Трансформація бізнес-моделей ланцюгів постачань підприємств в умовах цифрової економіки

Размещено на http://www.allbest.ru/

Трансформація бізнес-моделей ланцюгів постачань підприємств в умовах цифрової економіки

Вступ

Світовий досвід свідчить про те, що ефективне управління ланцюгами поставок, які виконують ряд найважливіших для забезпечення життєдіяльності компанії завдань щодо інтеграції процесів, пов'язаних з рухом матеріальних і супутніх їм потоків, є істотним джерелом прибутку і конкурентних переваг компанії на ринку.

У сучасних умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої навколишньої ситуації багато компаній усвідомлюють важливість не тільки концентрації уваги на внутрішньому стані справ і вирішенні оперативних завдань в діяльності ланцюгів поставок, а й вироблення стратегії поведінки і ефективного механізму реалізації цієї стратегії. Це зумовлює зростання інтересу багатьох компаній і наукових співтовариств до питань стратегічного управління ланцюгами поставок, розробці механізмів доведення її до всіх співробітників, інтеграції в системи прийняття управлінських рішень на всіх рівнях управління ланцюгами поставок.

Актуальним підходом до управління стійкістю ланцюгів постачань, орієнтованому на досягнення стратегічних цілей, є впровадження практики сталого розвитку та ESG-критеріїв у діяльність промислових підприємств на всіх рівнях із застосуванням цифрових технологій, що сприятиме стабільності прозорості бізнесу. Поширення пандемії COVID- 19 стало подією, яка змусила багато компаній і цілі галузі переглянути і трансформувати свою модель глобальних ланцюгів постачань. Один факт не підлягає сумніву: поширення пандемії вже виявило уразливості багатьох організацій, особливо тих, які сильно залежать від Китаю в плані задоволення своїх потреб у сировині або готової продукції.

Питання управління ланцюгами постачань знаходяться у полі зору науковців і бізнес-середовища і в останні десятиліття знайшли доволі широке відображення в економічній літературі. Значну увагу їхньому вивченню з позицій логістики приділяють такі відомі зарубіжні вчені, як Д. Бауерсокс, М. Кристофер, Д. Ламберт, Дж. Сток, Д. Уотерс. Серед вітчизняних учених варто, насамперед, відзначити праці М. Григорак, Є. Крикавського, В. Николайчука, А. Окландера, Н. Чухрай.

Тематику впливу процесу діджиталізації та цифрових технологій на бізнес-моделі загалом було розглянуто у працях багатьох науковців, серед яких вагомий внесок зробилиАпалькова, Г. Боуман, В. Вишневський, О. Вишневський,Волосович, Х. Джвігол, О. Квілінський, С. Князев, В. Ляшенко, Л. Мельник, А. Остервальдер, В. Плескач, у роботах яких досліджено процеси цифровізації економіки, Цифрову економіку як новітній вектор реконструкції традиційної економіки розглядали у своїх працях П. Пуцентейло, О. Гуменюк, А. Сірко, Ю. Кирилов, В. Грановська, В. Крикунова та інші дослідники. Але, разом з тим, значна кількість проблем щодо бачення концепції цифрового розвитку промислових підприемств для вдосконалення стратегічного управління сталістю ланцюгів постачань, залишаються недостатньо розкритими.

З огляду на це, метою даного дослідження е аналіз існуючих бізнес-моделей та обґрунтування доцільності впровадження ESG як основи підвищення прозорості та стійкості ланцюгів постачань з урахуванням цифрової економіки. група метінвест управління стратегія

Виклад основного матеріалу

Унаслідок нинішнього економічного стану та глобалізації ланцюги постачання стають дедалі складнішими. І згодом проектування, організація та взаємодія у рамках ланцюгів постачань стає складним завданням. Потреба у зміні фокусу з рівня компаній на рівень ланцюгів постачань, а також узгодження організаційних цілей з цілями в галузі стійкості є необхідною через зростаючі екологічні та соціальні проблеми. Усі зацікавлені сторони в ланцюгах постачань повинні працювати разом для досягнення цілей сталості. Організації залишатимуться неохоче дотримуватися стандартів сталого розвитку до тих пір, поки конкретні закони не будуть застосовані. Вимірювання успіху стійких ініціатив відрізняється залежно від організації [1].

