Служебная этика

27

Содержание

Введение

1. Особенности взаимоотношений руководителя и подчиненного

2.Культура служебного общения

3. Правила общения руководителя и подчиненного

4.Этические преодоления морального конфликта с подчиненным

Заключение

Список литературы

Введение

Стоящие перед менеджерами различные этические проблемы являются достаточно сложными, а порой даже неразрешимыми, поскольку этическая оценка верного или неверного поведения всегда вещь сугубо субъективная. Более того, каждая личность (а не организация) обладает собственной этикой, что вносит дополнительную сложность в этические воззрения менеджера, который может считать, что сотрудникам следует поступать одним образом на работе и по-другому вне ее.

Личная этика обычно складывается под влиянием воспитания в семье, социальной среды, моральных качеств, системы ценностей и выбора, который совершается в наиболее важные моменты жизни. В отличие от личной, этика руководителя предписывает ему нормы поведения на работе. Этика определяет сферу компетенции руководителя, обязывает его заниматься такими вопросами, как отношение организации к сотрудникам и сотрудников к организации.

В рамках организации на этические мерки личности оказывают огромное влияние руководители. Их поведение подает пример для подражания и создает культурный контекст, гораздо более действенный, чем специальные занятия по этике, установленные нормы или формальные поведенческие и этические коды, которые ввели у себя многие организации.

Чтобы удовлетворить чувство социальной ответственности, руководство может делать много или почти ничего - в зависимости от своего понимания управленческой этики.

1.Особенности взаимоотношений руководителя и подчиненного

Быть руководителем - профессия из тех, что называют комплексными, потому что она требует от человека владения столь многими и столь разными навыками. Он должен знать, пусть немного, но обо всем - от секретов современного законодательства до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии.

Однако, именно та сфера деятельности руководителя, которая связана с его взаимоотношениями с подчиненными, занимает ключевую позицию с точки зрения успешности работы руководителя в целом. Сколь бы ни был талантлив и трудолюбив начальник, но, если его усилия не поддерживаются подчиненными - итог деятельности подразделения в целом вряд ли будет особенно успешным. Именно от успешности решения задачи - увидеть в подчиненном человека - зависит работа коллектива.

Однако, одного только умения адекватно воспринимать и оценивать другого человека для нормального развития последующих отношений явно недостаточно.

Быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот, кому удается найти правильный стиль общения с подчиненными.

По своему характеру работа руководителя является управлением людьми с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных как на работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха.

Множество профессиональных задач в качестве фактора успешности своего решения предполагают кооперацию и сотрудничество людей, а значит, и отложенные их взаимоотношения. Следовательно, от нас требуется готовность строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же время приносили нам удовлетворение. Но как прийти к подобной готовности, каковы пути и средства ее достижения и реализации? Ответ на эти вопросы дает ключи к пониманию механизмов этого трудноуловимого явления, именуемого психологическим климатом.

Итак, одного только понимания другого человека недостаточно для организации отношений с ним. Что же тогда необходимо еще? Прежде всего, необходима установка на организацию соответствующих отношений, иными словами, установка (или настроенность) человека на общение.

Руководителю не мешает настроиться на соответствующие отношения с подчиненными, памятуя о том, что тем самым он демонстрирует им готовность и желание общаться, как бы предлагает себя в качестве партнера по взаимодействию, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги, побуждая их к обоюдности.

Другое важное условие развития межличностных отношений может быть охарактеризовано, как наша способность к пониманию мотивов, целей другого человека, его личности как целого образования.

Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения. Последнее не только характеризует сложившиеся межличностные отношения, она вместе с тем и влияет на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.

Чтобы исходящая от руководителя информация вызывала расположение со стороны подчиненных, вероятно, стоит обратить внимание на ряд сопутствующих ей моментов. Например, она должна содействовать доверительности отношений, но для этого, как полагает польский исследователь Е. Мелибруда, необходимо позаботиться о соблюдении хотя бы следующих условий:

рекомендуется стремиться к открытой демонстрации своих намерений, а это удается далеко не всякому;

необходимо проявление теплоты и доброжелательности в отношениях. В этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информация будет содействовать росту доверительности.

Существен фактор компетентности. Например, некомпетентный по общему признанию руководитель своим сообщением, касающихся каких-то профессиональных проблем, вряд ли вызовет к себе доверие.

Важно помнить, что убедительное изложение информации усиливает доверие к ней и ее носителю.

Помимо необходимости выдавать информацию руководителю требуется информацию получать. Если вы хотите внушать работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать.

Выделяют несколько причин неумения слушать.

1. Отставание слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее, чем говорим. Мысленно мы очень часто предвосхищаем сказанное, В силу чего нам становится скучно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и фактически "выключаемся" из разговора или, что не лучше, перебиваем своего визави.

2. Стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: ситуация взаимодействия (жесткие ролевые отношения, нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику).

3. Неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, затем, отрефлексировать услышанное, подвергнув его всестороннему анализу, а уж потом высказывать какие-то критические соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа.

4. Сталкиваемся с плохо понимаемой информацией.

5. Испытываем антипатию к говорящему.

Но вот причина, обусловленная чисто статусным моментом и наблюдаемая в поведении главным образом руководящих лиц. Иные из них полагают, что с вершины опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить, проходят мимо ушей шефа, особенно если еще расходятся в чем-то с его точкой зрения. Сабат Э.М. Бизнес-этикет: быть профессионалом во всем / Пер. с англ. Б. Н. Осетрова. М., 1998. С.211-214.

Итак, неумение слушать собеседника приводит к возникновению недопонимания в отношениях. В свою очередь недопонимание представляет собой некоторое препятствие на пути дальнейшего развития отношений. Их проявления разнообразны, но в самом общем виде и в зависимости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: барьеры социального, этнокультурного и психологического характера. Остановлюсь на них более подробно.

Прежде всего, относительно барьеров социального характера. В их основе - весьма разнообразный спектр причин (социальных, политических, религиозных и т.д.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностной динамики, а то и просто к конфликту.

Следующая группа барьеров обусловлена этнокультурными особенностями людей и в повседневной жизни многонационального государства напоминает о себе весьма ощутимо.

И последнее - барьер психологического плана. Их немало: индивидуальные особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные по характеру люди и т.д.), психологические отношения общающихся (взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и т.п.), отсутствие необходимых навыков, "техник" общения и т.д.

Приходится прилагать немалые усилия руководителям в отношениях с так называемыми "трудными" служащими. Эти люди в силу присущих им психологических особенностей создают в организации немало проблем. М. Вудкок и Д. Френсис (консультанты в области управления) на основе опроса группы менеджеров составили своеобразную типологию таких "трудных" и дали определение каждому типу.

Ленивые (делают гораздо меньше, чем могли бы), злые (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе), беспомощные (так стремятся избежать неудачи, что обязательно её терпят), эмоциональные (слишком "купаются" в своих чувствах), аморальные (ради собственного удовольствия используют людей и системы, нанося им ущерб), занимающие оборонительную позицию (воздвигают барьеры при малейшем намёке на перемены), ожесточённые ("носятся" со старыми обидами), уклоняющиеся (активно избегают выставлять на показ свои дела), бесчувственные (их не трогают окружающие), неуёмные (делают неверные или ограниченные умозаключения), самоуверенные (часто считают себя непогрешимыми), запуганные (ограничивают свои потенциальные возможности).

Итак "трудные" служащие - серьёзная организационная проблема. Во всяком случае, наличие любой из них вполне достаточно, чтобы создать мощный коммуникативный барьер в отношениях "трудных" с руководителем. Но вот как подобный барьер снять - вопрос отнюдь не риторический. М. Вудкок и Д. Френсис предлагают ряд приёмов, способных, по их мнению, увеличить вероятность успеха в решении столь нелёгкой задачи.

1. Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении?

2. Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывают свои силы? О чём они говорят?

3. Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нём?

4. Можете ли выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать другой человек?

5. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведёт каждого из вас к необходимости мириться с другим.

Одного только дружелюбия и уважительности ещё мало, чтобы, например, результативно провести совещание по сложному и неотложному вопросу, добиться, чтобы в ходе этого совещания на полную мощность был задействован интеллектуальный потенциал всех присутствующих. Дискуссия становится творческой лишь в том случае, если она хорошо подготовлена и умело управляется. Более того, полезно набросать не что вроде сценария будущего совещания, а при распределении ролей исходить из характера каждого из приглашенных.

Обсуждения, лишённые критической мысли, вместо творческого психологического климата создают душную от сдерживаемых порывов атмосферу умолчания и равнодушия.

Есть и другая крайность. Иногда при обсуждение создаётся чрезмерно критическая, недоброжелательная атмосфера, которая не способствует не только творческому подходу, но и просто реалистическому рассмотрению вопроса.

Зачастую приходится наблюдать, как при обсуждении проекта документа создаётся атмосфера взаимных поклонов и любезностей; собравшиеся делают малозначительные замечания, не решаясь затронуть глубинную суть вопроса и поколебать создавшееся равновесие, сложившийся негласный порядок обсуждения. Но вот кто-то не выдерживает и заявляет своё решительное несогласие. Разгорается спор. Ранее сдержанных ораторов не узнать, их с трудом успокаивает председатель, чувства всех напряжены, мышление работает на полную мощность. Возникла творческая атмосфера. Итог такого обсуждения нередко оказывается неожиданностью для всех, но, как правило, польза от подобных обсуждений бывает значительной. Собравшиеся продвигаются в понимании проблемы, приближаются к истине.

