17

Содержание

• Введение
• 1. Постановка целей
• 2. Проблема структуры делового общения
• 3. Этикет деловой беседы
• 4. Сбор информации о партнерах как основная фаза деловой беседы
• Заключение
• Список литературы

Подготовка к переговорам ведется постоянно, так же, как и сами переговоры. Процесс переговоров не прекращается и не начинается, когда истекает какой-то контракт. Любая информация, касающаяся вашей позиции на переговорах, должна сохраняться, и необходимо иметь в виду ее дальнейшее использование. Если вы знаете, что в течение месяца вам предстоит оказаться за столом переговоров с кем-то из оппонентов, как вы будете готовиться к этой встрече? Как сможете предвидеть стратегию противоположной стороны и как можно лучше подготовиться для противодействия; ответ на этот вопрос непрост, однако, обобщая, ответить можно одной фразой, напоминающей о школьных днях: нужно выполнять свои домашние задания, готовить домашнюю работу. Как можно тщательней подготовиться к предстоящим переговорам. Существует масса жизненных ситуаций, для которых необходима такая подготовка. Переговоры - одна из таких ситуаций. Для успешности проведения переговоров требуется самая интенсивная краткосрочная и долгосрочная подготовка и тренировка.

Итак, для того чтобы переговоры закончились в вашу пользу, необходимо к ним тщательно подготовиться.

Цель работы - рассмотреть основные фазы деловой беседы.

Задачи работы - изучить постановку целей деловой беседы; охарактеризовать проблему структуры делового общения; обозначить этикет деловой беседы; рассмотреть сбор информации о партнерах как основную фазу деловой беседы.

1. Постановка целей

В различных сферах переговоров цели ставятся разные. Однако все цели можно обобщить как удовлетворение одной или более потребностей участвующих в переговорах. Действуя на основе теории потребностей в переговорах, бывает полезно проанализировать позицию, сильные и слабые стороны вашего оппонента. Если цель переговоров выбрана жестко, это может привести к прекращению переговоров. Другим методом формулирования целей может быть поддержание их в подвижном состоянии, чтобы в ходе переговоров можно было менять ожидания.

Умение ставить цели переговоров можно сравнить с учетом направления ветра. Самые сильные деревья часто уступают ветру. Когда воздушные змеи используют силу ветра, они поднимаются выше. Пилоты, которые впервые поднимались в воздух на сверхзвуковых самолетах, обнаруживали, что, когда самолет превосходил звуковой барьер, приходилось изменять действие ручек управления на противоположное. Огромное давление, оказываемое на оппозицию, иногда имеет обратный эффект.

Основная трудность при постановке цели переговоров появляется в тот момент, когда требуется сопоставить ее с целями другой стороны. Каждый из тех, кто вступает в переговоры, имеет желаемую цель и то, на что он может согласиться с учетом конкретной ситуации.

Глубина подготовки, число и специализация участвующих людей, которые составляют команду, ведущую переговоры, зависит от важности переговоров, от предстоящих трудностей и наличия времени. В большинстве случаев переговоры проводятся командой, поскольку для единственного участника переговоров все равно потребуется помощь. Будет это отдельный участник переговоров, посредник или команда участников, зависит от одного важного фактора: какие умения или функции потребуются в предстоящих переговорах. Если вы пользуетесь командой, создавайте такую команду, члены которой могут выполнять нужные планы и достигать необходимых целей.

Очень полезно, чтобы в переговорах с вашей стороны участвовали не только руководители, но и владеющие конкретной информацией и практическими знаниями эксперты, даже если они не занимают крупных постов.

К числу преимуществ ситуации, когда переговоры ведутся одним участником, можно отнести следующие моменты:

1) предотвращение направления вопросов от противной стороны на наиболее слабого члена команды или создание разногласий внутри членов команды;

2) полная ответственность ложится на плечи одного человека;

3) предотвращается ослабление заявленных позиций из-за разногласий мнений между членами команды;

4) обеспечивается возможность принятия решений на месте, решений о том, делать какие-либо уступки или, наоборот, добиваться каких-либо уступок от оппонента.

С другой стороны, бывает, что и команда может добиться наилучших результатов из-за того, что:

1) в команде используется много людей с различным техническим образованием, они могут скорректировать неправильное восприятие фактов;

2) появляется возможность взвешивания мнений и планирования;

3) появляется возможность выставить другой стороне более широкую оппозицию.

Способный лидер команды может использовать различных членов команды как исполнителей для того, чтобы добиваться уступок, или для того, чтобы не позволять делать уступки.