Функції ланцюгів постачань вносять значний внесок у сферу сталого розвитку, і якщо розглядати з точки зору життєвого циклу, сталі ініціативи неможливі без залучення функції управління ланцюгів постачань. Структурні компоненти в літературі з управління ланцюгами поставок (SCM) можна ідентифікувати та впливати на поведінку, яка включає планування, моніторинг, дизайн робочого процесу, організаційну структуру, управління знаннями та структуру комунікації. Однак поведінкові компоненти є менш впізнаваними, а отже, складнішими для синхронізації між ланцюгами постачань, які є методами управління, керівництвом, управлінням ризиками, винагородами та визнанням, культурою та ставленням, а також довірою та прихильністю. У літературі принципи сталості стали однією з головних тенденцій в управлінні ланцюгами поставок [2-9].

Стійке управління ланцюгами поставок (SSCM) стало предметом цікавості для ряду наукових робіт як в якісному, так і в кількісному відношенні. Отже, цілком необхідно, щоб проблеми стійкості мають бути включені в основні функції управління ланцюгами постачань, а саме закупівлю, виготовлення, складування, розподіл, зберігання, використання, переробку та утилізацію, які зображено на рис. 1.

Рис. 1. Основні функції SSCM (побудовано авторами)

Компанії зазнають величезного тиску, щоб забезпечити підтримку своїх існуючих ланцюгів постачань через останні тенденції глобалізації, ринкові зміни, невизначеність попиту, економічні проблеми, які пов'язані з пандемією COVID-19. Зосередження уваги лише на внутрішній ефективності ланцюгів постачань буде недостатнім для отримання конкурентних переваг. Якщо концепції сталого розвитку інтегровані в основні функції ланцюгів постачань компаній, вона досягає високих ринкових позицій у світовому контексті.

Навіть до того, як COVID-19 зміцнив бізнес та суспільство, рух навколишнього середовища, соціальної сфери та управління (ESG) набирав обертів. Такі далекосяжні виклики, як зміна клімату та економічна інклюзія, зосередили увагу інвесторів та керівників на важливості довгострокових пріоритетів та нефінансової звітності; близько 200 генеральних директорів підписали заяву Круглого столу бізнесу в 2019 році про те, що інтереси всіх зацікавлених сторін, а не тільки акціонерів, вимагають уваги вищого керівництва. Тоді глобальна пандемія посилила усвідомлення того, наскільки ми всі взаємопов'язані, наскільки швидко зовнішні поштовхи можуть спрацювати через глобальну економіку, і наскільки центральною довірою та прозорістю є функціонування економіки [3].

ESG охоплює широкий спектр тем із різними напрямками у різних галузях промисловості. Цифрова трансформація - це не просто аналогія майбутньої ESG; це також сприяє сталому бізнесу. Цей крок є надзвичайно важливим, оскільки для промислових компаній більша частина вуглецевого сліду припадає на ланцюжок поставок, а не в межах самої компанії.

В останні роки прихильність принципам сталого розвитку в усьому світі стає невід'ємною частиною життя суспільства. ESG-трансформація відбувається у всіх сферах. І Україна не виняток. Промисловість не може стояти осторонь від формування нових правил економічної поведінки, промислово- металургійна галузь зобов'язана брати участь у розбудові роботи постачальників, стати прикладом і провідником по веденню бізнесу на основі принципів екологічної, соціальної та адміністративної відповідальності [4].

Будучи невід'ємними елементами системи, фінансові інститути активізують свої дії щодо впровадження ESG- чинників в бізнес-моделі для кращого управління ризиками та отримання стратегічних переваг. Законодавча і нормативна база України в області ESG тільки формується, що є однією з складних завдань при впровадженні ESG-принципів. Нижче представлені національні ініціативи, які мають істотний вплив на розвиток ESG-повістки.

Україна підписала 22 квітня 2016 р Паризьку хартію з клімату, створену за результатами роботи конференції по боротьбі з парниковими газами у 2016 році. Угоду спрямовано на боротьбу з глобальним потеплінням, а також передбачає регулювання викидів вуглекислого газу в атмосферу. Відповідно до першого національно визначеного внеску України в Паризьку хартія, наша країна взяла на себе зобов'язання не перевищити 60% у 2030 році від рівня викидів парникових газів в 1990 році (або скорочення на 40% з 1990 року без урахування сектора «Землекористування, зміни в землекористуванні і Лісне господарство»).

