Разработка годового бюджета преследует две основные цели:

стратегическую - установление целевых показателей развития предприятия за год (например, в виде суммарной годовой прибыли), чтобы собственник мог планировать, как распоряжаться заработанной предприятием прибылью.

тактическую цель - заранее (еще до начала планового периода) предусмотреть возможный дефицит денег, чтобы найти источник дополнительного финансирования либо направление инвестирования временно свободных денежных средств.

Рекомендуются два способа составления бюджетов: фиксированный по времени, или статический, и плавающий. Для фиксированных по времени бюджетов в качестве планового периода принимается один год - календарный или финансовый.

В первом случае период планирования начинается с 1 января и заканчивается 31 декабря, во втором случае - это тоже целый год, который может начаться другой датой, но окончиться через 365 (366) дней.

В плавающем бюджете планируется не год, а 12 ближайших месяцев. Планирование начинается с ближайшего месяца, который наступает, и заканчивается ровно через год, т. е. фирма формирует собственные бюджеты по истечении каждого месяца, передвигая плановый период на месяц вперед. В данной главе рассматривается технология составления фиксированного по времени годового бюджета.

Общая схема формирования годового бюджета представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Блок-схема процесса годового бюджетирования

Данная блок-схема не является универсальной, она просто описывает логическую последовательность процесса годового бюджетирования. В зависимости от специфики работы компании перечень бюджетов и связи между ними могут изменяться.

Классическая система годовых бюджетов имеет следующие особенности:

бюджеты составляются на год с разбивкой по месяцам;

для каждого центра прибыли составляются отдельные бюджеты, которые впоследствии консолидируются в сводный бюджет по компании;

планирование затрат может осуществляться по отделам и службам (как внутри центра прибыли, так и по компании в целом), если ставится задача контролировать затраты каждого отдела, либо в целом по подразделениям;

затраты планируются только по значимым статьям, все небольшие статьи группируются и планируются одной суммой; при планировании затраты разделяются на переменные и постоянные;

продажи планируются по группам продукции либо по топ-позициям (позиции, доля продаж которых составляет 80 % общих продаж по компании) - ассортиментные позиции, объем продаж по которым незначителен, сворачиваются в группу «прочие»;

перечень групп или топ-позиций не должен быть большим, чтобы система была гибкой к изменениям;

разрабатывается единый формат бюджетных таблиц для всех центров ответственности.

Существует два подхода к составлению бюджетов:

приростное бюджетирование;

бюджетирование с «нуля».

Приростное бюджетирование - это составление бюджетов на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учетом маркетинговой стратегии, налоговой политики государства и других факторов. Преимуществом данного метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчеты. Но этот метод имеет и существенный недостаток: прежде всего в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

Бюджетирование «с нуля» - это метод планирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать показатели бюджета так, как если бы деятельность осуществлялась впервые. Данный метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, он дает возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. Одновременно бюджетирование «с нуля» - наиболее дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

На практике, целесообразно совмещать оба подхода - планировать на основании данных предшествующих периодов с учетом изменяющейся внешней и внутренней среды и проводить анализ деятельности и возможности изменения существующего положения, обосновывая значительные изменения затрат и продаж, по сравнению с фактическими результатами. Ключевым элементом при составлении годового бюджета каждого центра ответственности является выбор целевых показателей, которые необходимо достичь в будущем году, а также целевых нормативов и лимитов, которых необходимо придерживаться. В таблице 1.1 приведен пример таких показателей. Состав и уровень (количественное значение) этих показателей устанавливаются при выработке стратегии развития компании при разработке сбалансированной системы показателей предприятия.

Таблица 1.1

* амортизация начисляется по линейному методу (одинаковая сумма в каждом месяце).

Баланс составляется для определения состояния компании на начало бюджетного года. Поскольку процесс планирования начинается за несколько месяцев до начала следующего года, начальный баланс тоже будет прогнозным. Основные статьи баланса рассчитываются на основании фактического баланса на последнюю дату и бюджета на текущий год. Если бюджет на текущий год отсутствует, сотрудники компании должны составить агрегированный прогноз основных параметров (продажи, затраты, оплаты, буквально несколько цифр по компании в целом) на последний месяц (месяцы) текущего года, на основании которых определяются значения основных статей начального баланса. При этом некоторые статьи могут планироваться исходя из операционных бюджетов на будущий год (например, остатки ТМС рассчитываются на основании планируемого объема продаж и потребления материалов). Баланс компании, рассматриваемой в примере, приведен в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Баланс компании на начало года

Таблица 1.4 - Коэффициенты сезонности по видам продукции,%

На бюджетный год планируется следующий объем продаж:

Трактор гусеничный BELARUS 1502 - 220 тыс. руб.;

Машина лесная форвардер «БЕЛАРУС-SAMPO» МЛФ-100 - 215 тыс. руб.;

Машина лесная харвестер «BELARUS-SAMPO» МЛХ46 - 231 тыс.руб.

