Практика управления знает два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или отказ от нее. На основе прямого использования власти руководитель в той или иной форме отдает подчиненному распоряжение или устанавливает для него задание. Распоряжение должно соответствовать целям фирмы и быть осуществимым, за его невыполнение следуют санкции, а за выполнение -- поощрение. Необходимо в понятной форме изложить, что должен сделать подчиненный, к какому сроку. В ситуациях, когда точно не известно, каковы реальные пути выполнения задания, его формулировка может быть общей, оставляющей для работников возможность проявить самостоятельность.

Руководитель, освобождая себя от второстепенных проблем и рутинных операций, сосредоточивает свои усилия на стратегических направлениях деятельности фирмы и решении принципиально важных вопросов. В этих целях он может предоставить определенные полномочия своим сотрудникам, при необходимости фиксируя в документальной форме их новые права и обязанности.

Какие же обстоятельства способствуют эффективному делегированию полномочий руководителя подчиненным? Прежде всего, высокий рейтинг руководителя, его умение представлять полномочия в качестве поощрения для подчиненного и высокого доверия начальства. Наделение подчиненных дополнительными обязанностями может быть составным элементом системы руководства и осуществляться на фирме регулярно. Имеет значение и фактор действенного стимулирования работников, которые принимают на себя дополнительные полномочия.

К числу важнейших качеств руководителя относится его умение загрузить всех подчиненных посильной, но интенсивной работой, осуществить необходимый контроль за их деятельностью. Руководитель, не доверяя подчиненным из-за их "молодости", "нерасторопности", "несерьезности", тем самым стимулирует их неуверенность в работе. Да и подчиненные далеко не всегда готовы принять на себя полномочия от шефа.

Руководитель, который стремится работать максимально эффективно и рассчитывает использовать все возможности своих подчиненных, должен быть разносторонней личностью. Так каков же он, современный руководитель?

Для активного руководителя характерно то, что он принимает во внимание всю совокупность отношений внутри фирмы и ее связей с другими фирмами, оперативно вырабатывает и корректирует принципы действий должностных лиц, делегирует значительную часть ответственности и полномочий подчиненным, прибегает к конструктивной критике. Пассивный руководитель осуществляет принципы действия, выработанные другими, старается все держать в своих руках, действует по стандартной схеме, заинтересован в своей карьере, стремится чужие идеи преподнести как собственные, ограничивается мелкими проблемами, решая их с рутинных позиций, его критика неконструктивна, он боится риска.

Современного руководителя отличают глубокие знания действительности, понимание целей фирмы или своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять из них наиболее существенные, восприимчивость к новизне и изменениям, предвидение результатов, которых необходимо достичь. Он должен обладать умственными способностями выше среднего уровня, уметь логически мыслить, творчески решать проблемы и с минимальными затратами идти на риск, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение. Руководитель должен обладать и крепким здоровьем, устойчивой психикой, быть энергичным, решительным, терпимым. Важным качеством современного руководителя является его способность находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим, учиться у них, находить людей, представляющих интерес для фирмы.

Современный руководитель должен занимать принципиальную позицию по всем вопросам, быть справедливым и честным, благожелательно относиться к коллегам, проявлять готовность к сотрудничеству с ними, уметь противостоять давлению, как со стороны начальства, так и со стороны подчиненных, постоянно обогащать свои знания, не соглашаться даже из вежливости на все сомнительные просьбы окружающих.

Хороший менеджер умеет правильно использовать свое рабочее время, бороться с текучкой и инерцией. Залогом этого являются его способность отделить существенное от несущественного, умение сосредоточить усилия, прежде всего на важной работе, резервировать время на достижение ключевых целей. Он должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, заботиться о своей семье, в которой он черпает основные жизненные ценности и мотивы, уметь отдыхать, находить время для общения с друзьями.

Особое значение имеют личностные взаимоотношения работника и руководителя. Руководитель должен быть доступным подчиненным, но не навязчивым, не подсказывать им на каждом шагу что делать. По мере роста возможностей подчиненных он ослабляет контроль за ними, постепенно предоставляет им все больше полномочий, четко объясняя, что от них требуется.

Для успешного осуществления руководства менеджер должен хорошо знать своих подчиненных. С этой целью практикуются регулярные отчеты подчиненных о своей деятельности за конкретный период времени. Если подчиненный не сможет вовремя представить руководителю толковый отчет, то менеджеру придется подумать о перемещении такого сотрудника на другую должность.

У любого руководителя существует несколько основных направлений его деятельности. Составляя и регулярно обновляя программу действий, руководитель анализирует их и определяет те, выполнение которых должно наверняка обеспечить успех. На них и следует сконцентрировать свое внимание и усилия фирмы, а остальные отбросить. Руководитель не может сам решить все проблемы. Он поручает подчиненным решение некоторых из них, освобождая свое время для такой работы, которую никто за него выполнить не сможет.

Руководитель призван в полной мере обеспечить сопричастность сотрудников к задачам фирмы: убедить их в том, что верит в их возможности, ждет надежной и компетентной работы; изыскать такие приемы и методы, чтобы превратить даже неинтересную работу в увлекательную игру, хотя бы и с элементами риска, найти нестандартные пути к активизации деятельности всех сотрудников. Крайне важно также, чтобы решаемые задачи максимально отвечали интересам каждого сотрудника, побуждали людей увеличивать отдачу от работы, но не в ущерб качеству.

Поскольку интересы всех людей всегда останутся различными, руководитель должен обеспечить максимальное взаимопонимание между подчиненными, создать равновесие между полномочиями работников. Он обязан стремиться превратить любое дело в средство мобилизации усилий всего коллектива, постоянно искать пути активизации людей.

