Класифікація ключових показників результативності за можливістю впливати на них

Размещено на http://www.allbest.ru/

Національний технічний університет «Харківський політехнічний інститут»

Класифікація ключових показників результативності (крі) за можливістю впливати на них

Алєксєєва-Манько Ірина Сергіївна студентка 6-го курсу кафедри менеджменту

Анотація

Аналіз результативності діяльності підприємства є одним із найдієвіших методів управління, основним елементом обґрунтування керівних рішень. Сучасні умови розвитку економіки характеризуються інтенсивними розвиненими ринковими відносинами, підвищується економічна та юридична відповідальність підприємств. У цих умовах оцінка економічної результативності діяльності підприємства є важливим завданням, як для власників підприємств, так і для інших суб'єктів ринкових відносин.

У статті були проаналізовані основні наукові підходи до визначення поняття «результативність» та до класифікації ключових її показників (КРІ). Запропоновано комплексну класифікацію ключових показників за можливістю впливати на них впродовж та вкінці певного періоду.

Питанню оцінки результативності підприємства присвячена велика кількість вітчизняних і зарубіжних статей та наукових досліджень. Зокрема висвітлення цієї теми ми можемо побачити в роботах: Н. Норріс, Р. Уайт, Г. Беккер, М. Новікова, І. Петрова, О. Момот, О. Демченко, О. Бакало, О. Рябкова, К. Ллойд, І. Чавичалов, І. Колос, та багато інших.

Метою дослідження є аналіз існуючих класифікації КРІ та формування нової класифікації ключових показників результативності за сукупністю класифікаційних ознак.

Наукова новизна дослідження полягає в узагальненні різних класифікацій та розробці нової класифікації, що включає сукупність класифікаційних ознак.

Висновок. Одним із дуже різноманітних та багатозначних процесів оцінювання результативності є визначення її ключових показників, тобто КРІ.

Запропонована класифікація дозволяє розділити показники за можливістю впливати на них на дві групи: ті на, які ще можливо вплинути (випереджувальні) та ті, що вже незмінні (відстаючі). Таке розділення дозволяє тримати в фокусі усі аспекти функціонування бізнесу та дає можливість найефективнішого використання показників.

Незалежно від того, чи використовуються вони в процесі прийняття рішень, чи як мірило для вимірювання рівнів продуктивності, КРІ допомагають підвищити загальну ефективність. Вимірювання КРІ може позитивно вплинути на започаткування бізнесу або розвиток вже існуючого. Коли ви знаєте, як виглядає успіх, ви можете краще його досягти.

Ключові слова: система оцінки результативності, КРІ, ключові показники, класифікація, випереджувальні показники, відстаючі показники.

Abstract

Alieksieieva-Manko Iryna Serhiivna 6th year student of the Department of Management, National Technical University "Kharkiv Polytechnic Institute"

CLASSIFICATION OF KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIs) BY THE ABILITY TO INFLUENCE THEM

Analysis of enterprise performance is one of the most effective methods of management, the main element of substantiation of management decisions. Modern conditions of economic development are characterized by intensively developed market relations, and increasing economic and legal responsibility of enterprises. In these conditions, the assessment of the economic performance of the enterprise is an important task for both business owners and other subjects of market relations.

The article analyzes the main scientific approaches to the definition of "performance" and to the classification of its key indicators (KPI). A comprehensive classification of key indicators by the ability to influence them during and at the end of a certain period is proposed.

A large number of domestic and foreign articles and scientific studies are devoted to the issue of assessing the performance of the enterprise. In particular, coverage of this topic can be seen in the works of: N. Norris, R. White, G. Becker, M. Novikova, I. Petrova, O. Momot, O. Demchenko, O. Bakalo, O. Ryabkova, C. Lloyd, I. Chavichalov, I. Kolos, and many others.

The purpose of the study is to analyze the existing classification of KPIs and the formation of a new classification of key performance indicators by a set of classification features.

The scientific novelty of the study lies in the generalization of various classifications and the development of a new classification that includes a set of classification features.

Conclusion. One of the very diverse and multifaceted processes of performance evaluation is the identification of its key indicators, i.e. KPIs. The proposed classification allows to divide the indicators by the possibility to influence them into two groups: those that can still be influenced (leading) and those that are already unchanged (lagging). This division allows you to keep all aspects of the business in focus and enables the most effective use of indicators.