Известно, что истина рождается как новая идея, обличённая в слова, и только потом она может стать проектом, затем многократно тиражированной вещью, которая подчас изменяет нашу жизнь. Известно также, что всякая истина относительна и ее раньше или позже сменит другая, а это значит, что рождение новой идеи вступит в противоречие со старой, и между носителями этих идей возникает конфликт. История творчества убедительно свидетельствует, что если лишить новую идею конфликта со старой, а в дальнейшем с еще более новыми идеями, то она не развивается до положенного ей предела и как бы сама собой исчезает из поля зрения, утрачивается как альтернатива, что равноценно ее гибели. Любая идея живет, пока с ней спорят. Конфликт необходим как регулятор отбора новых наиболее прогрессивных идей.

Как видим, конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными. Психологи различают два типа конфликтов: конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями старого и нового, его преодоление приводит к снятию противоречий в форме укрепления позиций новой идеи. Преодолевшие такой конфликт стороны еще теснее объединяются для дальнейшей работы, между ними устанавливается если не полное единство взглядов, то высокий уровень взаимного понимания и уважения.

Деструктивные конфликты могут вызываться объективными и субъективными противоречиями, но наиболее часто их преодоление переносится конфликтующими сторонами из деловой сферы в личностно-эмоциональную (если конфликтуют люди) или в сферу формально-престижную (если конфликт разгорается между организациями). Деструктивный конфликт завершается установлением негласной конвенции, определяющей границы и порядок взаимоотношений сторон, разделяемых на относительно независимые блоки. Объективные противоречия такого конфликта никак не разрешаются, их обычно замалчивают.

Общая обстановка в коллективе; уважение к мнению каждого сотрудника; понимание того, что любой сложный вопрос, решенный в одиночку или в узком кругу, не будет решен оптимально; готовность вынести всякий серьезный вопрос на коллективное рассмотрение - вот основные условия творческого обсуждения.

Наиболее яркая и выраженная форма творческого обсуждения - дискуссия, когда определились полярные точки зрения на какой-то предмет и только обстоятельное обсуждение этих взаимоисключающих точек зрения может привести к оптимальному решению.

Но такое обсуждение не возникает само собой. Его надо готовить. К нему надо приучать коллектив, воспитывать в нем привычку к тому, что каждое мнение сотрудника - это ценность, что оно будет выслушано и не отброшено без аргументов, а либо опровергнуто силой фактов и доказательств, либо учтено и принято.

Психологи утверждают, что во многих сферах деятельности нам стало не хватать конструктивных конфликтов идей, мнений и стилей мышления.

Залогом всех успехов в деловых контактах является самая обычная вежливость. Именно она создает с первых же минут ту атмосферу, в которой только и возможно найти согласие с вашими собеседниками.

Не нужно "давить" на подчиненных голосом, наконец, намеками на свое начальственное положение. Существует такой закон физики: "Действие равно противодействию", - который вполне справедлив и в человеческих взаимоотношениях.

Беседы помогают установить отношение взаимного доверия, которое необходимо для руководителя в любой обстановке. Она также повышает деловые качества как руководителя, так и подчиненных. Беседы являются испытанным методом обмена информацией, необходимой для работы, и к тому же самым простым, доступным и результативным из всех известных методов. Знание и практическое применение лучших технических приемов проведения бесед помогают организовать дружный коллектив и его слаженную работу.

2. Культура служебного общения

Культурное общение - важное свойство человеческого приличия.

Требования этикета распространяются на всех! Элементарные символы культуры: « Доброе утро », « присядьте, пожалуйста », « благодарю » - необходимы как начальству, так и подчинённым.

Если же у того, к кому обращаются за услугой укоренилось высокомерие, он бескультурен вне зависимости от занимаемого поста и образованности.

Профессиональная мораль - составная часть культуры поведения. Мораль, конечно, выступает в основных нравственных категориях добра и зла, справедливости, долга, чести, достоинства, совести, счастья. Нравственные образцы поведения - идеалы - вырабатываются с детства и постепенно становятся неотъемлемой частью сознания и поведения человека. Однако в различных профессиональных группах есть свои дополнительные требования к поведению, свои идеалы. Речь идёт о профессиональной выучке человека.

Культура служебного общения включает ряд общих моментов - правил служебного этикета. Так, неумение вести служебный разговор, неумение вести себя на работе, кроме потери времени многих людей, приносит массу неприятных моментов, в частности, риск быть неправильно понятым, создание психологической напряжённости и даже нервных срывов у сослуживцев, что никогда не способствует делу. Чтобы избежать подобных случаев, достаточно бывает соблюдать на службе хотя и формальные, но совершенно обязательные требования: вежливый тон обращения, лаконизм изложения, предварительную подготовку к докладу и чёткие выводы.