В задачу руководителя входит и такая обязанность, как избавление от работников, "не вписывающихся" в фирму, ее структуру или в какое-то направление работы.

Руководство -- это искусство влиять на людей, вдохновлять их на то, чтобы они по своей воле стремились к достижению общих целей. Элементами этого искусства являются: постоянное совершенствование самого лидера, доскональное знание подчиненных и умение поставить себя на их место, знание собственных достоинств и недостатков, умение анализировать ситуацию, предвидеть последствия своего воздействия на других до начала действий, способность вселять в людей уверенность.

Многие у нас утверждают, что менеджмент - это искусство. Научить руководителей фирм эффективно управлять людьми и организовывать свое дело невозможно. Для этого нужно иметь особые способности. Но менеджмент - это не только искусство, но и опыт. Сами по себе способности к организации и деловому общению еще ничего не значат. Они развиваются только в практической деятельности с приобретением опыта.

Опыт можно набирать годами, путем проб и ошибок. Но существуют методы быстрого интенсивного освоения опыта - это методы обучения. Учитывая все это, можно окончательно вывести следующую формулу: менеджмент - это искусство плюс обучение плюс опыт.

Наиболее сложными для наших руководителей практическими вопросами современного менеджмента являются: методы управления командой - работниками, коллективом; проблемы осуществления деловых контактов; конфликтные ситуации, стрессы и способы управления ими. Опыт показывает, что здесь важно следующее:

* уточнить и четко сформулировать поставленную задачу;

* составить подробный план с выделением основных мероприятий для выполнения поставленной задачи;

* установить персональную ответственность работников за выполнение каждого мероприятия;

* распределить задания в зависимости от квалификации и способностей сотрудников;

* осуществлять контроль за узкими местами и возможными срывами.

Дадим еще несколько советов:

* отведите для каждого дела определенное время, работайте стабильно, без срывов и "пиковых нагрузок";

* не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня:

завтра у вас появятся другие дела и вы не выполните намеченное;

* цените не только свое, но и чужое рабочее время, воспитывайте в себе привычку уважать время; помните, что психологами установлен тот факт, что человек, имеющий хорошие внутренние часы, обладает, как правило, высоким интеллектом;

* не опаздывайте и требуйте того же от членов вашего коллектива;

* вечером, перед уходом с работы, составьте детальный план того, что надо сделать завтра, чтобы с утра можно было сразу приступить к работе;

* избегайте длительных телефонных переговоров, ведите беседу только на деловом уровне, следите за громкостью своего голоса, не раздражайтесь, помните, что нервность и раздражение отнимут у вас время и силы;

* помните, что всегда есть возможность намного увеличить свое производительное время, полнее использовать его; время поездок, ожиданий можно занять просмотром записок, чтением и другими полезными делами; в конце рабочего дня можно выполнять какую-либо техническую работу, не требующую высокой интеллектуальной активности;

* всегда имейте под рукой предметы, которыми постоянно пользуетесь; всегда кладите их на место;

* не делайте то, что может сделать ваш подчиненный или секретарь, не тратьте время впустую, цените себя как профессионала.

Руководителю важно стать полнокровным членом коллектива, жить коллективными интересами. Весьма желательна опора на самоуправление коллектива. Методы управления основаны на убеждении. Умение сотрудничать, работать вместе с коллективом выражается и в том, что руководитель знает, какие требования и в какой форме нужно предъявлять к коллективу в той или иной ситуации и каких результатов можно от него ожидать. Если этому не придается должного внимания, возможно возникновение осложнений во взаимодействиях руководителя и сотрудников, т. е. конфликты.

Практика показала, что хорош тот руководитель, который способен обеспечить высокую производительность труда подчиненных в свое отсутствие. Это возможно только при наличии развитых форм самоуправления в коллективе. Для этого нужно обладать необходимым авторитетом. Как известно, авторитет -- это общественное признание личности руководителя, положительная оценка коллективом его деловых и этических качеств. Заметим при этом, что воздействие авторитета может быть эффективнее чисто административных мер.

Руководитель, заботящийся о своем авторитете, приобретает поддержку своих подчиненных. Если этого нет, ему приходится принуждать сотрудников к работе, что обычно вызывает их сопротивление. Руководитель в этом случае вынужден тратить свою энергию на то, чтобы навязывать свое руководство, ему приходится ставить себя в обособленное положение в коллективе и фактически находиться вне коллектива. В условиях общей демократизации развитие такой ситуации в коллективе может привести к серьезным конфликтам.

Особое значение имеет этика делового общения в коллективе. Роль общения с людьми в деятельности руководителя фирмы велика. В процессе коммуникации он формулирует задания, осуществляет контроль, оказывает содействие и поддержку, обучает, воспитывает. Правильно организовав деловое общение, руководитель способен оказывать влияние на своих подчиненных, привлекать их к работе, вовлекать в круг своих интересов.

Практикуются разные формы психологического воздействия на подчиненных. Так, широко используется убеждение, что менеджер не просто приказывает, а предоставляет подчиненному определенную информацию, обосновывая ее, чтобы добиться согласия подчиненных с высказанной точкой зрения. Руководитель обращается к разуму и здравому смыслу людей. Метод убеждения наиболее эффективен применительно к работникам, имеющим высокий интеллектуальный и образовательный уровень. Убеждение не поможет руководителю в случаях, когда он общается с людьми, имеющими иные жизненные ценности, а также там, где интеллектуальный и профессиональный уровень подчиненных намного ниже уровня подготовки руководителя. Метод убеждения не действует и там, где необходимо срочно принять какое-либо решение. Нельзя прибегать к методу убеждения, если сам менеджер не владеет аудиторией.

