Конкурентная стратегия предприятия. Выбор конкурентной стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Конкурентная стратегия предприятия. Выбор конкурентной стратегии

Серошдан Светлана Валерьевна

Магистрант Master's Degree student НО частное учреждение ВО «Московский финансово-промышленный университет «Синергия» Moscow Financial and Industrial University "Synergy"

Аннотация на русском языке

В статье анализируется разработка конкурентной стратегии развития предприятий, перечислены задачи, элементы и этапы конкурентной стратегии. Основная цель расследование заключается в определении путей повышения эффективности и организации разработки стратегического планирования в эффективности и организации разработки стратегического планирования в предприятии.

Ключевые слова: предприятие, конкурентная стратегия, бизнес, организация, конкурент, стратегия.

The summary in English: The article analyzes the development of a competitive strategy for the development of enterprises, lists the tasks, elements, and stages of the competitive strategy. The main purpose of the investigation is to identify ways to improve efficiency and organize strategic planning in efficiency and to organize strategic planning in the enterprise.

Key words: enterprise, competitive strategy, business, organization, competitor, strategy.

Введение

В современной экономической ситуации компании, организации и фирмы стремятся по максимуму использовать свои возможности, чтобы удержаться на конкурентном рынке. Организациям постоянно приходится разрабатывать мероприятия по поддержанию своей конкурентоспособности и разрабатывать конкурентные стратегии. В настоящее время стало очевидным сочетание краткосрочных и долгосрочных планов для удержания на рынке, поэтому сформировалось много вариантов конкурентных стратегий. конкурентная стратегия бизнес организация

Поддержание конкурентоспособности заставляет организации разрабатывать разнообразные пути повышения конкурентоспособности. Для организации это сложный выбор, который она должна сделать, но от него будет зависеть его конкурентная борьба. Отсутствие у организации стратегического планирования конкурентной борьбы свидетельствует о плохой организации.

Со временем такие организации начинают испытывать нехватку инвестиций, показывают низкую прибыль. Организации, не выбравшие себе конкурентную стратегию, всегда уступают другим организациям на конкурентном рынке. Стремясь задействовать, как можно больше сфер без конкурентной стратегии организации не смогут укрепиться на рынке, и будут уступать организациям, реализующим определенную стратегию.

Тема является актуальной, потому что организациям необходимо выйти на рынок, выжить в конкурентной среде только с помощью конкурентной стратегии.

Основная часть

Стратегия представляет собой долгосрочное и качественное определение направления развития организации, включая разработанную на перспективу систему мер, которые обеспечивают достижение конкретных намеченных организацией целей. Через принятие и реализацию конкурентной стратегии организация стремится занять конкурентную рыночную нишу.

Добиться устойчивости и выгодной позиции - основная установка при принятии стратегической стратегии. Для каждой организации выявить условия конкурентной борьбы является основной процедурой.

Конкурентная среда предприятия с одной стороны № 50, 2020 Сфера услуг: инновации и качество характеризуется уровнем развития социальной, технологической и политической сферой, а с другой - поступками субъектов рынка, которые активное в своей работе используют все достижения в науке, в управленческо-предпринимательской сфере.

Полная картина конкурентной среды предоставляет организации возможность спрогнозировать и реализовать свою конкурентную позицию. Для всех отделов и подразделений организации конкурентная стратегия будет обобщающим основанием в последующей работе. Организация будет иметь конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами будет выше, чем у конкурента и тогда она сможет противостоять давлению конкурентных сил.

Сложились разные способы достижения конкурентного преимущества, например приобретение высококачественных материалов, сырья, идеальное обслуживание клиентов, разработка дополнительного сервисного обслуживания, цены, удобные график работы и расположение торговой точки, постоянные разработки новинок и их внедрение. Организация всегда ориентируется на конечного потребителя, поэтому стремятся предложить товар, удовлетворяющий их требованиям, а именно - приобрести товар по низкой цене или лучшего качества, чем у конкурента, но чуть дороже.

Конкурентная позиция заключается «в выборе позиции на рынке, исходя из оценки конкурентной среды, собственных и чужих преимуществ и недостатков, и ее корректирование в зависимости от влияния факторов окружающей среды» [5, с. 34].

В многообразии методов конкуренции выделяют два вида конкуренции - ценовую и неценовую, которые наиболее часто выбираются организациями. На рисунке 1 показаны виды конкуренции.

Рисунок 1. Виды конкуренции

Охарактеризуем каждый вид конкуренции.

Ценовая конкуренция - это «ценовые тенденции, которые с течением времени, при конкурентном поведении фирмы, могут обеспечить перепозиционирование товарного ассортимента и формирование конкурентных преимуществ» [5,с.35]. Этот метод опирается «на использовании правил, когда установление цены не ограничивается только его покупной ценой, а корректируется на состояние жизненного цикла товара конкурента» [5, с.35].

Смысл этого вида конкуренции заключается в установлении цены с оглядкой на цену конкурента, но с учетом того, что его цена является невыгодной с оглядкой на стадию жизненного цикла товара по сравнению с предлагаемой ценой.

