Профессиональные деловые отношения

Нередко конфликт возникает из-за неудовлетворительных коммуникаций - непонимания друг друга. Здесь оптимальный метод -- разъяснение своих позиций.

Когда налицо противоречивость целей, эффективен метод принятия принципиально новых решений. Стороны отказываются от своих первоначальных требований и переводят переговоры в новое русло. Это реально, когда обе стороны учитывают интересы друг друга и настроены на достижение согласия. Эффективно бывает и уклонение от конфликта, что происходит тогда, когда обе стороны стараются не попадать в конфликтную ситуацию, снимают предложения, вызывающие конфликт. Используют и сглаживание конфликта в расчете на то, что конфликт разрешится сам собой. Это бывает, когда конфликт возникает по малозначительному поводу. Подавление конфликта связано с предъявлением ультимативных требований или с имитацией ухода с переговоров.

Более рациональны взаимные уступки, когда стороны предлагают, принимают или отвергают уступки. Иногда при этом используется посредничество -- участие третьей стороны, причем посредник должен располагать доверием партнеров по переговорам. Бывает и разъединение конфликтующих сторон, когда одна или обе стороны заменяют участников переговоров, что иногда вызывается психологической их несовместимостью.

Соблюдение общечеловеческих этических норм и правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования в России цивилизованной рыночной экономики.

Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых контактах, поэтому на этом следует остановиться подробнее. Этика менеджмента играет главную роль в разрешении многих возникающих проблем в сфере управления, в частности, и при возникновении конфликтных ситуаций. Конфликт -- это отсутствие согласия между сторонами делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку он разрушает деловые взаимоотношения, негативно сказывается на результатах совместной работы. Но в тоже время конфликты позволяют выявить разнообразие точек зрения, проанализировать множество альтернатив. Процесс выработки решения становится более эффективным.

Можно выделить две группы конфликтов -- функциональные и дисфункциональные конфликты. Конфликты первой группы ведут к повышению эффективности бизнеса, вторые приводят к разрушению группового сотрудничества. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт.

И в деловых контактах с партнерами, и в рамках руководимого коллектива, и с коллегами-менеджерами точка зрения менеджмента может не совпадать. Люди различны, по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что люди по определенному поводу не соглашаются друг с другом. Это имеет место, когда ситуация носит конфликтный характер. Поэтому особое значение приобретает этика действий менеджера в положениях, когда возникают конфликты. Конфликт определяется тем, что поведение одной из сторон (личности, группы, организации в целом) не соответствует интересам другой стороны. Конфликт, как известно, имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Возможны различные подходы к минимизации конфликтов, к управлению ими. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности. Конфликт, прежде всего, зависит от особенностей людей, в нем участвующих, их темпераментов, уровня культуры, воспитанности. Этими качествами обычно определяются цели конфликта, тактика поведения обеих сторон. В своей жизни человек постоянно вступает в отношения с другими людьми. От того, как будет налажено общение с ними, зависят социальная комфортность человека, результативность его деятельности.

Менеджер по своему положению обычно находится в центре конфликта в организации и призван разрешать его, умело управлять им. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтных инцидентов.

Самое распространенное определение конфликта следующее:

конфликт -- это отсутствие согласия между двумя или более сторонами (конкретные лица, группы). Одна сторона пытается навязать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне сделать то же самое. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, отличная от точки зрения и целей другой стороны.

Обычно считают, что конфликт -- явление, обусловленное агрессией, угрозами, спорами, всегда нежелательное. Его, по возможности, следует избегать и разрешать сразу, как только он возникает. Однако сейчас все чаще полагают, что и в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но могут быть и желательны. Конечно, в некоторых случаях конфликтование способно препятствовать достижению целей организации, но нередко конфликт помогает выявить точки зрения, обеспечивает дополнительную информацию, помогает найти большее число альтернатив. Это дает людям возможность выразить свои мысли, удовлетворить личные потребности.

С точки зрения организационного взаимодействия можно выявить следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный конфликты.

Первый вид конфликта имеет место в рамках индивида, когда он выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Такой конфликт может возникнуть у выпускника вуза при выборе места работы. Человек чувствует себя в этом случае некомфортно и стремится выйти из этого состояния за счет устранения такого несоответствия посредством изменения своих ценностей, поведения за счет большего количества информации о проблеме, порождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт связан с несколькими индивидами, находящимися в оппозиции друг к другу. Это -- наиболее распространенный вид конфликтов. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане. Внутригрупповой конфликт -- это столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы всей группы. Обычно это конфликт между личностью и группой, возникающий, например, при смене руководства, при появлении нового неформального лидера и т. п. Мезжгрупповой конфликт -- противостояние нескольких групп. Оно может иметь профессионально-производственную, социальную или эмоциональную окраску. Внутриорганизационный конфликт обычно ассоциируется с противостоянием на почве неудовлетворенности тем, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, или тем, как распределена власть в организации.