Не менее важный момент - внушение, нацеленное на то, чтобы собеседник принял сообщение без каких-либо доказательств, на веру. Сообщения внушающего характера будут приняты, если у руководителя имеется авторитет, он популярен, его уважают. Прибегающий к методу внушения должен иметь соответствующие данные: выразительный голос, впечатляющую внешность, хорошую дикцию.

Главное, что помогает успешно применять метод внушения, - умение руководителя передавать ощущение силы, авторитета, уверенности в себе, высокой организованности. Этим методом, целесообразно пользоваться в стрессовых ситуациях, при жестком лимите времени. Он имеет успех в общении с людьми эмоциональными, склонными к подчинению. Метод неэффективен в общении с интеллектуальной элитой, с людьми, имеющими выраженные способности к лидерству.

Руководитель может выступать и как образец для подражания. Подчиненные почти всегда перенимают его стиль работы, умение держаться, вести разговор, отношение к работе и даже манеру поведения. Это налагает на менеджера высокую ответственность. Отсюда важен постоянный контроль за своим поведением и внешним видом, постоянная работа над собой, преодоление собственных недостатков, развитие и закрепление положительных качеств.

Метод принуждения основан на использовании руководителем своей власти и выражается в приказах, распоряжениях. В менеджменте данный метод эффективен при нарушениях трудовой дисциплины, невыполнении заданий и т. д. Но неоправданно жесткий административный стиль управления способен вызвать конфликты в коллективе, повышенную текучесть кадров, безразличное отношение работников к своему делу.

Итак, способность эффективно управлять людьми, соблюдать этические требования основывается на следующих десяти факторах:

· способность управлять собой;

· четкие личные цели;

· упор на постоянный личный рост;

· умение решать проблемы;

· изобретательность и способность к инновациям;

· высокая способность воздействия на окружающих;

· знание современных управленческих подходов;

· способность руководить персоналом;

· умение обучать и развивать подчиненных;

· формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Каждая управленческая задача предъявляет конкретные требования, так что не каждый из упомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Но они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям, предъявляемым к их работе.

К менеджеру же предъявляются большие требования, которые можно удовлетворить только, если руководитель будет постоянно совершенствоваться. Нужны уверенность в себе, умение делать все по-новому. Задача менеджера -- найти способ проанализировать свои подходы и способности, научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте. Целесообразно составить личный план действий, состоящий из нескольких основных пунктов:

1) выявить ограничения;

2) оценить и обдумать их;

3) преодолеть препятствия;

4) внедрить новые методы работы.

Главное для руководителя -- поддержка своих сотрудников не только в инициативных начинаниях, но и в решении их проблем. Подходы, типичные для начальника, который добивается наибольшей эффективности, помогая сотрудникам преодолеть их трудности, заключается в следующем:

· он обеспечивает сотрудников средствами для решения их проблем, но не делает это за них;

· руководитель стремится освободить своих подчиненных от ненужных проблем;

· если сотрудник не может решить какую-нибудь проблему, начальник предлагает, чтобы тот отложил ее на время или побуждает его подумать об этой проблеме с другой стороны;

· если руководитель чувствует, что в коллективе назревает конфликт, необходимо организовать дело, в котором конфликтующие стороны могли бы наладить взаимодействие.

Следует заметить, что работники, испытывающие значительное напряжение, но чувствующие поддержку начальника, в два раза меньше болеют, нежели те, кто такой поддержки не имеет.

Начальник, обладающий определенными этическими подходами, способен стать опорой для своего подчиненного. Но правда также и то, что руководитель с неправильными этическими представлениями может причинить значительный вред своему работнику.

Этика деловых контактов

Целый ряд проведенных в России и за рубежом исследований показал, что для результативности бизнеса первостепенное значение имеет безупречное с точки зрения этики и культуры проведение деловых контактов, взаимоотношений. Особенно много на этом теряют российские предприниматели, менеджеры. Менеджер фирмы -- человек, представляющий ее в деловых связях с любыми рыночными контрагентами. От его умения, способности осуществить бизнес -- деликатно, строго соблюдая общепринятые нормы и правила, от характера его поведения в значительной мере зависит результат хозяйственных взаимоотношений с партнерами, а, следовательно, и финансовое благосостояние компании. Как показала практика, для российских менеджеров особое значение приобретает умение наиболее рационально вести любые деловые переговоры, добиваясь намеченного с соблюдением всех установленных этических порядков и в то же время производя на партнеров максимально благоприятное впечатление, формируя тем самым имидж свой собственный и компании, представителем которой он является. Можно сказать, что основным имиджмейкером менеджера является он сам.

В деловых отношениях очень многое зависит от характера личных встреч, бесед, переговоров, совещаний. Деловая этика является своеобразным посредником, позволяющим быстрее найти оптимальное решение, сглаживая при этом острые углы, с достоинством выходить из затруднительных ситуаций. Искусству деловых контактов обучаются во всем мире. Многие российские предприниматели никогда не обучались процессу ведения переговоров, не имеют серьезного опыта участия в них.

Любые деловые встречи, переговоры носят оригинальный характер: каждый раз иной предмет для обсуждения, новые условия и участники. Общее, что отличает их от других видов рыночной деятельности -- их предварительная организация, соблюдение условий, принятых в деловом мире, во взаимоотношениях участников делового общения.

Успех переговоров зависит от того, насколько тщательно они будут подготовлены. От этого же зависит не только конечный результат, но и сам процесс: длительный, конфликтный, или быстрый и без особых помех.

Российские бизнесмены считают ненужным специально готовиться к деловым встречам и переговорам, рассчитывая на свой опыт и интуицию. Однако это совершенно неоправданно. Подготовка к переговорам включает в себя решение организационных вопросов и проработку самого процесса переговоров.