Хорошо подготовленный специалист на переговорах отличается от посредственного как раз тем, что неумелый пытается предугадывать результат, а профессионал может правильно отреагировать на любую неожиданность.

Решать, стоит использовать в переговорах команду или одного участника, нужно отдельно в каждом конкретном случае.

В число задач высшего руководства, ответственного за предстоящие переговоры, командные или индивидуальные, входит постановка целей и предоставление информации по вопросам о том, какую помощь могут получить участники переговоров и какие цели перед ними ставятся. Руководство должно постоянно стимулировать работу и вносить предложения по коллективным действиям. Это не означает, что руководство должно командовать посредником или переговорной командой, напротив, оно должно создать организационную структуру, допускающую возникновение обратной связи. Сами переговоры могут проходить и без консультаций с высшим руководством, однако команде требуется знать, что руководство за ней следит и при необходимости окажет помощь, все это придает уверенность в своих силах.

Главные участники переговоров должны иметь возможность использовать специализацию каждого из участников для извлечения максимальных преимуществ. Они должны иметь достаточную фактическую информацию и быть в состоянии снабдить ею специалиста, они должны знать услуги какого именно специалиста требуются в конкретной ситуации [3, с. 75].

Перед тем, как отправится на переговоры, членам команды важно договориться понимать больше, чем сказано в данный момент товарищем по команде, они должны заранее договориться о методах сигнализации: когда прекратить обсуждение, когда нельзя разговаривать о каком-то конкретном предмете, если член команды говорит об этом слишком много. «Наблюдатель» в команде будет находиться в гораздо лучшей позиции, если ему будет поручено за этим следить, чем человек, который участвует в общем разговоре.

2. Проблема структуры делового общения

Максимальную трудность представляет для собеседников начало беседы. Партнеры очень хорошо знают суть предмета, цель, которую они преследуют в данном общении, четко представляют результаты, которые они хотят получить. Но практически всегда появляется "внутренний тормоз", когда речь идет о начале беседы. Как начинать? С чего начинать? Какие фразы более всего подходят? Некоторые партнеры допускают ошибку, игнорируя этот этап, переходят сразу к сути проблемы. Можно, образно говоря, сказать, что они переходят к началу поражения.

Давайте подумаем, что означает начало беседы.

Некоторые считают, что начало беседы определяют обстоятельства, другие, -- что начинать беседу необходимо с конкретного вопроса, третьи попросту не задумываются над этим. И лишь некоторые понимают и задумываются над этой проблемой, осознавая ее важность.

Образно говоря, этот процесс можно сравнить с настройкой инструментов перед концертом. В любом случае на этом этапе беседы нужно выработать правильное и корректное отношение к собеседнику. Ведь начало беседы -- это своеобразный мостик между нами и собеседником.

На первой фазе беседы мы ставим следующие задачи:

установить контакт с собеседником;

создать благоприятную атмосферу для беседы;

привлечь внимание к теме разговора;

пробудить интерес собеседника.

Как ни странно, многие беседы заканчиваются, так и не успев начаться, особенно если собеседники находятся на разных социальных уровнях (по положению, образованию и т.д.). Причина заключается в том, что первые фразы беседы оказываются слишком незначительными. Следует иметь в виду, что именно несколько первых предложений часто решающим образом воздействуют на собеседника, т.е. на его решение выслушать нас или нет. Собеседники обычно более внимательно слушают именно начало разговора -- часто из любопытства или ожидания чего-то нового. Именно первые два-три предложения создают внутреннее отношение собеседника к нам и к беседе, по первым фразам у собеседника складывается впечатление о нас.

Приведем несколько типичных примеров так называемого самоубийственного начала беседы и проанализируем их.

Так, следует всегда избегать извинений, проявления признаков неуверенности. Негативные примеры: "Извините, если я помешал..."; "Я бы хотел еще раз услышать..."; "Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать... ".

Нужно избегать любых проявлений неуважения и пренебрежения к собеседнику, о которых говорят следующие фразы: "Давайте с вами быстренько рассмотрим..."; "Я как раз случайно проходил мимо и заскочил к вам..."; "А у меня на этот счет другое мнение... ".

He следует своими первыми вопросами вынуждать собеседника подыскивать контраргументы и занимать оборонительную позицию. Хотя это логичная и совершенно нормальная реакция, в то же время с точки зрения психологии это промах.

Существует множество способов начать беседу, но практика выработала ряд «правильных дебютов». Вот некоторые из них.