Whether used in decision-making or as a yardstick to measure performance levels, KPIs help to improve overall performance. Measuring KPIs can have a positive impact on starting a business or growing an existing one. When you know what success looks like, you can better achieve it.

Keywords: performance evaluation system, KPIs, key indicators, classification, leading indicators, lagging indicators.

Постановка проблеми. У сучасному конкурентному світі вижити можуть лише організації, які використовують свої ресурси максимально ефективно і мають найбільшу результативність всіх внутрішніх процесів. Зростання уваги до потреб споживача, збільшення кількості державних стандартів та вимог, а також міжнародна конкуренція розвинули необхідність підтримувати якість, ціну, внутрішню культуру підприємства, та можливість реалізації цілей всіх зацікавлених осіб, та спонукало підприємства шукати більш новітні, інноваційні та гнучкі методи ведення діяльності. Швидкими темпами відбуваються і соціальні зміни, через які функція бізнесу вже не зводиться лише до примноження прибутку, а включає в себе виконання певних обов'язків перед усіма стейкхолдерами, тож функціонування підприємств стає більш складним та комплексним і вимагає нових систем оцінювання.

Оцінка результативності підприємства є дуже важливою складовою діяльності, планування, визначення майбутніх цілей та навіть загальної стратегії. Але через велику кількість визначень поняття «результативність» та різні його тлумачення, неможливо визначити єдину систему оцінки результативності підприємства, що, в свою чергу, спонукає до нових досліджень та пошуків.

Аналіз існуючих досліджень і публікацій. Питанню оцінки результативності підприємства присвячена велика кількість вітчизняних і зарубіжних статей та наукових досліджень. Зокрема висвітлення цієї теми ми можемо побачити в роботах: Н. Норріс, Р. Уайт, Г. Беккер, М. Новікова, І. Петрова, О. Момот, О. Демченко, О. Бакало, О. Рябкова, К. Ллойд, І. Чавичалов, І. Колос, та багато інших.

На сьогоднішній день, компанії та промислові підприємства проходять фазу активного перегляду своїх підходів до оцінки результативності. Зараз для отримання більшої кількості інформації використовують цілі комплекси різних методів, спрямованих на більш глибокий аналіз процесів, поведінки працівників та результатів, які повинні відповідати безлічі стандартним показникам та критеріям, що були розроблені та визначені підприємством. Незважаючи на велику кількість вітчизняної та зарубіжної літератури, в яких пропонуються різноманітні методичні підходи оцінювання результативності підприємств, поки не існує єдиної системи, яка б забезпечувала вирішення всіх питань та проблем, що виникають під час проведення оцінювання.

Мета статті. Аналіз існуючих класифікації КРІ та формування нової класифікації ключових показників результативності за сукупністю класифікаційних ознак.

Виклад основного матеріалу. У глобалізованому і гіперконкурентному світі організації з більшими й кращими ресурсами є більш успішними в порівнянні з тими, які їх не мають. Але з іншого боку, зараз відносно легко отримати доступ до тих же ресурсів, що і ваші конкуренти - особливо, коли мова йде про технології і сировину. В такому випадку ключовим відмінним ресурсом є люди. Організації із залученими, мотивованими та талановитими працівниками, які пропонують відмінний сервіс клієнтам та мають креативні ідеї, випереджають конкурентів, навіть якщо запропоновані продукти схожі на ті, що вже існують. Управління результативністю є ідеальним інструментом для того, щоб мати таку робочу силу.

Системи оцінки результативності є ключовим інструментом, який організації використовують для втілення бізнес-стратегії в бізнес-результати, впливаючи на фінансові показники, продуктивність, якість продукції або послуг, задоволеність клієнтів та працівників роботою. Ефективні системи оцінки результативності повинні мати чітко сформульований процес для здійснення оціночної діяльності, з визначеними ролями і термінами як для керівників, так і для підлеглих, тобто кожен має розуміти, що і коли від нього потребується.