Було розроблено проєкт Стратегії сталого розвитку України до 2030 року і Національний план дій до 2020 року щодо впровадження Стратегії, яка здійснена українськими експертами при підтримці Програми розвитку ООН в Україні та Глобального екологічного фонду в рамках проекту «Інтеграція положень Конвенції Ріо в національну політику України», проте даний проєкт так і не було схвалено Верховною Радою України.

7 липня 2021 р. прийнято Рішення НКЦПФР «Про схвалення Рекомендацій щодо реалізації або фінансування проектів екологічного спрямування шляхом емісії зелених облігацій».

Діяльність у сфері сталого розвитку та ESG на прикладі групи Метінвест є обов'язковою умовою виконання головної мети бізнес-стратегії до 2023 року - стати довіреним помічником і навігатором в стрімко мінливому світі, допомагаючи людям, бізнесу і країні стабільно розвиватися.

Впровадження практики сталого розвитку та ESG- критеріїв в діяльність Групи Метінвест на всіх рівнях сприятиме стабільності бізнесу. Такий підхід стане одним із чинників збереження високих показників Групи, незважаючи на несприятливі умови зовнішнього середовища і значну невизначеність. Розвиток держави, підтримка бізнесу, турбота про співробітників, суспільства та навколишнього середовища - ці та інші цінності і пріоритети в галузі сталого розвитку та ESG допоможе Групі Метінвест знаходити нові способи ефективної взаємодії і взаємовигідного співробітництва з зацікавленими сторонами.

Групі Метінвест необхідно не просто прагнути інтегрувати ESG-повістку в стратегію, а й проводити внутрішню ESG-трансформацію. Стати піонером в галузі сталого розвитку та ESG в галузі і в країні має увійти в місію Групи Метінвест. Групі необхідно використовувати свою унікальну роль і можливості для створення в Україні передової ESG-повістки, формування та вдосконалення регуляторного середовища в області ESG, розробки і реалізації передової практики.

Пропонується розробити і прийняти нову Стратегію ESG на 2021-2023 рр. (рис. 2).

Рис. 2. Етапи формування порядку в галузі сталого розвитку та ESG Групи Метінвест в 2021 році (побудовано на підставі корпоративної стратегії Групи Метінвест)

З метою формування єдиного підходу до управління сталим розвитком і ESG, а також для ефективної реалізації Стратегії ESG необхідно створити ESG-комітет і Дирекцію ESG (рис. 3). Крім того, необхідно призначити куратора ESG в Наглядовій раді і старшого віце-президента, який буде відповідальний за ESG-повістку в Правлінні.

Комітет зі стратегічного планування Наглядової ради необхідно перейменувати в Комітет зі стратегічного планування та сталого розвитку. Тоді організаційна структура управління сталим розвитком і ESG в Групі Метінвест буде відповідати кращій практиці і охоплювати всі рівні правління.

ESG-комітет - робочий орган, покликаний забезпечити дотримання принципів сталого розвитку та ESG в компаніях екосистеми [5].

У складі ESG-комітету - топ-менеджмент, представники всіх функціональних блоків та територіальних підприємств Групи Метінвест, які розглядають актуальні теми в галузі сталого розвитку та ESG на регулярних засіданнях.

У рамках ESG-комітету необхідно сформувати тематичні робочі групи, які систематизують роботу за такими темами, як управління ризиками, практична екологія, соціальні рішення, відповідальні закупівлі.

Робота ESG-комітету дозволить почати моніторинг головних постачальників по ESG-критеріям.

Рис. 3. Організаційна структура управління сталим розвитком і ESG у Групі Метінвест (побудовано на підставі офіційних документів)

Дирекція ESG - ключовий орган, який координуватиме діяльність у сфері сталого розвитку та ESG. Відповідає за формування і реалізацію єдиного всебічного підходу до сталого розвитку та ESG, який враховує інтереси всіх зацікавлених сторін, передові практики, зобов'язання і цілі Групи Метінвест, традиційні і вже реалізовані програми і проекти.

Для досягнення цієї мети Дирекція ESG буде виконувати ряд взаємопов'язаних завдань:

1. Методологія та управління інформаційними потоками (Data Management): консолідація ESG-даних і робота з ними, методологічне забезпечення діяльності, впровадження ESG- стандартів.

