момента, когда соглашение уже реализуется. Этот период времени справедливо разделить на три стадии: анализ, планирование и дискуссия.

На стадии анализа стороны просто пытаются поставить диагноз ситуации -- собрать информацию, обдумать и обобщить ее. Здесь необходимо разобраться в проблемах, которые стоят перед участниками, в их значимости для каких-либо групповых интересов, во враждебных эмоциях и неясных отношениях и одновременно определить свои интересы и интересы другой стороны, разобраться в критериях, предлагаемых в качестве основы для достижения договоренности.

На стадии планирования придется иметь дело с теми же проблемами, но уже в процессе обдумывания идей и поисков решений. Здесь нужно постараться ответить на вопросы, как предполагается решить проблему отношений с людьми, какие из интересов наиболее важны, в чем состоят объективные препятствия.

На стадии дискуссии, когда стороны непосредственно общаются друг с другом, стремясь найти соглашение, необходимо осознать, есть ли у них различия в восприятии, ощущение недовольства и возмущения, трудности в общении, и попробовать проанализировать все это. Каждая сторона обязана разобраться, каковы интересы оппонента. Обе стороны могут совместно выдвинуть варианты, являющиеся взаимовыгодными, и с помощью объективных критериев попытаться прийти к согласованию противоположных интересов и достижению общей договоренности.

Принципиальный подход к переговорам, суть которого состоит в концентрации внимания на базовых интересах, на удовлетворяющих обе стороны вариантах и справедливых критериях, как правило, приводит к разумному соглашению. Этот подход позволяет постепенно достичь консенсуса относительно совместного решения эффективно, без всяких потерь, которыми обычно сопровождаются сделки, связанные со стремлением жестко придерживаться тех или иных позиций. А разграничения, осуществляемые между отношениями людей и существом проблемы, при этом позволяют вести с людьми дело просто и с пониманием и приходить к дружескому соглашению

Время и место проведения переговоров

деловой спор переговорный стратегия

Техника ведения деловых встреч и переговоров в современном деловом мире играют настолько важную роль, что в западных странах даже функционируют исследовательские центры по переговорным процессам. В них читаются специальные курсы, проводятся семинары и имитационные игры по научным программам. Методике переговоров обучают юристов, бизнесменов, психологов, общественных деятелей.

Время от времени состояние человека на своем рабочем месте изменяется: бывают подъемы и спады энергии, хочется то есть, то спать, и все это влияет на эффективность общения с коллегами и партнерами. Наше настроение, даже время и место деловой встречи могут сказаться на ее результатах.

Выбор лучшего времени дня и дня недели -- первый шаг к успеху деловых переговоров. Каждый человек живет по своим метаболическим часам. Есть "жаворонки", встающие с восходом солнца и способные к девяти часам утра "свернуть целые горы", а есть "совы", кривая биоритмов которых идет вверх к исходу дня. Встают они ближе к полудню, а трудятся далеко за полночь, в то время как "жаворонки" к середине дня теряют скорость и норовят приложиться к подушке. Хотя большая часть людей целиком и не принадлежит к этим двум категориям, но тем не менее "жаворонки" и "совы" исчерпывают собой большую часть наших биоритмических перепадов. Поэтому желательно знать свои биоритмы, так и биоритмы партнера и с учетом этого планировать встречу.

С одной стороны, в понедельник людям требуется время, чтобы вернуться к рабочему ритму после воскресной расслабленности, а с другой - использовать преимущество отдохнувших голов. Но поскольку неделя начинается, понедельник -- лучший день для планирования. Во вторник организм работает "на полную мощность", поэтому на этот день можно смело планировать ответственные встречи. Однако не следует забывать, что во вторник психика человека несколько "взвинчена", ярче проявляются агрессивные свойства характера. Поэтому важные дела и переговоры лучше перенести на другой день, так же как и принятие решений, требующих такта, мягкости и уступчивости. В среду у вас есть шанс положительно решить многие проблемы, деловой ритм способствует хорошему настроению. В этот день мысль работает быстро и точно, так что не нужно упускать момент для решения важных дел. Если на неделе предстоят дела, успех которых зависит от вашей и коммуникабельности, умения наладить деловые и личные контакты, -- планируйте их на четверг. В этот день легко завязываются новые знакомства, проходят коммерческие переговоры, встречи с друзьями и знакомыми. В пятницу обычно отмечается несколько повышенная эмоциональность, поэтому у несдержанных людей возможны срывы. Так что серьезные дела в пятницу лучше не начинать. Также нежелательны по пятницам встречи, где возможны неприятная информация или критика в адрес той или другой стороны.