Из чего слагается общение или, иначе, каковы выразительные средства общения? Это прежде всего взгляд, слово, интонация, жест. Каждое в отдельности и все вместе эти средства (знаки) общения могут сказать многое о том, кто ими пользуется. Например, взглядом легко обидеть, оттолкнуть человека, если этот взгляд иронический или хмурый. Напротив, открытый, приветливый взгляд располагает к общению, настраивает на доверительное отношение к человеку.

Интонация в голосе, с которой мы отвечаем на вопрос, делаем замечание или прости разговариваем, играет огромную роль в общении. Оно заключает в себе тот скрытый смысл, « подтекст », который порой важнее открытого текста.

Самые «правильные» слова могут показаться обидными, оскорбительными, если они звучат пренебрежительно, произносятся в грубой форме. Интонацией можно поддержать, ободрить, вселить надежду, поднять настроение - не перечислить всех оттенков чувств т отношений, выражаемых этим действенным средством человеческого общения.

Существенную роль в общении играет жест - «немой язык» человеческих чувств, мыслей, настроений. Жест тоже может быть приветливым и обидным, красивым и грубым, выразить симпатию или антипатию к человеку. Культурный человек пользуется этим средством осторожно, так как излишняя жестикуляция производит впечатление суетливости, несдержанности, несобранности.

Небрежная поза в разговоре с собеседником, конвульсивные телодвижения в танце, почёсывание, неприкрытое зевание крайне неэстетичны и свидетельствуют о пренебрежении к окружающим, о низкой общей культуре человека.

Наиболее ёмкое, содержательное и выразительное человеческое общение - слово. Высокая культура общения предполагает развитое умение говорить и слушать, вести беседу. Вряд ли есть лучшее средство для развития ума и культуры общения, чем беседа. Это целое искусство, с помощью которого люди познают друг друга, находят взаимопонимание, убеждаются в правильности или неправильности своих представлений по самым разным вопросам. Где, как не в беседе, в умном и содержательном обмене мнениями о прочитанной книге, увиденном кинофильме, газетной статье на интересную жизненную тему, приглашающей к спору, можно оттачивать свою мысль, научиться ясно выражать свою точку зрения? Если люди способны лишь говорить и не умеют слушать, подобно лермонтовскому Глушницкому из «Героя нашего времени», - они глухи к тому, что думают их собеседники, слушают только себя, отвечают только на свои мысли. Умение говорить - это способность правильно и чётко выражать свою мысль, отстаивать свои убеждения. Распространённое мнение: «Думаю я правильно, только высказать не могу» - неверно. Неясная речь, бедный словарный состав языка свидетельствуют о неясности высказываемой мысли и бедности, низкой культуре чувств.

Верно говорят, что «слово лечит» и «слово ранит». Одним словом можно человека поддержать, расположить к себе и обидеть, оттолкнуть. Слово соединяет людей, но оно же способно и разъединять. Подобно взгляду, жесту и интонации, им надо пользоваться осторожно, умело, заранее предвидя, какое впечатление и воздействие оно может произвести на другого человека. Это только кажется, что грубое слово « нечаянно сорвалось » с губ. На самом деле тот, кто грубит, как правило знает, что тем самым ранит человека. И как велика сила слова, несущего одобрение, вселяющего веру, выражающего симпатию, нежность, любовь!

Особо следует сказать о дурной, унижающей человеческое достоинство привычке сквернословия, бытующей у некоторой части руководителей.
Ругань вообще не украшает человека, свидетельствует лишь о его невоспитанности, низкой культуре. А сквернословие всегда есть проявление низости, предельной вульгарности того, кто считает себя человеком.

3. Правила общения руководителя и подчиненного

Взаимоотношения руководителя и подчиненных всегда нравственно содержательны. В них преломляются конкретные моральные принципы и нормы, проявляется уровень нравственной воспитанности. Характерной чертой этих отношений является эмоционально-чувственная насыщенность, а потому повышенная предрасположенность к ранимости. «...Нравственность в сущности тот же комфорт, то есть изобретена единственно для комфорта». В этом суждении одного из действующих лиц романа Ф. М. Достоевского «Униженные и оскорбленные» весьма интересно подмечена одна из сторон предназначения нравственности для человеческого общежития.

Люди нуждаются в нравственном комфорте. Вот почему так высока для них цена здорового морально-психологического климата в семье, в трудовом коллективе, в неформальном объединении. Поэтому велико их желание видеть в лице руководителя личность обаятельную и притягательную. В достижении этого нельзя ограничиться только своей внутренней нравственной культурой. Огромное значение имеет и внешняя нравственная культура руководителя: манеры, мимика, модуляция голоса, эстетика внешнего вида. Обратимся к тем конфликтным ситуациям, которые были представлены выше. При преодолении их, как подчеркивалось в идеологии решения и в практике решения, многое зависит не только от правильного подхода к существу того или иного конфликта, но и от соблюдения руководителем управленческого этикета.