Широкий спектр способов завоевания конкурентов представлен в неценовой конкуренции. Выделим основные направления неценовой конкуренции:качество и надежность; инновации и автоматизация производства; дополнительные гарантии; использование перспективных каналов распределения; оригинальное оформление; принципы стимулирования продаж; реклама.

Не последнюю роль в определении оценки конкурентоспособности предприятия играет диагностика финансового положения предприятия на рынке. Такой показатель отражает прогноз относительно его агрессивности и соответствует ли управленческой позиции, которую наметило предприятие в своем стратегическом управлении.

Подходы к управлению предприятием, инициативы для привлечения потребителей, ведение конкурентной борьбы, управление конкурентной позицией предприятия - это позиции, которые освещают в конкурентной стратегии предприятия.

При выборе той или иной конкурентной стратегии предприятие ориентируется на три фактора: 1) конкурентная позиция предприятия (то есть предприятие определяет для себя, является ли оно лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем определенной ниши); 2) стратегическая задача (то есть предприятие стремится к доминирующему положению на конкурентном рынке и рассчитывает со временем занять выгодную прибыльную нишу); 3) рыночная ситуация (то есть определение этапа жизненного цикла предприятии, находится ли оно на раннем этапе или на последних фазах).

Таким образом, под конкурентной стратегией понимается определенный набор подходов к деятельности предприятия и инициативы, используемые для привлечения потребителей, ведения конкурентной борьбы и управления своей позицией на конкурентном рынке.

Практика деятельности организаций разного типа выработала различные подходы к классификации конкурентных стратегий. В общем виде можно выделить классификацию конкурентной стратегии, основанную на конкурентных преимуществах, таких как низкие издержки и дифференциация продукции.

Эти два преимущества дают возможность выработать три конкурентные стратегии: 1) минимизация издержек; 2) дифференциация; 3) фокусирование.

Рисунок 2. Виды конкурентных стратегий

Рассмотрим каждый вид стратегии.

В стратегии минимизации издержек организация стремится наладить малозатратное производство продукции. Организации, выбирающие эту стратегию, имеют широкую сферу деятельности, то есть у них широкий ассортимент товаров, услуг, несколько задействованных сегментов рынка, поэтому они легко могут позволить себе добиться лидерства в минимизации издержек. Для того чтобы добиться лидерства по издержкам, необходимо уменьшить общие издержки производства. Этому содействует два способа.

Первый заключается в том, чтобы делать работу лучше, чем конкурент, эффективнее осуществляя работу по всей линии операции от планирования до выпуска.

Второй способ заключается в исправлении цепочки ценностей организации вплоть до объединения работы или отказа от высоко затратных действий в цепочке ценностей. Организация, добившаяся лидерства в сокращении издержек, и удерживает лидерство, то ей свойственно будет получение прибыли. При этом основной товар организации оценивается потребителями и сопоставляется с другими аналогичными в пользу лидера. Поэтому организация может снизить цену, чтобы удерживать конкуренцию. Однако все равно остается риск неблагоприятного исхода.

Стратегия лидера стремится минимизировать издержки, для того чтобы удержать позиции на рынке конкурентов. Эта стратегия перспективна при условии, что конкурентные преимущества по издержкам показывают стабильность в основных позициях.

Стратегия дифференциации заключается в том, чтобы удержать уникальное положение за счет включения в продукт, услугу свойства, которые оценят большинство потребителей. Эти свойства, главные при выборе товара потребителями, а организация, позиционируя свою продукцию как уникальную, заставляют покупателей платить намного больше реальной стоимости товара. Организация сможет работать успешно, если наценка на товар превышает дополнительные издержки на дифференциацию, которые придадут уникальность ему. Следовательно, организации отдавая предпочтение стратегии дифференциации стремится к уравнению издержек по сравнению с конкурентами.

Дифференциация призвана закрепить организацию на долгое время на рынке и обеспечить прибыльное конкурентное преимущество. Дифференциация будет основываться на технических совершенствованиях и качественном обслуживании клиентов.

Стратегия дифференциации в отличие от вышеописанной стратегии не ставит условием наличие на рынке только одного лидера, однако есть одно условие. Товары, реализуемы организацией, должны иметь несколько параметров, которые ценятся покупателями.

Следующая стратегия - это стратегия фокусирования. Она отлична от других, так как специализируется на выборе узкого сегмента рынка или группы сегментов. Выбрав такой узкий сегмент, организация направляет все свои усилия на обслуживание этого сегмента. В этом случае происходит оптимизация усилий организации на получение конкретных конкурентных преимуществ.

Стратегия фокусирования подразделяется на два вида: фокусирование на издержках, при которой организация сосредотачивает свои усилия на узком сегменте с уменьшением затрат на производство продукции; фокусирование на дифференциации, которое заключается в дифференциации сегмента для покупателя с повышенными требованиями к продукции.