Максимальная восприимчивость зависит от питания. Приближение часа принятия пищи непроизвольно вызывает две вещи. Во-первых, снижается содержание сахара в крови. Человек ощущает упадок сил и желание поесть. Некоторым от мыслей о еде трудно отвлечься. Такое настроение не способствует сосредоточенности. Ощущение голода делает людей несчастными. Примерно к одиннадцати часам организм уже нуждается в зарядке, хотя до обеда еще остается пара часов. В промежутке между встречами желательно что-нибудь перекусить, выпить чашечку кофе или чая.

Не нужно планировать встречу сразу же после обеда. Спешка за обедом не способствует решению серьезных проблем. Не мешает узнать, когда ваши собеседники обычно возвращаются с обеда. К этому времени добавьте еще полчаса, назначая время послеобеденной встречи.

Место встречи для переговоров способно во многом отразиться на их результативности. Встреча в вашем офисе или кабинете бросает вызов человеку, который чувствует свою силу; внушает угрозу недостаточно влиятельному человеку; является плюсом для клиента, желающего быть уверенным в вашей силе, которая может способствовать положительному разрешению и его проблемы.

Посещение кабинета партнера показывает ваше к нему уважение. Если вы старше своего партнера, то это придает вам дополнительную авторитетность. Посещение места работы других людей дает возможность понять, как они себе представляют собственную "силу" и какое впечатление хотят произвести на других. Если вы идете в чужой офис как равный, то тем самым вы как бы приподнимаете уровень своего партнера.

Если вы -- руководитель и собираетесь посетить кабинет своего подчиненного, договаривайтесь с ним о встрече как бы между прочим, говоря: "Разрешите, я к вам загляну завтра часов в двенадцать, чтобы кое-что обговорить".

Благоприятной средой для создания деловой атмосферы может служить нейтральная территория, например, конференц-зал или другое помещение без каких-либо индивидуальных отличий. Нейтральную территорию целесообразно использовать, когда вы хотите сосредоточиться на бизнесе, а не на саморекламе. Недостаток встреч в конференц-залах в том, что они слишком безлики. Если переговоры здесь затягиваются или осложняются, то требуется немало усилий для того, чтобы сделать атмосферу встречи немного теплее.

Еще до назначения встречи желательно поточнее знать, сколько времени она займет. Не огорчайтесь, если у партнера окажется очень плотный график, будьте гибкими, но помните, что времени должно быть достаточно не только для изложения позиций обеих сторон, но и для обсуждения и ответов на вопросы.

Если речь идет о предмете, известном обеим сторонам, то изложение проблемы можно сократить, но так, чтобы было ясно, что общая заинтересованность при этом не пострадает. Если встреча предстоит сложная, то, возможно, не стоит слишком много времени уделять деталям. Наметьте главное, что способно заинтересовать партнера, причем надо стремиться к тому, чтобы информация настраивала на позитивный ответ, чтобы партнер не начал ориентироваться на отказ. С этой целью нелишни будут выражения типа: "Некоторые мысли на сей счет вас могут заинтересовать", "Это связано с получением дополнительной прибыли".

Разница между встречами тет-а-тет и группами состоит в уровне интенсивности общения. При встрече наедине у собеседников ограничено время на размышления. Встреча двух людей, взаимодействующих в бизнесе, чревата стрессами. Крупным преимуществом разговора с глазу на глаз, в отличие от групповой дискуссии, является то, что каждый участник имеет возможность сосредоточиться на идеях партнера в контексте.

У людей есть склонность "замыкаться" в себе, если идея принадлежит не им. Прежде чем высказать свою точку зрения, надо убедиться в том, что вы правильно поняли идею партнера, а для этого нужно внимательно вслушиваться в его слова, а не отвлекаться при этом на собственные мысли. Часто бывает, что, начав излагать партнеру давно выношенные вами мысли, вы говорите очень быстро, и он не успевает вникнуть в суть дела.

В деловом мире западных стран весьма широко распространена процедура, при которой партнер в начале встречи рассказывает о своей семье, доме, показывает фотографии, а потом уже непосредственно переходит к изложению деловой части проблемы.

Во время деловой встречи неэтично раздражаться и вызывать раздражение у партнера. Тем не менее полезно знать, что в этой обстановке люди с высоким положением чаще позволяют себе вспышки гнева, чем их подчиненные.

Никогда не забывайте замечательное правило: "светская нота" прощания к ночи должна эхом звучать под потолком зала, который покидает партнёр, чтобы он был в хорошем настроении, целеустремлен, подзаряжен на большие дела. Возможно, когда-нибудь он вспомнит, как вы держались во время совместных встреч.