Разве мало в жизни примеров того, как грамотность подхода к преодолению морального конфликта перечеркивалась авторитарным тоном, небрежным жестом, раздраженной гримасой руководителя. Нравственные взаимоотношения, как никакие другие, требуют деликатности, т. е. тонкости в обращении, умения чувствовать и сочувствовать, щадить самолюбие людей. В деликатности воплощается вежливость общения, которая, по словам немецкого философа Артура Шопенгауэра, для человека то же, что тепло для воска. Она выражает благопристойность манер общения.

Подчиненные хотят видеть в руководителе личность обаятельную и привлекательную. Деликатность -- это особая, свойственная высоконравственно воспитанным людям форма проявления корректности и искренности в общении. Нормы этикета носят согласительный характер, ибо они как бы предполагают общественную договоренность о том, что считать принятым в поведении людей, а что -- не принятым. Мы пока делаем первые шаги в определении норм управленческого этикета, которому еще широко не обучаются наши руководящие кадры. Вместе с тем этикет -- необходимый инструмент построения нравственно здоровых отношений между руководителем и подчиненными. Поэтому так важно в интересах дела в совершенстве владеть им.

Нередко спрашивают: не противоречит ли деликатность руководителя его требовательности и принципиальности?

Требовательность и принципиальность -- важнейшие слагаемые стиля работы руководителя. Но это вовсе не оправдание его грубости, повышенной тональности разговора, раздражительности в общении с людьми. Например, М. В. Келдыш был требовательным к себе и к другим, но он был корректным человеком, совершенно не злопамятным. Деятельность многих руководителей убедительно свидетельствует, что корректное обращение с людьми всегда способствует активизации их интеллектуального потенциала, наибольшей профессиональной самоотдаче.

Известный психолог С. Л. Рубинштейн писал: «Мое отношение к другому человеку должно обезоружить его дурные намерения, демобилизовать их, ставить его в такие моральные условия, при которых лишаются почвы, мотива его дурные отношения». В достижении подобного успеха в обезоруживании дурных намерений велика роль деликатности руководителя при общении с подчиненными. Ведь нередко он сам провоцирует их на непринятие замечаний, обостряет обстановку деловых контактов, внося в них сугубо субъективные мотивы. В деликатности проявляются уважение прав, мнений, эмоций и чувств людей со стороны руководителя, его ориентация в настроении коллектива, личная скромность.

Деликатность -- тот наипростейший рабочий инструмент общения, посредством которого многое решается. Искусство владения им неоценимо для популярности руководителя: высказывает ли он критические замечания, разбирает ли личное заявление работника, вмешивается ли в служебный конфликт, отдает ли распоряжение -- во всем этом деликатность не будет помехой. Наоборот, она поможет ему с наименьшими морально-психологическими издержками решать управленческие задачи. Особенно велика цена деликатности в работе с женскими и молодежными коллективами.

Нас всегда привлекают деликатные люди. Они учтивы в разговоре. Для них нет проблемы: кому первому поздороваться. Их элегантная манера одеваться вызывает восхищение. Им свойственно удивительно тонко разбираться в настроениях людей. Всему их поведению присуще внутреннее чувство такта.

Многие руководители это хорошо понимают, однако не всегда они уделяют должное внимание овладению техникой деликатности. У некоторых на этот счет не хватает волевой собранности, что неизбежно приводит к попранию деликатности. На память приходят известные слова декабриста В. Ф. Раевского: «Чтобы управлять людьми, надо прежде всего научиться, управлять самим собой». Это первейшее требование для тех, кто испытывает желание выражать свое уважение к людям.

Итак, овладение деликатней манерой общения -- атрибутивная характеристика стиля работы руководителя. Деликатность требует от него постоянного совершенствования целого ряда личностных свойств. По зарубежным данным, в торговле улучшение личностных свойств работников всего на 5 % может увеличить финансовый успех заключенных ими сделок на 50 %2. Нет оснований не верить, что подобные пропорции не могут иметь место и в других областях деятельности деловых людей, в частности в хозяйственной деятельности.

Овладение деликатной манерой общения требует специальных знаний по этикету вообще и управленческому -- конкретно. Но главное состоит в практическом умении быть деликатным. Отсюда и пожелание: нужно постоянно упражняться в овладении формами и приемами этикета. Весьма полезно знать набор правил-рекомендаций, практическое освоение которых поможет успешно решать данную проблему.

Российский ритор М. М. Сперанский утверждал, что в каждом сочинении есть царствующая мысль. В управленческой этике в качестве такой выступает ориентация на личное достоинство людей. Чем глубиннее встроена эта моральная позиция в сознание руководителя, тем деликатнее его общение с людьми, тем доступнее ему утонченная манера поведения. Руководителей необходимо обучать приемам этикета, рекомендовать книги Д. Карнеги и других подобных авторов.