Организационные аспекты включают составление программы приема партнеров; формирование группы участников переговоров;

определение их места и времени; составление ежедневной повестки дня каждого заседания; согласование с заинтересованными сторонами касающихся их вопросов и т. д.

Программа приема партнеров, особенно иностранных, требует значительных затрат сил и времени. Определяются: порядок встречи коллег, состав встречающих, участие представителей прессы, радио и телевидения, приветственные речи, размещение в гостинице, деловая часть программы (встречи, беседы, переговоры), приемы, завтраки, обеды и др., посещение промышленных и других объектов, культурные мероприятия, поездки по стране, проводы.

Подготовка к основному процессу переговоров включает: анализ существа проблемы, учет интересов участников переговоров в ее разрешении, формирование подходов к переговорам и уточнение собственной позиции на них, оценка возможных вариантов результатов переговоров.

Исследование проблемы связано с поиском путей ее решения при наименьших затратах. В процессе анализа изучаются возможные альтернативы решения проблемы.

Важно обратить особое внимание на учет интересов сторон, для чего вообще нужны данные переговоры. Обычно главное, что волнует российских участников -- установление долговременных партнерских отношений.

Подготовка к переговорам связана с рассмотрением числа вариантов решений, которые ранжируются в зависимости от степени их приемлемости. Целесообразно подготовить ответы на вопросы:

* Какая основная цель поставлена перед участниками?

* Как отнесется к просьбе о встрече партнер?

* Готов ли он к обсуждению предполагаемой темы?

* Уверены ли стороны в благополучном исходе переговоров?

* Что нужно уяснить для себя?

* Какой исход устроит обе стороны?

* Какие методы воздействия на собеседников следует использовать?

* Какие вопросы могут задать собеседники?

Необходимо составить программу партнерских связей. Прежде всего, в нем выделяют также коммерческие намерения, аргументацию своей позиции, пути нейтрализации возможных возражений, варианты решений, подведение итогов переговоров.

Подготовительная работа включает в себя подготовку документов к переговорам. Сюда относятся заявления, проекты соглашений, протоколов, договоров, резолюций, контрактов. Важно уделить особое внимание точности формулировок, хорошей аргументированности предложений.

Особое значение имеет подготовка к беседе. Нужно тщательно охарактеризовать все аспекты намечаемой деловой акции. Лучше всего идти на встречу с подготовленным проспектом или папкой со справочными материалами на языке партнера, чтобы он мог поработать над ними. Должное внимание необходимо уделить изучению юридических аспектов предстоящей сделки -- законодательству и подзаконным актам о совместных предприятиях и экспортно-импортных сделках, соответствующим решениям региональных властей и т. д. Иностранных партнеров обычно интересуют самые разнообразные детали, и к этому нужно быть готовым.

Нельзя не учитывать еще один важный момент: благотворительность нельзя путать с бизнесом. Если, скажем, даются какие-то авансы от иностранного партнера, надо реально представлять, за что они даются, с какой целью и чем за все это придется расплачиваться.

В переговорах должны участвовать не только руководители, но и владеющие конкретной информацией и практическими знаниями эксперты.

До встречи с партнером необходимо определить тактическую позицию. Для этого применяются различные приемы, которые меняются в процессе переговоров. Так, эффективен прием "ухода" или "уклонения от борьбы". Когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения или для того, чтобы не предоставлять партнеру какую-то информацию, партнера просят перенести рассмотрение вопроса на другое заседание. Это необходимо, когда, например, нужно согласовать вопрос с другими организациями, оценить новые моменты, связанные с предложениями партнера. Используются и другие тактические приемы: "затягивание", "выжидание", "салями" (которые идут в ход, когда желательно растянуть процесс переговоров, получить дополнительную информацию от партнера и т. п.}.

Интересный тактический прием -- "пакетирование", когда к обсуждению предлагается не один вопрос, а сразу несколько. Нередко в один "пакет" складываются привлекательные и не столь интересные для партнера предложения. Партнер, будучи заинтересованным в определенных предложениях, может принять и остальные. Иногда путем уступок во второстепенных предложениях добиваются принятия главных.

Еще один прием -- "завышение требований". В состав обсуждаемых проблем включают пункты, которые потом можно снять, объяснив, что это является уступкой, и надеяться на аналогичные шаги со стороны партнера.

Другой эффективный прием -- "расстановка ложных акцентов в собственной позиции". Партнеру демонстрируют заинтересованность в решении определенного вопроса, который на деле является второстепенным. Сняв этот вопрос с повестки дня, можно получить положительное решение по другому, имеющему первостепенное значение, вопросу.

Весьма действенным является прием "выдвижения требований в последнюю минуту", когда в конце переговоров один из партнеров вдруг выдвигает новые требования. Если другая сторона заинтересована в контракте, она может принять эти предложения. Реакция, правда, может быть и обратной.

Практика показывает, что обычно успех переговоров -- на той стороне, которая лучше к ним подготовлена. Основная задача переговоров -- убедить партнера делать то, что нужно вам. Однако переговоры должны проходить в вежливых тонах, нетактичные и грубые методы должны быть исключены. Но иногда слишком официальная манера проведения переговоров неэффективна. Никогда не стоит стремиться к достижению односторонних выгод. Кто ищет для себя слишком большую выгоду, рискует потерпеть фиаско. Прежде всего, важно заинтересовать партнера. Нужно так повести дело, чтобы партнер сам высказал то, что вы бы хотели услышать от него. Для этого надо взглянуть на вещи под его углом зрения

Во время переговоров бывает нелегко отстоять свою точку зрения. Но делать это надо только с помощью такта, действительного намерения понять точку зрения другого.