Эффективность и результативность переговоров

Для достижения максимального положительного результата при проведении деловых переговоров целесообразно использовать следующие принципы.

Просчитайте срок договоренности с точностью до минуты. Дайте понять партнеру по переговорам, что вы -- человек надежный. Поддерживайте хорошие отношения с сотрудниками вашего партнера по переговорам, начиная от швейцара и кончая секретаршей шефа. Тщательно готовьтесь к началу переговоров.

Попытайтесь предотвратить возникновение факторов, мешающих ходу переговоров. Не позволяйте партнеру довести вас до раздраженного состояния, сбить с толку.

Побуждайте его больше высказываться. Внимательно и сосредоточенно слушайте его. Поощряйте каждого участника переговоров, который хочет выразить свое мнение. Не перебивайте говорящего.

Не просто говорите, но и подкрепляйте сказанное записями или схемами. Подключайте визуальные средства. Вручите некоторые материалы партнеру.

Следите за тем, чтобы во время переговоров у вас были в распоряжении необходимые документы и материалы, чтобы все они были в полном порядке и находились под рукой.

Выражайтесь конкретно, а не отвлеченно. Излагайте подробности, факты, цифровые данные.

Обращайте внимание на понятия, которые вы используете в своей речи. Применяйте те специальные термины, которыми пользуется ваш партнер.

На вопросы партнера давайте прямые деловые ответы.

Ведите переговоры настойчиво и энергично. Но не пытайтесь сломить партнера бесконечным приведением аргументов. Будьте корректны.

Излагая какую-либо информацию, делайте паузы, чтобы дать возможность вашим словам воздействовать на собеседника.

Не избегайте, опасаясь вступить в дискуссию, щекотливых вопросов. Это неотъемлемая часть переговоров.

Больше оперируйте вопросами, а не декларированием. Задавайте Вопросы, чтобы вместе с партнером по переговорам:

o проанализировать его условия;

o получить информацию;

o установить новые оценочные факторы;

o проверить воздействие вашего собственного высказывания;

o вежливо, не давая советов, выслушать противоположное вашему мнение.

Позвольте вашему партнеру по переговорам дать вам совет и оказать помощь. Тщательно следите за тем, как воспринимает ваш партнер происходящее, и за тем, чтобы он имел возможность удовлетворить свое тщеславие.

Сопровождайте своими положительными комментариями некоторые высказывания партнера. Подтверждайте, что его идеи производят на вас очень сильное впечатление.

После каждых переговоров отмечайте положительные и отрицательные моменты и результаты, тогда вы будете точно знать, как можно усовершенствовать свою стратегию.

Нужно помнить, что переговоры практически никогда не проходят без возражений. По этой причине никогда не следует рассматривать ответ "нет" партнера по переговорам как его окончательную точку зрения. Чаще всего слово "нет" служит заменой слову "почему?".

Возражения разного рода в ходе переговоров -- естественное явление. В возражениях заключены вопросы или требования, пробелы в знаниях сторон. Без возражения и некоторого сопротивления вообще не может быть никаких переговоров. Возражения -- это способ достичь успеха в переговорах, поэтому, прибегая к вопросам, подвергайте возражения тщательному анализу. Хорошая подготовка к переговорам и умелое их ведение превратят возражения в согласие. Влиять на ход переговоров всегда лучше, чем отрицательно реагировать на возражения партнера.

Любой партнер по переговорам, как правило, имеет за собой кого-либо еще, кому он должен передать ваши предложения. Поэтому доходчиво объясните свои предложения, изложите ему свои аргументы, приведите примеры, убедительные доказательства.

Никогда не идите по линии наименьшего сопротивления. Не обещайте ничего невозможного или того, что вы или ваша фирма не способны выполнить. Правдивость и ясность убеждают. Твердо и доходчиво называйте собственные условия.

Учитесь отклонять невыполнимые требования, не проявляя высокомерия и не оскорбляя достоинства партнера. Ссылайтесь при этом на третью сторону, свою фирму, своего начальника. Обосновывайте, почему вы не можете пойти навстречу требованиям партнера по переговорам.

Не верьте каждой причине отказа, которую вам называют. Некоторые причины только звучат убедительно, кажутся обоснованными.

Оценивая позицию партнера, не сразу называйте отрицательные моменты. Сначала изложите положительные стороны и лишь затем противопоставьте им отрицательные факторы и недостатки.