4. Этические преодоления морального конфликта с подчиненным

Моральный конфликт -- один из видов нештатной ситуации, широко распространенный в управленческой практике. Он может быть вызван разными причинами и протекать при различных обстоятельствах. Моральный конфликт -- это своего рода драматическая ситуация, возникающая в сознании и поведении личности или какого-либо коллектива. В этом состоит его специфика как одной из форм проявления противоречий в человеческом общении. В моральном конфликте руководитель призван наилучшим образом зарекомендовать себя с точки зрения верности выбора своего нравственного поступка и соблюдения управленческого этикета.

Можно предложить следующую модель подхода к решению моральных конфликтов. Она складывается из пяти блоков:

1. Дается нравственная оценка содержания конфликта и причин, его вызвавших.

2. Определяется нравственное отношение к конфликту.

3. Делается моральный выбор -- как достойно и разумно поступить.

4. Разрабатывается технология преодоления конфликта или его погашения.

5. Искусно реализуется технология преодоления или погашения конфликта.

В представленной модели заложен конкретно-методологический подход, применяя который руководитель приобретает специфические знания и умения, столь необходимые ему в управленческой деятельности. Опираясь на них, он сможет импровизировать, гибко использовать каждый моральный конфликт в целях укрепления нравственного здоровья коллектива, утверждения своего авторитета.

Невозможно представить трудовой коллектив без конфликтов. Они выступают как фиксируемые точки проявления экономических, социальных, психологических противоречий, преодоление которых является двигательной силой его развития. И руководитель должен быть психологически и этически готов к «встрече» с моральными конфликтами, профессионально владеть технологией их преодоления.

Моральные конфликты в условиях производства бывают самые разнообразные. Например, между руководителем и подчиненным, между руководителем и коллективом или его органом общественного самоуправления, между самими членами коллектива. Всех их объединяет то, что эти конфликты вызваны нарушением или несоблюдением каких-то моральных принципов и норм, нравственных устоев хозяйствования и управления, этикета общения. Нередко такие ситуации возникают на безмотивной почве, без желания людей обострить взаимоотношения. В одних случаях их подводят дурные привычки или неправильные манеры поведения, в других -- искаженное представление о принципах и нормах морали, которые заложены в сознании семейным и школьным воспитанием.

Таким образом, моральные конфликты -- это не «антагонистические» противоречия между людьми. Они реально преодолимы.

Существуют подходы к решению моральных конфликтов.

Один из них -- это идеология решения; другой -- практика решения. В целом же модель подхода к решению морального конфликта и два ключа ее использования составляют содержание технологии его преодоления. В этом можно убедиться, познакомившись со следующими упражнениями.

Обеденный перерыв. Работница вошла в кабинет руководителя и попросила разрешения позвонить по телефону. Ведется беседа личного характера. Руководителю должны скоро позвонить по служебным делам. Но телефон занят работницей. Как бы вы поступили на месте руководителя?

Идеология решения. Одним из важнейших нравственных требований, предъявляемых к руководителю, является соблюдение им такта, т. е. вежливого отношения к любому работнику, проявление максимума лояльности и выдержки. В работе с людьми руководитель должен обладать такой выдержкой, какой может не обладать подчиненный.

В работе руководителя бывают ситуации, когда по-человечески можно понять его резкость при оценке служебного поведения работника. Однако такая форма проявления отношения к людям недопустима. В интересах дела и для сохранения своего морального авторитета руководителю нужно избегать психологических срывов и не принижать личное достоинство людей. Важно помнить, что о руководителе судят не только те, кто «пострадал», но и те, кто стал свидетелем подобного конфликта или понаслышке узнал о нем. В трудовом коллективе любой моральный конфликт, как правило, приобретает общественный резонанс.

Выдержка, такт, недопущение какой-либо тенденциозности в каждой напряженной ситуации, щепетильное соблюдение управленческого этикета -- все это во многом определяет морально-психологическую тональность поведения руководителя и «работает» на укрепление его служебного положения.

Практика решения. В действиях работницы нет ничего такого, что позволило бы ставить под сомнение непосредственность ее поведения. Она звонит в обеденный перерыв и делает это с разрешения руководителя.

В то же время она допускает нарушение служебного этикета, продолжительное время разговаривая по телефону, который находится в кабинете руководителя. В этом повинен и сам руководитель.

Во-первых, давая разрешение позвонить, надо было попросить работницу не занимать телефон более 2-- 3 минут, так как у него предстоит телефонный разговор.

Во-вторых, целесообразно официально поставить в известность работников, что пользоваться служебным телефоном по личным вопросам не следует. Об этом может напоминать объявление, висящее над аппаратом.

В-третьих, если представится возможность, то установить в отделе телефон для разговоров работников во внерабочее время.

Как же поступить в сложившейся обстановке?

Будет верно, если руководитель скажет: «Извините, мне сейчас должны позвонить по служебным делам, прошу вас закончить разговор».