2. ESG-позиціонування: уявлення ESG-позицій Групи Метінвест на міжнародних майданчиках і інвестиційних форумах, підготовка і проведення цільових заходів, участь в ESG-рейтингах, комунікаційна підтримка ESG-ініціатив.

3. GR (Government Relations) - взаємодія з органами державної влади в області ESG та координація ESG-проектів: участь у формуванні нормативно-правової бази ESG в Україні, експертиза пропозицій та тиражування кращої практики, формування портфеля ESG, консультування з питань ESG.

Крім внутрішніх органів управління, Група Метінвест буде консолідувати експертне і ділове співтовариство для формування і реалізації прогресивної ESG-повістки на всеукраїнському рівні.

У 2021 році Група Метінвест необхідно розробити та затвердити Політику в галузі сталого розвитку та ESG, яка закріпить основні підходи, принципи, напрямки та завдання Групи в цій галузі, а також зафіксує підхід до взаємодії із зацікавленими сторонами. Розробка Політики буде обговорюватися з внутрішніми та зовнішніми зацікавленими сторонами на рівні Правління та Наглядової ради.

Політика в галузі сталого розвитку та ESG доповнить Стратегію ESG, а разом вони визначать підхід, основні пріоритети та цілі в області ESG до 2023 року. При управлінні стійким розвитком та ESG, в тому числі в рамках розробки Політики, Групі Метінвест необхідно детально аналізувати і враховувати вимоги міжнародних стандартів та рекомендацій, а також кращу практику компаній галузі.

Групі Метінвест необхідно інтегрувати Стратегію ESG у загальнокорпоративну стратегію розвитку до 2023 року. Для формулювання напрямків і цілей Стратегії ESG були проведені аналіз стандартів та передової практики, інвентаризація та систематизація поточних ініціатив у сфері сталого розвитку та ESG. Ключові напрями та цілі Стратегії ESG 2021-2023 Групи Метінвест наведено у табл. 1.

Таблиця 1

Ключові напрями та цілі Стратегії ESG 2021-2023 Групи Метінвест

Джерело: складено на підставі офіційних документів.

У Групі Метінвест необхідно виробити єдину систему управління ESG-ризиками, яка буде інтегрована в загальну систему управління ризиками.

ESG-ризик є складовою частиною ряду ризиків Групи Метінвест високого або середнього рівня. Робочим групам необхідно сформувати власні експертні підходи до інтегрованого управління ESG-ризиками Групи, в тому числі за рахунок розвитку інструментів виявлення таких ризиків, розробки системи ESG-рейтингу, модернізації всіх процесів за допомогою інтеграції ESG-факторів, моніторингу ESG-ризиків та стрес-тестування за впливу ESG-факторів. ESG-ризики Групи Метінвест наведено у табл. 2.

Комплексне впровадження управління ESG-ризиками в структуру Групи надано на рис. 4.

Таблиця 2

ESG-ризики Групи Метінвест

Джерело: складено на підставі офіційних документів.

Рис. 4. Комплексне впровадження управління ESG- ризиками (побудовано на підставі корпоративної стратегії Групи Метінвест)

Група Метінвест підписала 16.07.2021 р. Меморандуми про співпрацю з міжнародним лідером в області інжинірингу, будівництва та надання послуг для всього життєвого циклу обладнання металургійний підприємств Primetals Technologies та провідним австрійським дослідним центром в металургії K1-MET.

У рамках довгострокової стратегії розвитку виробництва сталі без викидів Метінвест має намір підвищити стійкість своїх виробничих потужностей та зацікавлений у впровадженні нових технологій для зниження впливу на навколишнє середовище.

У меморандумі з Primetals Technologies сторони домовилися про реалізацію спільних проектів в галузі сталого розвитку галузі. До них відносяться спільні ініціативи в сфері

науково-дослідних робіт в рамках фінансування Horizon Europe та Дослідницького фонду вугілля і сталі, які пов'язані з кліматичними та екологічними проблемами в сталеливарній промисловості. Співпраця включає роботу над технологічними рішеннями, які можуть бути впроваджені на виробничих підприємствах Метінвесту, а також над перспективними технологіями та рішеннями для всього ланцюжка поставок металургійної та гірничодобувної промисловості, щоб прискорити процес декарбонізації Метінвесту. Сфери взаємного інтересу включають енергоефективне та інноваційне виробництво сталі на основі DRI, уловлювання та утилізацію вуглецю і металургійного газу.