Основательно подготовьтесь к тому, что вам придется столкнуться с затруднениями, которые возникнут у партнера по переговорам в связи с вашими предложениями. Поразмыслите: каковы истинные причины колебаний, нерешительности вашего партнера по переговорам.

Внимательно слушайте собеседника, не перебивайте его. Повторите его возражения. Не стесняйтесь задавать встречные вопросы, чтобы выяснить, что конкретно имеет в виду партнер. Этим вы выиграете, кроме всего прочего, время для обдумывания своего ответа.

Не идите на прямую конфронтацию, применяя оборот "да, но...". Лучше применяйте аргументацию: "да, и...". Она поворачивает негативную силу возражения в русло, важное для вашей аргументации.

Прямо попросите партнера отметить все пункты вашего предложения, с которыми он согласен, а затем поинтересуйтесь, нельзя ли теперь на основании этого договориться.

Договоритесь об окончательных результатах и сразу же зафиксируйте их в письменном виде.

В ходе переговоров не полагайтесь на свою память, делайте записи. Записывайте все, с чем не согласны, и то, что обещаете. Каждое данное обещание выполняйте точно и аккуратно.

Затруднительные вопросы обсуждайте в конце, когда по всем другим вопросам уже достигнуто согласие и уже никто из участников переговоров не заинтересован в их неудачном исходе.

В конце переговоров прямо поставьте перед партнером вопросы, которые еще остались открытыми, в решении которых имеются помехи и в отношении которых вы испытываете опасения. Еще раз подчеркните основные достоинства ваших предложений. Повторите положительные замечания, которые партнер сделал сам.

При трудных переговорах целенаправленно используйте резервы. Предложите уступку, которая особенно хорошо может быть воспринята и побудит партнера к принятию решения.

Чтобы получать вразумительные ответы от вашего собеседника во время переговоров, важно владеть техникой постановки вопросов. Вопросы -- это импульсы для активизации. Они служат для выяснения точки зрения и управления ходом переговоров. Наконец, они являются инструментом суггестии (внушения), который способствует принятию нужного вам решения. Существует несколько разновидностей вопросов, которые используются при ведении переговоров.

Встречные вопросы направлены на постепенное сужение разговора и подводят партнера по переговорам все ближе к тому моменту, когда он скажет окончательное "да". Хотя в общем и невежливо отвечать вопросом на вопрос, однако встречный вопрос нередко является искусным психологическим приемом, пренебрегать которым нерезонно.

Ознакомительные вопросы имеют целью выявление мнения собеседника по рассматриваемому вопросу. Это открытые вопросы, на которые невозможно ответить односложно, только "да" или "нет". Например: "На какой эффект вы рассчитываете при запуске в серию нового изделия?".

Вопросы для ориентации задаются, чтобы установить, продолжает ли партнер придерживаться высказанного ранее мнения. Например: "Каково ваше мнение по. этому пункту?", "И к каким выводам вы при этом пришли?", "Поняли ли вы, какую цель мы при этом преследуем?".

Однополюсные вопросы -- это всего лишь повторение собеседником вашего вопроса и знак того, что о.т понял, о чем идет речь. Он повторяет вопрос и лишь потом дает ответ. Цель такого вопроса двоякая: у вас складывается впечатление, что ваш вопрос правильно понят, а отвечающий получает время для обдумывания своего ответа.

Вопросы, открывающие переговоры, бывают весьма важны для организации хорошего старта для обсуждения. У партнеров по переговорам или слушателей сразу появляется заинтересованность, возникает состояние положительного ожидания. Примеры: "На вашем предприятии постоянно имеют место простои. Мы хотим внести предложения по решению этой проблемы. Интересует ли вас эта тема?". "Если я предложу вам способ, с помощью которого можно из ваших средств получить солидный выигрыш, заинтересовало бы это вас?".

Заключающие вопросы направлены на скорейшее положительное завершение переговоров. Лучше всего сначала задать один-два подтверждающих вопроса, непременно сопроводив их дружеской улыбкой и по возможности одобрительным кивком головы: "Смог ли я объяснить вам, в чем выгода этого изделия для вашего предприятия?" или "Убедились ли вы, насколько просто оно в изготовлении?". А затем без дополнительных переходов можно задать вопрос, заключающий переговоры: "Какой срок монтажа оборудования вас больше устраивает -- 15 ноября или 15 декабря?".

Информационные вопросы -- это всегда открытые вопросы. Тот, кто их задает, нуждается в знаниях, опыте и советах другого. Речь идет о сборе сведений, которые необходимы для составления представления о чем-либо. При этом отвечающий, сообщая определенные сведения, дает пояснения,

Контрольные вопросы важно задавать во время любого разговора, чтобы выяснить, понимает ли вас партнер или просто поддакивает. По реакции собеседника вы заметите, следит ли он за вашей мыслью. В случае неприятия или непонимания придется вернуться немного назад. Примеры контрольных вопросов: "Что вы об этом думаете?", "Считаете ли вы так же, как и я?".