Не следует начинать беседу с вопросов, по которым вы заведомо расходитесь во мнениях. Обычно разговор начинают с общих тем. Это облегчает контакт при переходе к деловой части контактов. Относитесь с пониманием к высказываниям других. Это важное условие делового сотрудничества в бизнесе.

Нельзя обижать партнеров, указывая на их ошибки, допущенные ими неточности и т. п. Следует очень осторожно подбирать слова и выражения Целесообразно говорить неприятные слова только после похвалы Критика должна быть деловой и обязательно сочетаться с конструктивными предложениями. Критические замечания необходимо формулировать корректно, не оскорбляя достоинство партнера.

Если атмосфера переговоров накалилась, желательно использовать все, чтобы ее разрядить. Шутливое замечание, сказанное вовремя, способно достаточно разрядить обстановку. Важно вызвать смех, но не показаться при этом смешным. Если шутка касается вас, нельзя показывать обиду. Лучшая реакция -- ответить такой же шуткой. Но можно и просто посмеяться над собой вместе со всеми.

При любых переговорах важно учитывать, что в работе принимают участие разные люди, хотя и представляющие одну сторону. Более того, имея дело всего с одним человеком, не забывайте о многогранности личности, благодаря чему можно договориться с партнером, управляя ходом переговоров.

Правильнее начать переговоры со взаимовыгодных для обеих сторон вопросов, обсудить наиболее простые из них, а затем приступать к более сложным.

Деловые переговоры -- неотъемлемая часть практики менеджмента. Один из самых эффективных методов их проведения -- метод принципиальных переговоров. Он основывается на поиске такого результата решения проблем, который был бы обоснован справедливыми нормами независимо от воли и желания каждой из сторон, участвующих в переговорах. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что полагается по праву, оставаясь при этом в рамках приличий.

Обычно стороны в рамках спора занимают конкретные позиции, которые стараются отстоять. Однако переговоры эффективны только в том случае, когда достигнуты разумное соглашение, эффективность во времени, улучшение отношений между сторонами. Когда участники переговоров спорят по поводу позиций, они сами ограничивают себя этими позициями. Чем больше человек проясняет свою позицию и защищает ее от нападок, тем больше он себя с нею связывает.

Позиционное взаимодействие превращается в состязание. Каждая сторона принуждает другую сторону изменить позицию. Распри ведут к напряженности в отношениях, а иногда и к их разрыву.

У всех деловых партнеров есть эмоции, приверженность к определенным ценностям, различные жизненные основы и взгляды. Человеческий фактор переговоров может быть полезным. Процесс выработки соглашения призван стимулировать решимость получить взаимоприемлемый результат. Отношения доверия, понимания и уважения способны превратить последующие переговоры в более спокойный и эффективный процесс.

Каждый участник преследует две цели: по существу дела и относительно взаимоотношений партнеров. Каждый участник заинтересован в определенных отношениях с другой стороной, стремится, как минимум, поддерживать деловые контакты, благоприятные для приемлемого соглашения с учетом интересов каждой из сторон. Переговоры, как правило, ведутся с надеждой на продолжение. Каждый раунд переговоров нужно вести так, чтобы отношения развивались. Продолжение отношений важнее, чем результат конкретных переговоров, если речь идет о стабильной клиентуре, партнерах по бизнесу, членах семьи, коллегах-профессионалах.

Люди редко сознают, что толкование событий другим человеком столь же законно, как и собственное. При позиционном торге возникают противоречия между существом проблемы и отношениями участников. Сведение переговоров к борьбе с целью достигнуть победы осложняет все аспекты процесса. Решение вопроса и поддержание хороших отношений не обязательно должны противоречить друг другу. Если ваши ощущения неясны, ищите возможность узнать больше; если страсти накаляются, найдите способ "выпустить пар". Всегда надо постараться наладить деловое общение.

Как известно, существо переговоров заключается не в конфликте позиций, а в конфликте между интересами сторон. Согласование интересов, а не позиций, обеспечивает успех по двум моментам. Как известно, для удовлетворения любого интереса обычно имеется несколько позиций. Примирение интересов вместо достижения компромисса между позициями полезнее, так как за каждой позицией стоит намного больше интересов, чем это кажется на первый взгляд. Здесь следует обратить особое внимание на основополагающие потребности, которые мотивируют поведение людей. Среди них: безопасность, благосостояние, стремление к власти и т. д. Объясняя свои интересы, надо показать их жизненную важность. Чтобы ваши интересы произвели впечатление на партнеров, следует обосновать их законность. Кроме того, чтобы другая сторона уважала ваши интересы, надо начать с демонстрации того, что вы цените ее интересы.

Часто разумные решения, которые дают максимум выгоды при наименьших затратах другой стороны, достигаются путем действенной защиты ваших интересов. Когда каждый партнер усиленно отстаивает свои интересы, это стимулирует творческую энергию для обдумывания взаимовыгодных вариантов решений.

В бизнес-контактах приоритетное значение имеют деловые переговоры, где этика взаимоотношений выходит на самый передний план.

В практике подобного общения сложился ряд этических норм, знание и использование которых обеспечивает плодотворные результаты. Вот некоторые из них.

Подавать руку следует в последний момент, когда подходите здороваться, а не идти с протянутой рукой к встречающему. Энергично сжимать руку при пожатии неприлично. При рукопожатии мужчине необходимо снимать перчатку (женщине не обязательно). Здороваясь с женщиной за руку, следует снять головной убор. Не рекомендуется первому подавать руку женщине. Если женщина не подала руки, можно обойтись без рукопожатия. Если женщина вошла в помещение, мужчина должен, здороваясь, встать. Подать женщине пальто -- норма вежливости для мужчины. Мужчина головной убор снимает первым, а надевает последним. Входящий в комнату здоровается первым.