Для реалізації розробленої стратегії сталого розвитку необхідне використання цифрових технологій та інформаційних систем [10-15] в управлінні стійкістю ланцюгів постачань [16-22].

Висновки

В останні роки все більше компаній зосереджуються на екологічних, соціальних та управлінських ініціативах (ESG), якими керують ключові інвестори та зацікавлені сторони. Це спонукає організації не тільки переоцінювати методи, за допомогою яких вони вимірюють і повідомляють про свій ризик, відповідність, стійкість та ефективність управління, але також і те, як ESG можна включити до своєї культури для виконання своїх організаційних зобов'язань.

З роками цифрова трансформація стала базовою потребою для всіх компаній. Інвестування в технологічні рішення, як для автоматизації операційних процесів, так і для поліпшення роботи команд, є настільки вирішальним, що воно навіть може визначити успіх компаній за нинішнього сценарію, що відзначається високими інвестиціями в інновації з метою покращення процесів та залучення уваги все більш вимогливої публіки.

Також у цьому контексті цифрової подорожі концепція ESG (навколишнє середовище, соціальне забезпечення та управління) також набула популярності - показника, який оцінює компанії відповідно до їх впливу на ці три осі сталого розвитку. Постійні зміни в профілі громадськості, а також суспільства в цілому, тиснуть на компанії з метою здійснення безпрецедентних дій у розвитку своїх послуг та продуктів. Як наслідок, Digital Transformation та ESG взяли на себе провідну роль в обговоренні нових моделей управління.

Більша автономія у виробничому ланцюжку, що забезпечується цифровізацією, безпосередньо пов'язана з основними цілями ESG, які полягають у турботі про навколишнє середовище; розширити соціальну відповідальність; та прийняти кращі практики управління. А технології є найкращим союзником компаній у цьому процесі цифрової трансформації та адаптації до норм та вимог громадськості.

ESG - це наступна корпоративна трансформація, яка виникла у відповідь на потреби суспільства, що вимагає від компаній більш активної участі у прийнятті стійкої практики проти соціальних проблем, які впливають на життя кожного. У цьому сенсі нарахування буде ще більш різким у найближчі роки, і компанії, які не звернуть уваги на ці питання, можуть мати серйозні проблеми.

Окрім цифрової подорожі, ESG - це необхідна трансформація, яка йде паралельно з оцифруванням. Тому зв'язок обох дозволяє здійснювати все більш стратегічні та вигідні дії як для організацій, так і для суспільства в цілому.

Список використаних джерел:

1. Грішнова О. А. Соціальна відповідальність у контексті подолання системної кризи в Україні. Соціально-

економічні та демографічні наслідки системної кризи в Україні та шляхи 'їх подолання. URL: https://dse.org.ua/arhcive/ 15/3.pdf

2. Шваб K. Чого ми хочемо? Три моделі майбутнього на вибір. Новое время. 2019. 13 декабря. URL: https://nv.ua/ukr/ opinion/forum-u-davosi-yak-zminyuyetsya-kapitalizm-ekonomika- novini50057107.html.

3. Волошина О. Кращі топ-менеджери України. Новое время. 2018. 20 декабря. URL: https://nv.ua/ukr/biz/publications/ krashchi-top-menedzheri-ukrajini-zhinka-z-grishmi-2515677.html.

4. Павленко А. Прощання з диким Заходом. Новое

время. 2020. 16 февраля. URL: https://nv.ua/ukr/world/

countries/velikiy-biznes-i-blagodiyni-proekti-chomu-kompaniji- roblyatbagatomilyonni- vitrati-50070048.html.

5. Результати 19-го Щорічного опитування PwC керівників найбільших компаній. URL: https://www.pwc.com/ ua/uk/press-room/2016/19th-global-ceo-survey-results.html.

6. Фрідман А. Боротьба за душу глобальної економіки.

URL: https://nv.ua/ukr/opinion/maybutnye-zarazprognoz-dlya-

svitovoji-ekonomiki-na-2020-rik-ostanni-novini-50072520.html.

7. Штанько В. І., Бордюгова Т. Г. Інформаційне суспільство: соціально-філософські проблеми становлення: навч. посібник. Харків: ХНУРЕ, 2012. 172 с.