Направляющие вопросы необходимы в том случае, когда вы не хотите позволить собеседнику навязать вам нежелательное направление беседы. С помощью таких вопросов вы можете взять в свои руки управление ходом переговоров и направить их в то русло, которое вас больше всего устраивает.

Провокационные вопросы необходимо использовать в беседе, чтобы установить, чего в действительности хочет ваш партнер и верно ли он понимает положение дел. Провоцировать -- значит бросать вызов, подстрекать. Тот, кто задает провокационный вопрос, должен сознавать, что это подстрекательство. Примеры: "Вы уверены, что сможете еще длительное время продавать свои изделия по такой цене?", "Вы действительно считаете, что ваша фирма в последующие три года станет еще более конкурентоспособной?".

Альтернативные вопросы предоставляют собеседнику возможность выбора. Число возможных вариантов, однако, не должно превышать трех. Альтернативные вопросы предполагают быстрый ответ. При этом слово "или" чаще всего является основным компонентом вопроса: "Какой срок обсуждения подходит вам больше всего -- понедельник, среда или четверг?", "Когда я должен позвонить вам по этому вопросу -- в марте, мае или июне?".

Подтверждающие вопросы задают, чтобы найти взаимопонимание. Если ваш партнер пять раз согласился с вами, то на решающий шестой вопрос он не станет возражать. В любой разговор нужно вкрапливать подтверждающие вопросы и всегда делать акцент на том, что связывает, а не на том, что разъединяет. Форма подтверждающих вопросов определена еще Сократом: "Вы же придерживаетесь того мнения, что...", "Наверняка вы рады тому, что...".

Выбирая слова и темы для первого разговора, нужно четко различать официальную встречу и конкретные рабочие дискуссии. Формальный прием служит, как правило, увертюрой к переговорам. Это обтекаемая, дипломатичная беседа, направленная на то, чтобы создать атмосферу взаимопонимания. Несколько минут уходит на расспросы о здоровье, о том, как прошла поездка. Считается хорошим тоном поинтересоваться делами фирмы-партнера. Японцы при этом обязательно прочитают пространную и довольно скучную лекцию об истории отношений ваших компаний, подчеркивая их взаимовыгодность. Не оставайтесь в долгу: ответьте заранее заготовленной речью от имени руководства фирмы.

Обычно обменом любезностями заканчивается формальная часть встречи. Иногда президент фирмы-партнера или глава делегации после приветствий просто покидает приемную. Это означает, что сейчас начнутся деловые консультации, в ходе которых нужно показать все свое искусство дипломата и бизнесмена.

При обсуждении серьезных проблем, где важны подробности, не обойтись без переводчика, который часто играет ключевую роль в налаживании взаимопонимания между партнерами. Существует ряд правил, которые целесообразно соблюдать, если диалог идет через переводчика:

Говорить медленно и не допускать двусмысленного толкования сказанного. Это правило несложно, однако требует постоянного самоконтроля.

Не следует произносить более двух предложений подряд. Память у переводчика имеет предел и построение предложений в некоторых языках совершенно иное по сравнению с русским языком.

Надо избегать привычки сопровождать свою речь поговорками и идиоматическими оборотами. Переложить их на иностранный язык без специальной подготовки бывает очень сложно. К тому же в синхронном переводе многие наши поговорки, пословицы, а также анекдоты могут быть совершенно неверно поняты иностранцами, а в некоторых случаях даже способны испортить атмосферу переговоров, поскольку при дословном переводе некоторые четкие формулировки на одном языке приобретают туманное или двусмысленное значение на другом; вежливые фразы иногда приобретают оскорбительный смысл.

Нужно тщательно следить за реакцией партнеров по переговорам, за выражением их лиц и немедленно принимать меры, если возникает ощущение, что им что-то непонятно или понятно в искаженном виде. Переводчик должен в случае необходимости попросить любую из сторон выразить ту же самую мысль более простыми словами или повторить фразу еще раз.

В преддверии переговоров проведите час-другой с вашим переводчиком, чтобы как можно детальнее обрисовать ему круг затрагиваемых проблем, разъяснить используемую терминологию. И не верьте рассказам о переводчиках, которые без подготовки одинаково хорошо оперируют и медицинской, и технической терминологией.

Размещено на Allbest.ru