Подходы менеджера к разрешению конфликтов во многом зависят от причин, их породивших. Основными причинами конфликта обычно выступают: распределение ресурсов, которые нужно делить; взаимозависимость заданий; различия в целях; различные подходы в представлениях и ценностях; разница в манере поведения, жизненном опыте, а также в уровне образования; и, наконец, плохие коммуникации. Охарактеризуем их подробнее.

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограниченны. Нужно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными подразделениями для достижения целей организации. Но необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к конфликтам.

Взаимозависимость задач. Если человек (группа) зависит в выполнении задачи от другого человека или группы, возможен конфликт. Все организации -- системы, состоящие из взаимозависящих элементов. При неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач способна привести к конфликту. Например, линейный персонал фирмы зависит от штабного, поскольку нуждается в помощи специалистов. Штабной же персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке при неполадках в производственном процессе. Штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного. Отсюда -- почва для конфликтных положений. Возможность конфликта увеличивается при матричной структуре организации, где нарушается принцип единоначалия.

Отличия в целях. По мере того как организация становится все более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий расширяется. Специализированные подразделения, как известно, сами формулируют свои цели и способны уделять большее внимание их достижению, чем достижению целей всей организации в целом.

Различия в представлениях и ценностях. Нередко для объективной оценки ситуации люди рассматривают те ее аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для их коллектива и личных потребностей. Так, бывает, что подчиненный считает, что имеет право на выражение своего мнения, а руководитель полагает, что подчиненный имеет право излагать свою позицию тогда, когда его спрашивают, и обязан делать то, что ему приказывают.

Особенности манеры поведения, уровня образования и жизненного опыта. Люди с авторитарным характером, догматичные быстрее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте, социальных характеристиках снижают уровень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Низкий уровень коммуникации. Плохо организованные потоки информации служат причиной и следствием конфликта. Это - катализатор конфликта, если мешает работникам, группе правильно оценить ситуацию или точку зрения других. Неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции сотрудников подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе возникают или усугубляются обычно из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точную фиксацию должностных обязанностей.

По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов (акционеры, покупатели, служащие, поставщики и т. д.), каждый из которых может предъявлять свои требования. Например, покупатели и персонал конфликтуют по поводу качества обслуживания, рабочего времени и т. п. Ранее такие конфликты часто игнорировались, до тех пор, пока не было уже поздно. А ведь можно активно разрешать их посредством тщательного планирования. Управление конфликтами с указанными субъектами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и угрожающих факторов, переоценка их.

Менеджеры обычно внимательно следят за изменениями внешней среды, чтобы новые подходы не стали для них сюрпризом, используя различные системы наблюдения за потенциальными изменениями. Так, намерения правительства увеличить налог на прибыль - одно из возможных изменений окружающей среды, которое вызовет проблемы. Тщательный мониторинг помогает оценить неожиданности объективно и вовремя на них реагировать.

Когда вносятся какие-либо изменения, они должны быть тщательно проанализированы для выявления благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия. Бизнес всегда должен вовремя переоценивать свои позиции, принимая во внимание социальное давление.

Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная степень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. Точка зрения, что конфликт имеет негативное воздействие и его нужно всячески избегать, подвергается сейчас сомнению. У него может быть как созидательный результат, так и разрушающий. Глубина конфликта зависит от взаимодействия многих факторов (цели и системы ценностей; конкуренция; статус представителей; профсоюзы и др.). Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от взаимодействия ряда внутренних (цели, структуры, задания, технологии и люди) и внешних (факторы, находящиеся вне организации) переменных.

Конфликт, бесспорно, способен иметь не только разрушительные свойства, но и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Различны здесь и этические инструменты, используемые менеджментом. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным. Различия оказываются слишком незначительными, чтобы менять общее решение. Однако они остаются и влияют на эффективность совместной работы.

Управленческое решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с позиции его мотивирующего действия. Конфликт, достигший высокого уровня, нередко сопровождается развитием стрессовых явлений у его участников. Это ведет к снижению сплоченности коллектива, разрушаются коммуникационные связи. Решения уже не обладают достаточной мотивирующей силой.

Конструктивная сторона конфликтования отчетливее проявляется, когда конфликт предопределяет мотивацию людей. Обычно подобные конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы, и сопровождаются активным обменом информацией, согласованием различных позиций, желанием понять друг друга. Вырабатывается компромиссное решение, основанное на инновационном подходе к проблеме. Это приводит к более эффективной работе организации. Нередко такие конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить положительный эффект для каждого в отдельности и для всей организации в целом.