В таблице 1.5 на основании коэффициентов сезонности и планируемых объемов продаж на год рассчитан объем продаж по каждому продукту на каждый бюджетный месяц.

Объем продаж на январь следующего за бюджетным года планируется на основании прогноза продаж на январь бюджетного года и 5 % роста продаж в последующем году по сравнению с бюджетным. Данный прогноз необходим для определения необходимых запасов товара на складе на конец месяца, механизм определения которых будет описан ниже.

Бюджет продаж в денежном выражении определяется исходя из прогноза объема продаж в натуральном выражении (таблица 1.5) и планируемых цен.

Для определения цен в бюджетном году необходимо проанализировать динамику цен в текущем периоде и скорректировать ее на индекс инфляции и возможное изменение ситуации на рынке. Для того чтобы определить сезонность колебания цен, необходимо брать период для анализа как минимум 12 месяцев.

В рассматриваемом примере для упрощения цены бюджетного года взяты на уровне цен текущего года (таблица 1.6).

Планируемая сумма выручки от реализации продукции приведена в таблице 1.7.

Таблица 1.5 - Планируемый объем продаж по месяцам, тыс. руб.

Таблица 1.6 - Прогноз цен (без учета НДС), тыс. руб.

Таблица 1.7 - Прогноз выручки (без учета НДС),тыс. руб.

Таблица 1.8 - Фактическая выручка (с НДС),тыс. руб.

После определения планируемой суммы продаж необходимо рассчитать планируемые поступления денежных средств. График прихода денег может быть составлен двумя способами. Первый, самый простой, используется в компаниях, которые определяют для своих клиентов фиксированное количество дней отсрочки платежа или предоплаты, и имеет высокую платежную дисциплину. Для данного метода сумма выручки просто сдвигается на величину отсрочки платежа. Если компания четко не регламентирует величину отсрочки платежа, для определения прогнозной суммы прихода денег необходимо проанализировать сумму дебиторской задолженности и предоплаты по срокам давности и определить процентное соотношение оплаты клиентами за товар в предшествующих, текущем и последующих месяцах. Как и при анализе продаж и цен, при анализе дебиторской задолженности и предоплаты необходимо учитывать сезонность (т. е. период для анализа должен составлять не менее 12 месяцев, для каждого из которых необходимо определить процентное соотношение прихода денег).

Исходные данные для определения коэффициентов оплаты за продукцию для рассматриваемого примера приведены в таблице 1.8 и 1.9.

В соответствии со спецификой работы, описываемой в примере компании, величина отсрочки платежа может быть не больше 30 дней. Дебиторская задолженность со сроком больше 30 дней считается безнадежной. При этом делается допущение, что сумма безнадежных долгов в таблице 1.9 в каждом месяце списывается, поэтому число в следующем месяце показывает величину вновь появившихся безнадежных долгов.

На основании суммы выручки и дебиторской задолженности рассчитывается сумма оплаты за товар в текущем и следующем месяце (таблица 1.10).

Таблица 1.9 - Фактические остатки дебиторской задолженности (с НДС), тыс. руб.

Таблица 1.10 - Фактическая оплата за товар (с НДС), тыс. руб.

Таблица 1.11 - Фактические коэффициенты оплаты за товар, %

Сумма оплаты в текущем месяце определяется как разница между суммой выручки и дебиторской задолженности с периодом от 0 до 30дн.

Сумма оплаты в следующем месяце рассчитывается как разница между суммой дебиторской задолженности с периодом от 0 до 30 дней в текущем месяце и суммой безнадежных долгов в следующем месяце.

Все, что не было оплачено в текущем и следующем месяце, признается безнадежной задолженностью.

Доля оплат в текущем и следующем месяце, а также процент безнадежных долгов для описываемого примера приведен в таблице 1.11.

Для данного примера нецелесообразно анализировать дебиторскую задолженность и рассчитывать коэффициенты оплаты по каждому виду продукции, поскольку клиенты покупают весь ассортимент товаров, а не конкретную позицию, и по всем товарам имеют одинаковую отсрочку платежа.

Для компаний, которые продают разные виды продукции разным клиентам и эти клиенты возвращают деньги за разные периоды времени, необходимо определять коэффициенты оплаты по каждому продукту (или группе продуктов) отдельно.

Используя данные по фактическим коэффициентам оплаты за товар и свои ожидания, отдел сбыта должен поставить планируемые доли оплаты и безнадежных долгов в следующем году (таблица 1.12).