При разговоре не следует перебивать говорящего, указывать на что-то пальцем. Обращение "вы" должно быть ко всем. Важно постоянно следить за собой, не вмешиваться в чужой разговор. Будучи приглашенным на встречу, никогда не опаздывайте, а если пришли с опозданием, не следует ни знакомиться, ни подходить к сидящий с рукопожатием. Поздоровайтесь общим поклоном и следуйте на предложенное место.

Большое значение имеют жесты, манера поведения. Жесты -- не только движения рук, но и любое телодвижение для подчеркивания значения произносимых слов.

Рекомендуется руководствоваться следующими правилами:

· жесты должны быть естественными и сдержанными, к ним можно прибегать только по мере надобности;

· жестикуляция не должна быть непрерывной; не каждая фраза нуждается в подчеркивании жестом;

· никогда жест не должен отставать от подкрепляемого им слова;

· вносите разнообразие в жестикуляцию, нельзя пользоваться одним и тем же жестом;

· жесты должны отвечать своему назначению.

Главное во внешнем облике -- корректность, непринужденность, воодушевление, дружеский тон. Важна правильная поза, сочетающая хорошую осанку и легкость движений. Жесты -- это любые движения, усиливающие впечатление от высказываемых идей. Применение жестов является проявлением настроений и мыслей говорящего.

Важно всегда соблюдать правила ведения разговора:

· то, что сообщается, должно быть истинным;

· все необходимое партнеру для понимания должно быть соответствующим образом ему представлено;

· говорящий предполагает, что собеседник верит ему;

· вопрос задается с надеждой на ответ;

· просьба предполагает выполнение действия.

Однако переговоры с иностранными фирмами выходят за рамки правил ведения разговора, так как цели и задачи переговоров другие, чем в разговоре. В них заложена другая сущность -- достижение наилучших условий контракта.

Есть одно общее правило: для того, чтобы завоевать внимание и оказать воздействие на другого человека, нужно говорить с ним о предмете его желаний и настроений.

Способность встать на точку зрения собеседника и увидеть все под его углом зрения очень важна. Она должна привести к взаимопониманию.

В переговорах основная задача -- убедить собеседника, побудить его захотеть сделать то, что нужно вам. Но нетактичные и грубые методы нежелательны. Подчеркивание каких-либо качеств собеседника всегда должно быть тактичным. Лесть всегда оказывает отрицательное воздействие. Это -- подделка, она фальшива и вызывает презрение.

В разговорах необходимо честно и искренне признавать хорошее в других, быть щедрым на похвалы.

Чтобы овладеть принципами ведения бесед и переговоров, необходимо ими руководствоваться, применять на практике при всяком благоприятном случае. Трудно применять подобные рекомендации во всех случаях, но необходимо постоянно их учитывать. Надо быть способным поставить себя на место партнера, понять его образ мышления. Законы психологии и этики должны всегда использоваться в коммерческой работе. Если во время переговоров у вас появилась какая-то идея, попробуйте дать партнеру возможность представить ее как свою собственную.

К правилам убеждения относятся:

· проявление уважения к мнению других; никогда не говорите партнеру, что он не прав;

· стремление увидеть ситуацию глазами партнера;

· проявление симпатии к мыслям и интересам партнера;

· изменение мнения партнера на основе ориентации его на разумные мотивы.

Вот чисто психологический момент -- отношение человека к своему имени. Если вы запомнили имена собеседников и при новой встрече, обращаясь к ним, сразу произносите имя, вы делаете приятный и производящий выгодное впечатление комплимент. В деловой жизни и специальных контактах способность вспомнить нужное имя очень важна.

Хорошие манеры требуют жертв. Одним из важных принципов ведения деловых переговоров является внимание к партнеру. Собеседник на переговорах будет хорошо воспринимать присутствие терпеливого и сочувствующего ему слушателя, который будет ждать, пока партнер выскажет все свои проблемы, исчерпает свои эмоции. Отсюда следует: чтобы стать приятным собеседником, необходимо, прежде всего, стать хорошим слушателем.

Чтобы расположить партнера к себе, нужно начинать разговор о предметах, его интересующих.

Сказать человеку, что он не прав, можно и взглядом, и тоном, и жестом, причем так же красноречиво, как и словом. Но не нужно унижать в партнере чувство собственного достоинства, гордости. Иное может быть расценено как вызов, порождая чувство протеста. Лучше начинать иначе: "Но, конечно, я могу ошибаться. Надеюсь, вы меня поправите, если я что-либо напутал". Допуская возможность погрешности со своей стороны, вы никогда не окажетесь в затруднительном положении. Мы легко извиняем себя, если совершаем ошибку. Но, руководствуясь чувством такта и благожелательности, необходимо признавать право ошибаться и за другими. Оправдать свои ошибки способен любой человек, но чтобы добровольно признать свои ошибки, необходимы благородство и честность.

Акцент нужно делать на вопросах, с которыми вы согласны. Часто во время переговоров, чтобы убедить партнера в своей точке зрения, много говорят сами -- это неправильно. Дайте возможность говорить партнеру и не перебивайте, если несогласны с ним.

Мы обычно предпочитаем поступать соответственно нашим желаниям и мыслям. Каждый человек думает и поступает тем или иным образом в силу определенных причин. В разговоре важно постараться понять движущие мотивы собеседника. Поняв причину, вы более справедливо будете относиться к точке зрения другого.

Многие исследователи полагают, что российский стиль делового общения значительно отличается от западного, для которого характерны напористость, агрессивность. Отличительная черта российского подхода в том, что мы обращаем внимание в основном на общие цели, а не на то, как их можно достичь. В то же время вопросы, как добиться конкретной цели, -- ключевые для иностранных участников переговоров. Это нередко затягивает выработку совместных договоренностей, тормозит процесс деловых контактов.