К вам обратился рабочий с просьбой отпустить его сегодня на несколько минут раньше окончания смены. Вы спрашиваете о причине. Оказывается, он ищет другое место работы. Его уход лишит производственный участок нужного и квалифицированного специалиста. Как бы вы ответили на просьбу?

Идеология решения. Поиск нового места работы не является правовым или моральным основанием для того, чтобы отпустить члена трудового коллектива в рабочее время с производства. В то же время в этой ситуации есть моральная проблема -- проблема доверия подчиненного к своему руководителю.

Доверие -- важнейший моральный принцип построения взаимоотношений между людьми. В трудовом коллективе особую нравственную ценность имеет «дисциплина доверия». В этике понятие «доверие» тесно связано с такими важнейшими понятиями, как честность, искренность, правдивость, принципиальность. Их соблюдение обусловливает упрочение нравственных отношений в трудовом коллективе.

Работник объяснил причину своей просьбы. Было бы неправильно не принять это во внимание. Руководитель призван дорожить доверительностью подчиненных, которые искренне говорят о трудностях или недостатках в работе, делятся сокровенными мыслями, спрашивают совета по личным вопросам. Недооценка подобного отношения может их оттолкнуть от руководителя, поставить под сомнение его авторитет, спровоцировать в коллективе неожиданные нравственные аномалии.

Доверие работников надо поддерживать и всячески стимулировать, хотя это порой создает для руководителя серьезные трудности. Доверие -- выражение нравственной веры в человека, а в психологическом плане -- проявление личной предрасположенности к нему. В том и другом непосредственно заинтересован руководитель как организатор и воспитатель трудового коллектива.

Практика решения. Даже если руководителю неприятна просьба работника, он не должен поддаваться этому чувству. Если производственные возможности позволяют и совет бригады не возражает, то надо удовлетворить его просьбу. Если нет, то спокойно и убедительно объяснить ему, что в данный момент не представляется возможным отпустить его с работы.

Это одна сторона проблемы. Есть и другая, связанная с этикой управленческого общения. Речь идет о полезности ответить вниманием на доверительность работника, т. е. откровенно поговорить с ним о причинах, побуждающих его перейти на другое предприятие. Главное -- выяснить, чем он неудовлетворен, выразить свое отношение к высказанным им обстоятельствам и, если возможно, то предпринять конкретные действия по устранению негативных обстоятельств. Иногда достаточно откровенно поговорить, что-то разъяснить человеку, и он изменит свою позицию.

Хорошо зарекомендовала себя в подобной ситуации такая мера, как подключение к решению проблемы общественных органов трудового коллектива: совета бригады, совета бригадиров цеха (предприятия), совета ветеранов труда, совета наставников. Во многом могут помочь партийная, профсоюзная и комсомольская организации предприятия. Нередко эффективным оказывается выход на семью работника, активное ее подключение к снятию целого ряда причин, побуждающих его к увольнению с предприятия.

Успехи подобных усилий не случайны. Нередко неудовлетворенность работников, подавших заявление об уходе с производства, объясняется плохой организацией труда, конфликтом с товарищами по работе или с непосредственным руководителем и др. Во всех этих случаях руководитель и общественность трудового коллектива могут помочь работнику во всем разобраться, принять действенные меры по устранению того, что его беспокоит, вызывает желание перейти на другое предприятие.

Вы проводите совещание с руководителями своего подразделения. Замечаете, что тон разговора повышается, появляется взаимная резкость в выражениях.

Что надо предпринять в такой ситуации ведущему совещание?

Идеология решения. Деловое совещание -- школа профессиональной и нравственной культуры общения. Исходя из этого руководитель обязан строго соблюдать ряд этических положений проведения деловых совещаний.

Совещание -- коллективная форма гласного и равноправного обмена мнениями. Приглашенные на совещание не должны чувствовать себя лишь фоном для высказывания руководителя. Каждый из них -- полноправный участник совещания, а потому может смело высказывать свое мнение, отстаивать свою позицию. И руководителю будет полезен совет Цицерона: «Не следует завладевать разговором как вотчиной, из которой имеешь право выжить другово!»

Эффективность совещания возрастает, когда осуществляется полная профессиональная отдача знаний и опыта, соблюдается корректность в общении. На нем необходимо исключить повышение тона, раздражительную реакцию на выступления, демонстрацию неуважения к высказывающимся. Это снижает профессиональный уровень совещания.

Деловое совещание -- воспитательная акция, тем более когда оно носит представительный характер. Это обязывает его организатора обращать серьезное внимание на профессиональный уровень своих выступлений, объективность подхода к мнениям других. От того, насколько профессионально грамотно, организованно и с тактом проводится совещание, у присутствующих складывается мнение не только о профессиональной и моральной культуре руководителя, но и об общественном значении коллегиальности в управлении, роли производственной демократии на предприятии.