В управленческой теории и практике имеет место целая совокупность способов разрешения и управления конфликтными ситуациями, в частности, межличностные и структурные способы. Лица, вступившие в межличностный конфликт, располагают следующими возможностями выхода из него:

· уход от конфликта: отсутствие личного желания сотрудничать с другими по разрешению проблем (в конфликте проигрывают обе стороны);

· силовые методы: повышенная заинтересованность в разрешении конфликта, но без учета позиции другой стороны. В отдельных случаях силовое давление помогает в достижении индивидуальных целей, но вызывает отрицательное впечатление у коллектива;

· стиль сотрудничества: отличается большим желанием объединять собственные усилия с другими для разрешения межличностного конфликта (выигрывают все стороны). Здесь особенно важно умение рассматривать конфликт как нормальное явление, ведущее к творческому его решению, если им правильно управлять; способность проявлять доверие в отношении других и полагать, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении, а точка зрения любого имеет право на существование;

· стремление войти в положение другой стороны, но не утруждать себя поисками оптимального решения;

· стремление к компромиссу, когда учитываются интересы всех сторон на основе переговоров и уступок, при этом стиле нет взаимного удовлетворения.

Для разрешения организационных конфликтов в практике достаточно используются структурные методы разрешения конфликтов в рамках организации, связанные с применением изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, снижения их интенсивности. В их числе можно отметить, в частности, методы:

· связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказы, директивы и т. д.);

· характерные подробным разъяснениям требований к работе;

· обусловленные "разъединением" участников конфликта или уменьшением их взаимозависимости (усиление автономизации подразделений);

· связанные с созданием определенного "задела" а работе взаимозависимых подразделений;

· интересные инновациями в разработке и внедрении специальных интеграционных (координационных) механизмов для конфликтующих подразделений;

· эффективные благодаря слиянию различных подразделений в рамках общей задачи;

· весьма рациональные за счет использования обновленной системы вознаграждения, предполагающей поощрение тех, кто вносит конструктивные элементы в работу организации.

Конструктивное применение структурных и межличностных методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей, мобилизует работников в единую команду.

В рамках современного менеджмента сегодня появилась специальная наука -- конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отношений; указывает пути выхода из той или иной ситуации.

Главная задача любого менеджера заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта. Когда же к проблемам примешиваются еще и эмоции, людям трудно сохранять объективность, что мешает разработке взвешенного решения, устраивающего все заинтересованные стороны.

Если менеджер действует с учетом этических факторов, то выясняется, что конфликт помогает обнаружить проблемы и решить их. Это реально, если понимать под конфликтом разногласия во мнениях и не более того. Проще преодолевать несогласия, вовремя устранять недоразумения, не допускать стычек и напряженности во взаимоотношениях, решать проблемы до возникновения серьезных столкновений, никогда не допускать оскорблений, переводящих конфликт в серьезную ссору, конфронтацию, вражду. Что в основном мешает решать проблемы в конфликте:

· каждый участник конфликта уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных недостатков;

· кажется, что подходы противников в споре настолько несовместимы, а проблема столь сложна, что найти выход невозможно;

· в конфликте обычно полагают, что лишь одна сторона может быть права. Увидеть взаимовыгодное решение проблемы может лишь менеджер. Однако стремиться к этому должен каждый участник взаимоотношений.

В споре обычно проявляются человеческие рефлексы. Так, нередко рефлекс проявляется в "уходе от общения", в это не позволяет положительно решить проблему. Другой рефлекс -- бороться с противником до конца. Он подрывает основу для спокойного обсуждения проблемы, провоцирует силовые методы. Иной рефлекс -- игнорирование проблемы. Общение продолжается, но проблема не обсуждается. Этический подход менеджера, учитывая в полной мере возможные рефлексы человека на раздражающие факторы, найти "общие мосты", то, что способно примирить стороны так, чтобы не пострадало дело. Здесь особенно важна специальная методика преодоления разногласий, возникших в результате конфликтных ситуаций. Хотя жизнь без стычек практически невозможна, но важно добиться, чтобы они не представляли угрозы для деловых отношений. Важно уметь вовремя разрядить обстановку. Менеджер призван следить, чтобы разногласия не перерастали в серьезные столкновения. Здесь особенно важно использовать обмен любезностями (задержитесь, побеседуйте, пригласите пообедать вместе и т. д.); обмен подарками, жестами примирения (признайте свою ошибку, предложите помощь); взаимные уступки (в деловых переговорах). Если снижается желание сотрудничать, отсутствуют добрые отношения, появляется опасность эмоциональных срывов, следует найти время для беседы, предложить сторонам встретиться и прояснить ситуацию, предложить изменение отношений, использовать жесты примирения. Важно добиться, чтобы было достигнуто соглашение, в котором была бы заинтересована каждая из сторон. Есть и другие пути преодоления конфликтов. Основными источниками конфликтов являются раздражение и недоверие, и преодолевать необходимо именно такие эмоции.