На основании планируемой суммы выручки (таблица 1.7) и коэффициентов оплаты за товар (таблица 1.12), рассчитывается график поступления денежных средств (табл. 1.13).

Таблица 1.12 - Планируемые коэффициенты оплаты за товар, %

Таблица 1.13 - Суммарный график поступления денежных средств (с НДС), тыс. руб.

Необходимо отметить, что сумма поступлений в будущем месяце отражается в балансе на конец текущего месяца как дебиторская задолженность.

Составление бюджета производства

Бюджет производства - это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях). Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула: Планируемый объем производства = Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода - ТМС готовой продукции на начало периода.

Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны, деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода. Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями. Для рассматриваемого примера для всех видов продукции планируется обеспечить 5 % запасы готовой продукции от потребностей следующего месяца. Кроме того, запасы продукции на конец января года, следующего за бюджетным, планируются в натуральном выражении, поскольку их нельзя рассчитать на основании процента;

Бюджет производства приведен в таблице 1.14.

Таблица 1.14 - Бюджет производства

Таблица 1.15 - Планируемые нормы расхода сырья и прямых материалов, тыс. руб./тыс.руб.

Составление бюджета прямых затрат на материалы

Бюджет прямых затрат на материалы - это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

Методика составления данного бюджета исходит из следующего:

все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

прямые затраты на сырье и материалы - это стоимостное выражение сырья и материалов, которые непосредственно переходят в конечный продукт;

бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе бюджета производства и нормативов расхода сырья и материалов на единицу произведенной продукции;

нормативы расхода устанавливаются в натуральном или стоимостном выражении;

объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

бюджет оплаты затрат на прямые материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В зависимости от специфики производства продукции в компании планирование потребления материалов может осуществляться как одной суммой по каждому виду продукции (т. е. сумма прямых материалов всего в денежном выражении), так и по наименованиям основных видов сырья и материалов (например, планирование потребления молока, закваски и стабилизатора для производства сметаны). Для того чтобы составить бюджет прямых материалов вторым способом, необходимо сформировать матрицу расходных коэффициентов, в которой будут содержаться нормативы потребления каждого вида сырья (в натуральном выражении) для производства единицы продукции, а также спланировать цены на сырье и материалы. При этом необходимо помнить о принципе разумной необходимости, согласно которому излишнее усложнение бюджета ведет к снижению его гибкости и точности. Например, если для производства продукции необходимо потребить 50 различных видов сырья и материалов, планирование по всем видам сырья не имеет смысла - необходимо определить несколько наиболее существенных позиций, а остальные сгруппировать в «прочие» и планировать одним значением в денежном выражении. В описываемом примере бюджет прямых материалов составляется первым способом, т. е. на основании суммарного норматива расхода сырья и материалов на каждый вид продукции в денежном выражении. Поскольку цена сырья в значительной степени подвержена сезонности, норматив потребления сырья устанавливается для каждого месяца на основании анализа прошлых периодов и ожиданий отдела снабжения в части изменения ситуации на рынке (таблица 1.15).

Для определения суммы закупки материалов необходимо спланировать остатки на начало и конец периода. Начальные остатки определены в балансе на начало года, а конечные остатки рассчитываются на основании процента от объема потребления следующего месяца. В описываемом примере процент остатков материалов составляет 15 % от потребностей будущего месяца по всем видам продукции.

Бюджет потребления материалов приведен в таблице 1.16.

Объем производства продукции в данный бюджет попадает из бюджета производства (таблица 1.14).

График платежей за материалы строится на основании рассчитываемой в таблице 1.16 суммы закупок и планируемых коэффициентов оплаты за материалы. Коэффициенты оплаты определяются на основании заключенных с поставщиками договоров или, в случае их отсутствия, по описанному выше механизму (анализ кредиторской задолженности и предоплаты по срокам давности). В описываемом примере коэффициенты оплаты регламентированы договором и составляют:

в первом и четвертом кварталах: 90 % в месяц закупки и 10 % в следующий месяц;

во втором и третьем кварталах: 80 % в месяц закупки и 20 % в следующий месяц.

График платежей за материалы приведен в таблице 1.17. Следует отметить, что сумма закупок в бюджете потребления материалов планируется без НДС, а сумма оплаты в графике платежей - с НДС. Для того чтобы рассчитать сумму закупок с НДС, необходимо значение без НДС умножить на (1+ставка НДС в %).

Если бюджет прямых материалов планируется по видам сырья, которые поставляют разные поставщики и условия работы с каждым поставщиком различные, необходимо по каждому поставщику составлять отдельный график платежей.

Сумма кредиторской задолженности на конец года составляет 391

Составление бюджета прямых затрат на оплату труда