Практика решения. Какого бы масштаба ни было совещание, его необходимо тщательно готовить. И здесь следует иметь в виду не только деловую часть: отбор круга вопросов для обсуждения, подготовку необходимых рабочих материалов, определение логики ведения совещания, установление регламента работы. Важное значение имеет и морально-психологическая подготовка как руководителя совещания, так и его непосредственных участников.

Что понимается под этим? Четко определить, какие вопросы и в какой последовательности должны быть поставлены на совещании. Например, сложные вопросы или принципиально важные желательно поставить в первую очередь, когда люди еще не устали и не отвлеклись на другие проблемы. Спорные вынести на специальное совещание или поручить группе сотрудников в рабочем порядке выяснить имеющиеся точки зрения и их предварительно согласовать.

Предусмотреть возможные варианты отношения участников совещания к рассматриваемым вопросам и их поведения в этой связи. Например, у некоторых участников совещания могут возникнуть повышенная возбудимость, нервозность, не исключена, наоборот, пассивность и т. п. Исходя из этого руководитель прогнозирует формы и методы психологического воздействия на людей по ходу совещания (специальные паузы, остроумные шутки, новый вариант изложения точки зрения), внимательно выслушивает различные точки зрения и предложения, дает им компетентное толкование. Возвращаясь к рассматриваемой ситуации, отметим, что, когда накаляется ситуация, руководителю необходимо взять себя в руки, успокоиться и соответствующим образом подействовать на других или сделать перерыв, чтобы этой паузой нормализовать обстановку.

После столь своеобразного тренинга по преодолению конфликтных ситуаций сделаем небольшое обобщение.

Моральные конфликты практически имеют место в каждом трудовом коллективе, а потому не следует их драматизировать и воинственно настраиваться на их участников. Ценен тот руководитель, который способен на предконфликтной стадии принять превентивные меры.

Однако моральные конфликты часто возникают непредвиденно, стихийно, ситуативно. Во всех этих случаях главное для руководителя -- не терять внутреннее самообладание, объективно выявить истинные причины подобной конфронтации, выйти на главных «нарушителей» коллективного спокойствия. А дальше, как говорят, дело техники, т.е. умелого использования своих этических знаний и ранее данных советов.

Заключение

Становление человека как личности реализуется в процессе его активной общественно-полезной деятельности. Она не только выступает в роли фундаментального условия совершенствования его природных данных, но и способствует его утверждению среди людей.

Главной сферой проявления человеком своих деловых и личностных качеств является трудовой коллектив. В трудовой морали выделяется профессиональная этика. Она определяет этические принципы и нормы поведения людей в рамках конкретного вида трудовой деятельности.

Обязательным условием выполнения профессионального долга руководителя является объективное и доброжелательное отношение к личным взглядам, служебным ожиданиям - притязаниям, профессиональному мнению подчинённых.

Особое место имеет справедливая материальная и моральная оценка личного вклада каждого работника, каждого трудового коллектива в общее дело развития производственной экономики.

Проявлением профессиональной порядочности руководителя, показателем оправдания доверия людей является единство слова и дела. Руководитель постоянно находится перед моральным выбором, в результате которого его нравственное реноме не должно быть поколеблено ни в глазах людей, ни перед своей совестью. Совершенствование производственного управления невозможно без овладения механизмами нравственной регуляции. В производственном коллективе существует сложная система механизмов регулирования поведения людей. Принимаются деятельные меры по улучшению правовых механизмов регулирования поступков людей в производственных условиях. Но данные механизмы регулирования поведения срабатывают тогда, когда наилучшим образом проявляются такие нравственные качества людей, как совесть, профессиональная честь и долг, нравственная ответственность за свои поступки и дела других.

Список литературы

Агапова И.И. Экономика и этика: Аспекты взаимодействия.-М.: Юристъ, 2002.-189 с.

Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений: Учебное пособие для студентов, обучающихся по экономическим специальностям. - М.: Финансы и статистика, 2003.-203с.

Гусейнов А.А. Этика: Учебник для студ. вузов.-М.: Гардарика, 1998.-470 с.

Данкел Ж. Деловой этикет / Пер. с англ. Смирновой М. П.-Ростов н/Д: Феникс, 1997.-316с.

Кондрашов В. А. Этика. Эстетика: Учеб. пособие для студ.вузов / Отв. ред. Ю. С. Борцов.-Ростов н/Д: Феникс, 1998.-508 с.

Семенов А. К. Психология и этика менеджмента и бизнеса: Учеб. пособие.-М.: Маркетинг, 1999.-196с.

Этика и психология менеджмента: Учебное пособие / В.Б. Шапарь, В.Н. Мирошниченко; Под общ. ред. Ю.Л. Неймера.-Ростов н/Д: Феникс, 2002.-382с.

Этика: Энциклопедический словарь / Ин-т философии Рос. акад. наук; Под ред. Р. Г. Апресяна и А. А. Гусейнова.-М.: Гардарики, 2001.-668с.