Российские бизнесмены предпочитают действовать осторожно, особо не рисковать. Если есть выбор между более или менее рискованным вариантом решения, обычно выбирается последний. Боязнь риска ведет за собой и ограничение инициативы.

По мнению западных коллег, российские бизнесмены представляют компромисс как сближение позиций на основе взаимных уступок. Отсюда попытки искать решения в рамках этих позиций.

Как правило, российская тактика ведения переговоров характерна и тем, что в начале переговоров мы стремимся занять позицию завышения требований. После длительных дискуссий происходит сближение позиций сторон. Уступки нашими бизнесменами делаются весьма неохотно. Если, скажем, два немецких предпринимателя обсуждают деловое предложение, они стремятся объединиться, чтобы увеличить размер пирога, и тогда каждый получит больше. У российских менеджеров подход иной: размер пирога известен, и главное -- отхватить себе кусок побольше. Обычно это свидетельствует о некомпетентности, отсутствии культуры переговоров.

Особенностью поведения российских участников переговоров является также неожиданная смена подходов в отношении партнера: то дружеское расположение, то официальность, исключающая личные симпатии. Иногда в ходе переговоров наши соотечественники ведут себя просто непорядочно, отказываясь от уже достигнутого.

Сошлемся на такой пример. Российская сторона предложила перспективный проект в автомобилестроении. Одна из американских компаний была готова выступить в качестве партнера. В Вашингтоне были проведены переговоры с потенциальным российским партнером и его банком. Российские участники были проинформированы, что отношение американской компании к предложениям весьма позитивно, но неожиданно в офис юридической фирмы, которая вела переговоры, позвонили и информировали из штаб-квартиры американской компании, что два российских господина, ни один из которых не говорит по-английски, находятся у них и делают им прямое предложение, причем то, о преждевременности которого их предостерегали. Компания поняла, что "русские пытаются войти через заднюю дверь". Поскольку такой шаг свидетельствует об отсутствии доверия, возможность для дальнейшего сотрудничества была утеряна.

Законы бизнеса гласят, что информация о подготовке соглашения, его существо не могут быть утаены ни от кого из участников переговоров. На Западе никому не позволяется нарушать деловую этику. Для всех ведущих корпораций, чьи акции котируются на фондовых биржах, последствия недобросовестных действий могут оказаться весьма плачевными. Помимо потери репутации, привлечения к ответственности через суд возможны санкции со стороны правительственных органов, регулирующих рынки ценных бумаг.

В последние годы тысячи российских и западных бизнесменов садились за стол переговоров, но безуспешно. В этой связи интересны рекомендации крупного американского банкира, президента ряда компаний Питерса И. Палмса. Прежде всего, не следует говорить американцам, что вы что-то от них хотите. Расскажите, что вам нужно, а после этого слушайте, что они вам предложат. Американцы особенно заинтересованно относятся к возврату инвестиций. Каждый вложенный доллар должен ежемесячно приносить деньги, которые могут быть использованы инвестором. Если вы хотите, чтобы доллары были инвестированы в Россию, но реального дохода не будет, ваше предложение заведомо неприемлемо. Капитал должен обеспечивать ежемесячный доход в долларах, как если бы он продолжал быть инвестированным в экономику США.

Очень важно прежде всего правильно организовать бизнес-контакты. По содержанию переговоры обычно делятся на следующие этапы: уточнение интересов, точек зрения, позиций участников; обсуждение предложений, их аргументация и обоснование; сближение, согласование позиций, выработка общего соглашения. Характерны определенные стадии деловой беседы: начало переговоров и выдвижение предложений; пробуждение интересов и установление потребности клиента; формирование доверия к сделке, к ведущему переговоры и фирме, которую он представляет; демонстрация выгод сделки; формирование стремления удачно ее завершить и принятие решения о заключении сделки.

Переговоры, как правило, начинаются с представления сторон друг другу, обмена визитными карточками и размещения за столом, причем гостям отводятся лучшие, наиболее удобные места. Далее следует небольшая вступительная часть, чтобы снять психологические барьеры и создать непринужденную дружелюбную атмосферу. Эта часть деловых переговоров не должна недооцениваться. В это время стороны изучают, оценивают друг друга (одежду, манеры, реакцию, психологическое состояние), делают первые выводы. Позже переходят к взаимным уточнениям интересов, точек зрения, изложению своих позиций и предложений. Происходит обмен не только устной, но и письменной информацией. Главное -- пробудить интерес партнера. Для этого используются: показ новой продукции, демонстрация преимуществ своего товара, ссылки на благоприятные отзывы других фирм и т. д. Завоевание доверия партнера по переговорам достигается, если на предлагаемую ему продукцию имеется надлежащим образом оформленный сертификат качества. Весьма эффективно бесплатное предоставление в пользование образцов продукции. Сравните характеристики продукции и условия сделки с тем, что партнер может получить, если он прибегнет к услугам конкурентов.

При выдвижении партнером искренних возражений обычно, прежде всего, демонстрируется их понимание, а также следует усилить аргументацию своих предложений, прибегнуть к новым доказательствам.

Возражения могут быть и надуманными, что свидетельствует или о недостаточной компетентности партнера в вопросах обсуждаемой сделки, или о его стремлении сознательно создать трудности в ведении переговоров. Можно попытаться убедить партнера. Здесь эффективны следующие приемы:

Уклонение от переговоров применяется для выжидания смены сложившейся неблагоприятной ситуации, а также ухода от конфликтов в надежде на то, что интересы партнера заставят его пойти на уступки. В качестве повода для перерыва может использоваться необходимость дополнительных консультаций.