Весьма эффективна концепция обоюдного выигрыша в искусстве разрешения конфликта и перевода его в конструктивное русло. Известно, что уход от конфликта признают разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов. Подавление противоречий считается разумной тактикой, когда разногласия не столь значительны, но конфронтация вносит чрезмерный стресс во взаимоотношения. Тогда затрагиваются главные спорные вопросы. Но решение конфликта за счет ущерба для одной из сторон может быть оправдано только в исключительных ситуациях. Это обычно не приносит серьезных результатов. В свою очередь компромисс требует определенных навыков в налаживании переговоров. Важно, чтобы каждый участник чего-то добился, а не потерял все. Наиболее выгоден обоюдный выигрыш. Такая стратегия укрепляет и улучшает взаимоотношения. Решения, принятые после успешных переговоров, будут выполняться всеми заинтересованными сторонами, ставшими партнерами, а не оппонентами.

Весьма эффективно использование четких подходов в начале переговоров. Например: "Я намерен добиваться справедливого решения для всех сторон" (мало кто станет возражать против принципа справедливости); "Давайте совместно найдем решение, при котором каждый получит то, что хотел". Важен, конечно, учет издержек и выгод от решения или отказа от решения проблемы. Если положительный итог сопряжен с громадными затратами нервов и средств, а выгоды совсем незначительны, то, может быть, лучше сохранить все как есть.

Немалый успех может принести применение технологии малоконфликтного поведения. Технологии такого рода являются основой этики поведения в деловой сфере и в быту. Основные положения этики управления, культуры управленческого труда сводятся к следующим подходам:

· менеджер призван быть управляющим, полагающимся не на свою власть, а на помощь и кооперацию подчиненных, он не ищет "козлов отпущения", а показывает, как надо сделать;

· от менеджера требуется уверенность в себе и в своем бизнесе, которая демонстрирует его способность владеть собой в любом случае;

· огромное значение имеет способность ценить время подчиненных: ожидание, когда начнется совещание, когда менеджер найдет время, чтобы переговорить с подчиненными, любое откладывание со стороны руководителя на завтра того, что можно и нужно сделать сегодня, любая непроизводительная затрата времени, как своего так и подчиненных -- сигнал неудовлетворительного стиля руководства;

· руководитель обязан своевременно информировать подчиненных о недостатках в их работе и быть способным выслушивать и учитывать замечания о своих недостатках; нельзя критиковать ради критики, распекать подчиненных попусту;

· самое лучшее - разумное сочетание наказания и поощрения; наказывая, не бойтесь хвалить, упор делайте на личные интересы провинившегося: "Вы ухудшаете свою репутацию, но вы хороший работник и в ваших же собственных интересах вы исправите дело";

· строгость, требовательность к подчиненным всегда должны быть обоснованны; негативной оценке подвергается не личность, а тот или иной промах человека;

· главные качества менеджера -- вежливость, тактичность. Каждый человек внутренне всегда протестует против грубости. Приказы нужно отдавать в вежливой форме. Это всегда приводит к наилучшим результатам. Не ждите, чтобы подчиненный первым проявил по отношению к вам дружелюбие и приветливость, а делайте это сами;

· весьма интересное требование к руководителю - обладание чувством юмора, способность понимать шутки в свой адрес. Ведь разумный юмор всегда поднимает настроение и, естественно, производительность труда;

· важно как уметь говорить, так и уметь слушать, излагать свои мысли кратко и четко, уметь вызывать людей на разговор. Важно дать человеку возможность выговориться, снять свою психологическую напряженность, как правило, подавляющая часть жалоб разрешается сама собой;

· непременное условие успеха менеджера -- знать и изучать своих подчиненных, проявлять заботу об их потребностях, нуждах и проблемах, умение вовремя заметить, оценить человека. Важно назвать его по имени и отчеству, спросить о семье, детях и т. д. Это - эффективный способ повысить настроение людей, установить дружескую атмосферу в организации;

Не менее важно также то, что взгляды, жизненные правила, подходы можно и нужно трансформировать, приспосабливаясь к людям, с которыми приходится жить, работать, и в то же время предоставлять людям возможность приспосабливаться к самому менеджеру. У каждого должен быть свой уровень нравственности, ниже которого нельзя опуститься. Перешагнуть такой предел - значит потерять собственное достоинство, уверенность в себе, а без них нет успеха в бизнесе, в деловой жизни.