1. Метод снятия напряженности позволяет установить тесный контакт с собеседником. Достаточно сказать несколько теплых слов -- и вы этого легко добьетесь. Нужно только задаться вопросом: как бы хотели чувствовать себя в вашем обществе собеседники? Шутка, которая вызовет улыбку или смех присутствующих, также во много;

способствует разрядке первоначальной напряженности и созданию дружеской обстановки для беседы.

2. метод "зацепки" позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием беседы. В этих целях можно с успехом использовать какое-то небольшое событие, сравнение, личные впечатления, анекдотичный случай или необычный вопрос.

3. Метод прямого подхода означает непосредственный переход к делу без какого бы то ни было вступления. Схематично это выглядит следующим образом: мы вкратце сообщаем причины, по которым была назначена беседа, быстро переходим от общих вопросов частному и приступаем к теме беседы. Этот прием является "холодным" и рациональным, он имеет прямой характер и больше всего подходит для кратковременных и не слишком важных деловых кон тактов.

Очень важно помнить о нашем личном подходе к беседе. Основное правило заключается в том, что беседа должна начинаться с так называемого "вы-подхода". "Вы-подход" -- это умение человек;

ведущего беседу, поставить себя на место собеседника, чтобы лучшего понять. Зададим себе следующие вопросы: "Что бы нас интересовало, будь мы на месте нашего собеседника?"; "Как бы мы реагировали на его месте?". Это уже первые шаги в направлении "вы подхода". Мы даем собеседнику почувствовать, что мы его уважаем и ценим как специалиста.

Конечно, трудностей в начале беседы не избежать.

Любой человек, живущий в гуще событий и общающийся со множеством людей, постепенно накапливает опыт, формирует свои представления о приемах общения с людьми. Это следует иметь в виду, если возникают сложности в начале беседы, особенно с незнакомыми собеседниками. Типичным примером является спонтанное возникновение симпатии или антипатии, в основе которых лежит личное впечатление, вызванное тем, что наш собеседник нам кого-то напоминает.

Это может оказать позитивное, нейтральное или даже негативное воздействие на ход беседы. Особенно опасно, если случайное впечатление подкрепится схематичным мышлением. Таким образом, возникают предубеждения и предрассудки. В таких случаях нужно действовать осмотрительно, не торопясь.

Деловые переговоры. Основная задача переговоров в психологическом плане - убедить собеседника, заставить принять его ваше предложение.

Этап информирования.

Информация не поступает к нам сама по себе, для ее получения необходимо задавать вопросы. Не следует бояться вопросов собеседников, так как они позволяют активизировать участников беседы и направить процесс передачи информации в необходимое русло. Вопросы предоставляют собеседнику возможность проявить себя, показать, что он знает. Нельзя забывать, что большинство людей по многим причинам неохотно отвечают на прямые вопросы. Именно поэтому следует сначала заинтересовать собеседника.

Существуют пять основных групп вопросов.

1. Закрытые вопросы. Это вопросы, на которые ожидается ответ "да" или "нет". Они способствуют созданию напряженной атмосферы в беседе, поэтому такие вопросы нужно применять со строго определенной целью. При постановке подобных вопросов у собеседника складывается впечатление, будто его допрашивают. Следовательно, закрытые вопросы нужно задавать не тогда, когда нам нужно получить информацию, а только в тех случаях, когда мы хотим быстрее получить согласие или подтверждение ранее достигнутой договоренности.

2. Открытые вопросы. Это вопросы, на которые нельзя ответить "да" или "нет", они требуют какого-то пояснения. Это так называемые вопросы "что?", "кто?", "как?", "сколько?", "почему?". В каких случаях задают такие вопросы? Когда нам нужны дополнительные сведения или когда мы хотим выяснить мотивы и позицию собеседников. Основанием для таких вопросов является позитивная или нейтральная позиция собеседника по отношению к нам. В этой ситуации мы можем потерять инициативу, а также последовательность развития темы, так как беседа может повернуть в русло интересов и проблем собеседника. Опасность состоит также в том, что можно вообще потерять контроль за ходом беседы.

3. Риторические вопросы. На эти вопросы не дается прямого ответа, так как их цель -- вызвать новые вопросы и указать на нерешенные проблемы. С какой целью задаются такие вопросы? Задавая риторический вопрос, говорящий надеется "включить" мышление собеседника и направить его в нужное русло.

4. Переломные вопросы. Они удерживают беседу в строго установленном направлении или же поднимают целый комплекс новых проблем. Подобные вопросы задаются в тех случаях, когда мы уже получили достаточно информации по одной проблеме и хотим "переключиться" на другую. Опасность в этих ситуациях заключается в нарушении равновесия между нами и нашими собеседниками.