Преувеличенные первоначальные требования -- фактор создания поля для маневрирования. Предлагая завышенные (или заниженные) цены, партнер создает ситуацию, когда он может делать уступки, не ущемляя собственных интересов.

Блеф -- введение партнера в заблуждение относительно своих реальных намерений и возможностей. Блефуют обычно начинающие бизнесмены, чтобы приукрасить свой имидж, создать видимость прочных позиций в бизнесе.

"Тупиковая ситуация" появляется при выдвижении заведомо неприемлемых требований. Расчет делается на то, что дополнительные трудности сделают партнера более сговорчивым. Срыв переговоров свидетельствует, что одна из сторон вступила в них просто для получения необходимой информации.

Затягивание переговорного процесса происходит, когда одна из сторон воздерживается от активного участия в нем, не раскрывает свою позицию. Но при этом у партнера может сложиться впечатление, что вы просто не располагаете соответствующими полномочиями для переговоров.

Иногда имеет место имитация ухода с переговоров -- одна из сторон делает вид, что она хочет уйти с переговоров, хотя в действительности этого желания нет. Расчет делается на получение уступок. Имитация ухода несет с собой определенный риск. Ультиматум демонстрирует реальную готовность партнера уйти с переговоров, если его условия не будут приняты. Более эффективно выдвижение компромиссных предложений -- основывающихся на взаимных уступках. Хорошие результаты дает нередко выдвижение требований в последнюю минуту, цель которых -- вырвать у партнера дополнительные уступки. Выдвигающий дополнительные требования ничем не рискует, поскольку в случае отказа он может их снять.

Главным результатом деловых переговоров должно быть принятие решений. При сложных переговорах бывает несколько вариантов решений. Иногда практикуются компромиссные решения, достигаемые путем поэтапных уступок партнеров друг другу.

Очень важное место занимает подведение итогов переговоров. Оценка результатов включает: выявление факторов, способствовавших успеху, анализ поведения партнера, что препятствовало переговорам, каковы основные выводы.

Особое значение имеет этика переговоров и разрешение конфликтных ситуаций. Этика переговоров -- морально-нравственная категория, выражающая кодекс правил общения партнеров в процессе переговоров, создающих определенный морально-психологический климат в предпринимательской деятельности. Этика рыночных отношений отражает социальную ответственность предпринимателей, их общественную миссию. В отличие от кодексов юридических норм этика основывается на культуре, общественном мнении, традициях и привычках. В последнее время в России этике, деловому этикету уделяется больше внимания. Считается, что в условиях рыночной экономики 15 % успеха менеджера зависит от профессиональных знаний и 85 % -- от искусства общения, владения приемами собственной презентации.

Существуют, как известно, общие правила поведения предпринимателя, которые предусматривают: ответственность перед обществом, честность и соблюдение законов, верность слову, обеспечение высокого качества своей продукции и услуг, соблюдение норм безопасности продукции и труда, честность и правдивость рекламы, справедливое отношение к работникам, соблюдение всех финансовых и производственных обязательств перед партнерами, защиту окружающей среды, участие в благотворительности и социально-экономическом развитии страны, региона, где расположена фирма, отказ от подкупа и взяток, доступ общественности и государства к информации о реальных делах фирмы. Эти правила контрастируют с характерными чертами значительной части современных российских предпринимателей, к которым относится безответственность, ненадежность в бизнесе, обман, эгоизм, неуважение к закону. Правда, соблюдение этических норм и правил цивилизованных рыночных отношений в России затрудняется экономической нестабильностью, юридической неопределенностью, ростом преступности, особенно таких ее форм, как коррупция и рэкет, агрессивной налоговой политикой властей. Встает проблема возвращения к традициям российского купечества: склонность к честному ведению дела, коммерческая компетентность, демократическая ориентация, разумный риск, надежность в делах, контактность, деловитость. Девизом российских предпринимателей раньше было: "Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли".

В рамках норм предпринимательского поведения действуют специальные рекомендации для лиц, участвующих в переговорах. Среди них: внешний вид и привычки; порядок представления и знакомства; требования к визитным карточкам; умение держать себя на визитах, в обществе, в гостях; организация официальных и неофициальных приемов и встреч.

В рамках основных требований делового этикета: пунктуальность и обязательность, бережное отношение к своей репутации, проявление внимания и уважения к партнеру, настрой на компромисс, немногословность. Деловая этика помимо общей культуры поведения включает в себя также специальные приемы, способствующие успеху делового общения, основанные на психологии.

Эффективность деловых коммуникаций в современной практике связана с выполнением следующих требований: не перебивать партнера, проявлять заинтересованность и терпение, всегда сдерживать себя, не критиковать партнера, задавать вопросы, создавать свободную атмосферу, устранять раздражающие моменты (постукивание по столу, перелистывание бумаг и т. п.).

Не рекомендуется слишком громко говорить, иначе у партнера по переговорам сложится впечатление, что ему навязывается определенное мнение. А слишком тихая речь создает убежденность в неуверенности и слабости позиции. Основные предложения рекомендуется вносить медленнее, чем все остальное, и четко формулировать. Заметим, что короткие предложения воспринимаются лучше, чем длинные.

Особое значение имеет разрешение конфликтных ситуаций. Конфликт на переговорах означает столкновение противоположных интересов. Конфликты всегда считаются нежелательными, поскольку они накосят ущерб людям, ухудшают отношения, связи.

Иногда конфликты желательны, поскольку они позволяют выявлять различные точки зрения, альтернативы и находить наилучшие решения.

Причинами возникновения конфликтов бывают различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность одной из сторон. Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если обе стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потерь. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы его разрешения, что обычно зависит от причины.