8. Oleksiv I. Theoretical and practical approaches to identification of stakeholder interests of the company. Economics. Entrepreneurship. Management. 2014. Vol. 1. No. 1. Р. 31-35.

9. Chernobay L. I., Malibroda S. B., Yasinska T. V. Evaluation of the level of social responsibility of the state in the field of employment. Economic Processes Management. 2017. No. 2. URL: http://epm.fem.sumdu.edu.ua/download/2017_2/ epm2017_2_6.pdf.

10. Квилинский А. С., Трушкина Н. В., Рынкевич Н. С.

Концептуальные подходы к определению термина «информационная экономика». Проблеми економіки. 2019.

№ 3(41). С. 147-155. https://doi.org/10.32983/2222-0712-2019-3-147- 155.

11. Trushkina N. Development of the information economy under the conditions of global economic transformations: features, factors and prospects. Virtual Economics. 2019. Vol. 2. No. 4. P. 725. https://doi.org/10.34021/ ve.2019.02.04(1).

12. Trushkina N., Dzwigol H., Serhieieva O., Shkrygun Yu. Development of the Logistics 4.0 Concept in the Digital Economy. Economic Herald of the Donbas. 2020. № 4 (62). P. 85-96. https://doi.org/10.12958/1817-3772-2020-4(62)-85-96.

13. Grygorak M., Trushkina N. Introduction of purchase

management information systems and partnership relations with suppliers. Contemporary Issues of Digital Economy and Society: monograph / Edited by T. Nestorenko, P. Mikos. Katowice: Publishing House of Katowice School of Technology, 2020. P. 206-213.

14. Kwilinski A., Hryhorak M., Trushkina N. Transformation of the customer relationship management system in the digital economy. Artificial intelligence as a basis for the development of the digital economy: textbook / Edited by I. Tatomyr, Z. Kvasnii; The Precarpathian Institute named of M. Hrushevsky of Interregional Academy of Personnel Management. Praha: OKTAN Print s.r.o., 2021. P. 350-360.

15. Kwilinski A., Zaloznova Yu., Trushkina N. Digital marketing as an effective tool for improving the quality of customer service. Artificial intelligence as a basis for the development of the digital economy: textbook / Edited by I. Tatomyr, Z. Kvasnii; The Precarpathian Institute named of M. Hrushevsky of Interregional Academy of Personnel Management. Praha: OKTAN Print s.r.o., 2021. P. 360-367.

16. Kitrish E. The role of supply chain sustainability in strengthening the business competitiveness. Economic Herald of the Donbass. 2016. No. 4(46). P. 128-137.

17. Kitrish E. The role of supply chain sustainability in an enterprise's corporate social responsibility strategy. Economic Herald of the Donbass. 2017. No. 4(50). P. 190-199.

18. Trushkina N. Organizational-economic mechanism of management logistic activity of enterprise: essence and structure. Strategies for sustainable socio-economic development and mechanisms their implementation in the global dimension: collective monograph / VUZF University of Finance, Business and Entrepreneurship. Sofia: VUZF Publishing House «St. Grigorii Bogoslov», 2019. Vol. 3. P. 117-125.

19. Трушкіна Н. В., Кітріш К. Ю., Шкригун Ю. О. Тенденції розвитку глобальних ланцюгів постачань в умовах COVID-19. Науковий вісник Ужгородського національного університету. Сер.: Міжнародні економічні відносини та світове господарство. 2020. Вип. 33. Ч. 2. С. 82-88. https://doi.org/10.32782/2413-9971/2020-33-35.

20. Трушкіна Н. В., Кітріш К. Ю. Управління

ланцюгами постачань у контексті концепції Індустрія 4.0. Ефективна економіка. 2020. № 12. https://doi.org/10.32702/

2307-2105-2020.12.74.

21. Hryhorak M., Dzwigol H., Trushkina N., Shkrygun Yu. Substantiation of expediency of the complex approach for supply chains management in the COVID-19 conditions. Intellectualization of logistics and Supply Chain Management. 2021. Vol. 5.P.6-25.https://doi.org/10.46783/smart-scm/2021-5-1.

22. Кітріш К. Ю. Сталість як чинник управління ланцюгами постачань. Інфраструктура ринку. 2021. Вип. 51. С. 141-148. https://doi.org/ 10.32843/infrastruct51-22.

Размещено на Allbest.ru