5. Вопросы для обдумывания. Они вынуждают собеседника размышлять, тщательно обдумывать и комментировать то, что было сказано. Цель этих вопросов -- создать атмосферу взаимопонимания.

Деловое совещание - одна из форм делового общения. Задача проведения совещания - обсуждение конкретных вопросов, выслушивание различных мнений, «взвешивание» мнений и принятие конкретного решения.

Решение многих деловых вопросов возможно только на путях открытого и гласного обмена мнениями. Умение компетентно и плодотворно обсуждать важные проблемы, доказывать и убеждать, аргументировано отстаивая свою точку зрения и опровергая мнение оппонента, должно стать обязательным качеством каждого делового человека. Поэтому важно рассмотреть такие понятия, как спор, дискуссия, диспут, полемика и определить цели данных видов делового общения.

Переговоры фактически происходят каждый день в деловой сфере, в семье, и даже в суде, но вести их как следует нелегко.

Существуют три метода ведения переговоров: мягкий, жесткий и принципиальный.

Мягкий метод. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, но дело чаще всего кончается тем, что он остается в обиде и чувствует себя ущемленным. Чернышева М.А. Культура общения, М.: Знание, 2001.-76с.

Жесткий метод. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получит больше. Он хочет победить, но часто кончается тем, что он вызывает такую же жесткую ситуацию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной. Метод принципиальных переговоров- это третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое. Алякринский Б. С., Общение и его проблемы, М.: ИНФРА-М, 2002.-198с.

Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Тавардского проекта по переговорам состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может найти или нет каждая из сторон.

Этот метод полагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы основан на каких- то справедливых нормах, независимо от воли каждого из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров.

Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву и остаться при этом в рамках приличия. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться во вред вашей честности.

Метод принципиальных переговоров может быть использован для решения одного вопроса или нескольких, в обстоятельствах, предписанных ритуалом, или в условиях непредсказуемой ситуации, как это бывает в переговорах с угонщиками самолетов. Этот метод в зависимости от методов противостоящей стороны.

Метод принципиальных переговоров является стратегией, предназначенной для достижения всех целей.

Кроме принципиального метода, существует метод позиционный, метод позиционных дискуссий, при котором упор делается не на суть спора, а на позиции каждого из сторон. Этот метод не соответствует основным критериям: он не эффективен, не достигает цели, портит отношения между сторонами. Принципиальный метод составляет альтернативу позиционному подходу и предназначен для эффективных и дружеских переговоров и достижения разумного результата. Этот метод может быть сведен к четырем основным пунктам:

Люди - разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Варианты: прежде чем решить что делать, выделите круг возможностей.

Интересы - сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Критерии - настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой- то объективной норме.

В зависимости от каждого пункта вырабатывается собственная техника ведения переговоров.

3. Этикет деловой беседы

В настоящее время всю чаще приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями на производстве, в деловой сфере, в быту, и на более высоком уровне - в государственных учреждениях, международных отношениях.

Поэтому актуальной является выработка культуры служебного общения, включающая ряд общих моментов - правил служебного этикета. Несоблюдение этих правил приводит к неприятным последствиям. Так, неумение вести служебного разговора, неумение вести себя коммуникабельно с сослуживцами на работе, кроме потери времени многих людей, приносят массу неприятных моментов. Культурология в вопросах и ответах, Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.-93с.

Чтобы избежать этих эксцессов, достаточно бывает на службе соблюдать хотя и формальные, но совершенно обязательные требования: вежливый тон обращения, лаконизм изложения, проявлять тактичность, общительность, естественность, доброжелательность. Кузин Ф., Культура делового общения, М.: Просвещение, 2001.-116с.

При возникновении конфликтов все чаще приходится прибегать к переговорам с целью уладить разногласия.

Заключается ли сделка или улаживается спор, разногласие, возникающие при этом, определяется несовпадением хода мысли одного партнера с ходом мысли другого. Понять точку зрения другого человека - это не значит сразу согласиться с ней. Но если вы лучше постигните образ его мышления, то сможете перейти к пересмотру ваших собственных взглядов. Это помогает сузить область конфликта, а также продвинуться вперед в вашей собственной заинтересованности, получившей новый стимул, благодаря полученному знанию. Нельзя делать вывод о намерении людей, исходя из собственных опасений. Подозрительность часто проистекает от предубеждений и мешает достигнуть согласия. Также нельзя перекладывать собственную вину на другого. Очень важно вовлекать в процессе решения спора другую сторону.