В целевой сегмент включены потребители, которые стремятся получить товар, отвечающий определенным стандартам, нормам. Сущность стратегии фокусирования заключается в том, что организация получит доход за счет особенностей данного сегмента, которые отличают его от остальных.

Чтобы сфокусированная стратегия сработала необходимо соблюсти определенные требования, например сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным; сегмент имеет хороший потенциал для роста; компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте; компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов и своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Но, отметим, что все стратегии сам по себе не приведут к высоким результатам работы.

Успеха добиться можно будет только при условии, что организация остановится на стратегии отличной от стратегии конкурента и разрабатывает последовательные этапы ее внедрения. Все этапы стратегии так или иначе подвержены риску. Ф. Котлер предложил свои четыре вида конкурентных стратегий, положив в основу доли рынка, занимаемые организациями.

Классификация стратегий представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Классификация конкурентных стратегий по Ф. Котлеру

Стоит отметить, что, работая в двух и более нишах, организации увеличивают свои шансы на закрепление в конкурентной борьбе. Практика выработала также классификацию стратегий по группам товаров, представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Классификация стратегий по товару

Подведем итог, в зависимости от конкретного сочетания будет зависеть выбор той или иной конкурентной стратегии для организации. Организации, действующие в современных условиях рынка, стремятся закрепиться на нём.

Со своей стороны, организации разрабатывают долгосрочные стратегии, соответствующие конъюнктуре рынка, сложившейся конкуренции возможностям организации. Выработка конкурентной стратегии вошла в практику всех организаций, предприятий и фирм.

Разрабатывая конкурентную стратегию, организация четко прописывает свою позицию на нем, определяет, какую нишу займет в ближайшее время, является ли она лидером, либо может стать таковым. При этом проводится конкретный анализ конкурентов и проводится оценка собственных возможностей. Организации анализируют каждый сегмент рынка, выявляя его характерные черты, например поведение потребителей. После такого анализа организация выстраивает собственную конкурентную стратегию, сообразно рыночной ситуации.

Однако существует положение о том, сколько выделяется ситуаций столько и существует типов стратегий. Организации, уверенно занимающие определенную позицию на рынке, имеют возможность получать высокую и стабильную прибыль.

Чтобы эффективно работать организация должна иметь устойчивое конкурентное преимущество. Как правило, при анализе-сравнении у каждой организации есть свои сильные и слабые стороны в отличие от конкурентов. Выявляя эти позиции, организация сможет укрепить свою конкурентную позицию на рынке. Как правило, они обладают двумя видами конкурентных преимуществ, а именно низкими издержками и дифференциацией продукта.

Слабые и сильные стороны организации будут направлять ее деятельность по снижению издержек, и добиться наибольшей дифференциации. Оценивая реализуемую стратегию, можно предложить организации выработать несколько стратегических вариантов, основанных на сравнении с желаемым уровнем достижения цели.

Можно перечислить следующие критерии стратегии: последовательность осуществления стратегии; согласованность с требованиями среды; осуществимость стратегии; приемлемость для групп влияния; преимущества по отношению к конкурентам.

Заключение

Таким образом, конкурентная стратегия предприятия должна представлять собой совокупность несколькихстратегий, которые необходимо согласовать и привести в тесное взаимодействие друг с другом.

Практика показывает, что нет стратегии, единой для всех компаний. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление -- это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но, в то же время, можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

В реальных условиях предприятие может реализовывать одновременно несколько стратегий.

Успешная реализация стратегии зависит от правильно выбранной стратегии. Однако в первую очередь выбирается основная стратегия развития предприятия, и только потом в рамках выбранной стратегии производится разработка дополнительных. Эффективность реализации стратегии во многом зависит от внутренних возможностей предприятия: финансово - имущественного состояния, процесса производства, ведения маркетинговой политики, использования инновация, системы управления организации или предприятия.

Стратегия предприятия является универсальным инструментом регулирования деятельности, направленной на достижение поставленных целей на различных уровнях организаций.

Литература:

1. Инвестиционно-информационная поддержка процессов управления добычей, транспортировкой и переработкой топливно - энергетических ресурсов на уровне промышленного холдинга /Козловская С. А. //Сфера услуг: инновации и качество. 2018. № 6. С. 4-10.

2. Основные проблемы государственного финансового контроля /Балашова И. В., Приходько К. С. //Сфера услуг: инновации и качество. 2019. № 45. С. 14-21.

3. Управление деловой карьерой менеджера в современных экономических условиях /Веприкова М. Я., Козловская С. А. //Заметки ученого. 2020. № 4. С. 76-80.

4. Факторы конкурентоспособности предприятий мебельной отрасли России на локальных рынках /Брикота Т. Б., Ерок А. Д., Насыбулина В. П., Федорова Н. Б. //Экономика и предпринимательство. 2018. № 5 (94). С. 808 - 811.

5. Основные проблемы государственного финансового контроля /Балашова И.В., Приходько К.С. /Сфера услуг: инновации и качество/ 2019. № 45. С. 14-21.

Размещено на Allbest.ru