4. Сбор информации о партнерах как основная фаза деловой беседы

Сбор информации о партнерах, как правило, занимает основную часть времени при подготовке к переговорам, особенно, если речь идет о переговорах с высокими ставками. В таких случаях выигрыш доли процента или получение небольшой уступки может обернуться внушительным успехом.

Нежелание собирать информацию о человеке, с которым вам предстоит вести переговоры, - наиболее распространенная ошибка, которую многие допускают на этапе подготовки к переговорам.

Для того чтобы быть уверенным в успехе, необходимо еще до первой встречи собрать по возможности более полную информацию обо всех тех делах, которые могут оказать влияние на результат переговоров.

Расходы на сбор информации обычно прямо пропорциональны ставкам переговоров. В некоторых случаях имеет смысл обратиться с заказом к специалистам по сбору информации.

Основательно готовьтесь к встрече, последствия которой особенно важны. Никогда не начинайте переговоры, если вы не закончили сбор информации о другой стороне.

Провести полноценную программу сбора информации не всегда возможно в силу ограничения времени. Иногда в бюджете не предусмотрены дополнительные расходы на информацию. В таких случаях основной груз по сбору информации ложится на плечи самого представителя и эффективность его работы в большей мере зависит от умения использовать телефон, навыков выявления и использования психологических характеристик контрагента.

Люди редко проявляют достаточное внимание по отношению к другим. Чаще они ведут себя в соответствии со своими планами и целями.

Умение слушать и наблюдать является ключевым каналом для получения достаточно четкого представления о другом человеке.

Используя эмпатию и эмоциональный фон для развития отношений, не поддавайтесь сами их обратному воздействию, узнавая потребности других, не пытайтесь войти в их положение, они следуют своей цели прямо противоположно вашему направлению.

Основные вопросы, на которые должны быть ответы после сбора информации:

- кто контрагент (представитель, команда) и как на него можно воздействовать по ходу переговоров;

- кто он: представитель с ограниченными полномочиями, ответственное лицо, кого он представляет;

- что ему (им) известно: о вас, о деле, о ваших предложениях;

- что известно персонально о представителе: индивидуальные данные (возраст, пол, образование, вкусы, привычки, психологические и другие значимые особенности), его собственные цели, задачи поставленные перед ним, индивидуальный стиль, стратегия;

- особенности группы, представителем которой является контрагент: нормы, установки, стереотипы, ценности;

- как они связаны с вами как представителем: внешние (клиенты, потребители, продавцы, коллеги), внутренние (подчиненные, сотрудники, руководители) Цепцов В.А. Психология общения для менеджеров: Руководство по ведению переговоров. - М.: ПЕР СЭ, 2001. - 175с..

Заключение

Этика делового общения вообще и деловые беседы (переговоры) в частности к науке этике - наука о нравственности и морали, об отношениях между людьми и обязанностях, вытекающих из этих отношений. Все люди различны между собой и поэтому они по разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Различия в восприятии часто приводят к тому, что люди не соглашаются друг с другом по определенному поводу.

Это несогласие возникает тогда, когда ситуация несет конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа, организация) вызывает расстройство интересов другой стороны. Разрешение конфликтов чаще всего производится методом переговоров, деловой беседы. Изучая природу конфликтов, специалисты составили определенные правила проведения переговоров.

В разработанную методику проведения деловых переговоров включены различные факторы: восприятие, эмоции, учет разности интересов, выработка взаимовыгодных вариантов и т.п.

Из всех методов наиболее действительным считается метод принципиальных переговоров, на базе объективных критериев.

Сейчас, в наше бурное, конфликтное время без умения постоять за себя, выйти победителем из конфликтной ситуации, спора человеку просто невозможно выстоять, выжить в этом мире. В последние годы стало очевидно, что каждый, кто стремится не только выжить, но и преуспеть в этом мире, должен и в теории, и на практике постичь такую нелегкую, но нужную науку - конфликтологию. Этикет позволяет выйти из конфликтной ситуации «красиво». Поэтому эта наука очень важна.

Список литературы

1. Алякринский Б.С. Общение и его проблемы, М.: ИНФРА-М, 2002.-198с.

2. Кузин Ф. Культура делового общения, М.: Просвещение, 2001.-116с.

3. Культурология в вопросах и ответах, Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.-93с.

4. Цепцов В.А. Психология общения для менеджеров: Руководство по ведению переговоров. - М.: ПЕР СЭ, 2001. - 175с.

5. Чернышева М.А. Культура общения, М.: Знание, 2001.-76с.