У своїй роботі О.І. Момот [1] зазначає, що однією з умов успішної діяльності будь-якого підприємства відповідно до вимог міжнародних стандартів І8О 9000 є проведення моніторингу та вимірювання результатів діяльності. При проведенні аналізу діяльності підприємства необхідно зіставляти результативність (вимоги ISO 9001:2008) з ефективністю (вимоги ISO 9004:2000).

Результативність визначається стандартами ISO 9000:2015 як ступінь реалізації запланованих робіт і досягнення запланованих результатів. Крім того, пояснюється, що результативністю може вважатися приведення у виконання, досягнення (ступінь закінченості дії), виконання, проведення (ступінь виконання) команди, обов'язки, призначення, обіцянки. Ефективність, відповідно до стандарту ISO 9000:2015 - співвідношення між досягненим результатом і використаними ресурсами [2]

Під результативністю організації розуміється її здатність досягти встановлених зовнішніх цілей, націленість на те, щоб усі її організаційні рішення і дії відповідали критеріям, встановленими зовнішнім середовищем. Це фокусування організацій на постійний пошук нових можливостей у створенні нових видів продукції, інвестицій, на пристосування свого внутрішнього середовища до зовнішніх обставин і умов діяльності, на майбутнє. Таким чином, організації можуть бути дуже ефективними, але абсолютно не результативними [3].

О.В. Рябкова у своїй роботі вважає, що система оцінки результативності охоплює організацію структури системи, яка управляє моніторингом та організацією процесу функціонування системи моніторингу і підлягає управлінню [4].

Кен Ллойд [5] вважає, що система оцінки результативності включає в себе постійний тісний контакт між керівником та підлеглими, надання їм постійного коучингу, настанов та зворотного зв'язку, і в рамках процесу управління результативністю існує певний час коли керівники збирають всі дані про ефективність роботи своїх співробітників, аналізують їх, документують, а потім надають співробітникам конкретний зворотній зв'язок.

У книзі Бріско Денніс та Клаус Лісбет [6], ми можемо знайти таке визначення: "Управління результативністю - це система, за допомогою якої організації встановлюють робочі цілі, визначають стандарти ефективності, розподіляють та оцінюють роботу, забезпечують зворотній зв'язок, визначають потреби у навчанні та розвитку, а також розподіляють винагороди."

Аналізуючи визначення результативності різних авторів, стає очевидним, що одні автори [1, 2, 3, 4] у наголошують на моніторингу та контролі процесів, а інші [5, 6] - на його зв'язок зі стосунками між працівниками організації, тобто включає в себе коучинг, зворотній зв'язок, постійні настанови та оцінювання.

Процес оцінки результативності діяльності полягає в узагальненні, оцінці та розвитку результатів роботи працівників на основі об'єктивної оцінки інформації, пов'язаної з виконанням ними службових обов'язків. Цей етап необхідний аби розуміти чи все йде відповідно до плану, або є якість відхилення. В будь якому випадку така оцінка приносить користь керівникам, працівникам та організації в цілому, адже йде постійний моніторинг ситуації й не має місця для неприємних сюрпризів.

Багато проблем, пов'язаних з оцінюванням службової діяльності, виникають через надмірно складні форми, громіздку політику та навчання, яке не має практичного значення. Майже в кожній організації процес оцінювання можна спростити, скоротити форму та зменшити адміністративний тягар, без жодних втрат у якості інформації, що надається компанії чи окремій особі. Можна зробити його простим, ефективним і правильним.

В сучасних умовах функціонування ринків, необхідна цілісна модель оцінки результативності діяльності підприємства, згідно з якою вона розглядається з п'яти взаємопов'язаних точок зору:

задоволення потреб зацікавлених сторін (хто є основними учасниками програми або проекту, на що вони сподіваються і які потреби мають);

внесок зацікавлених сторін (чого саме підприємство бажає і потребує від зацікавлених сторін на взаємовигідній основі);

інноваційні стратегії (які інноваційні стратегії необхідно розробити для того, щоб задовольнити побажання й потреби зацікавлених сторін, враховуючи при цьому власні інтереси);

процеси (які бізнес-процеси необхідно налагодити, аби реалізувати стратегії);

можливості (які саме можливості необхідні для управління бізнес- процесами).

І. Колос [7] у своїй роботі зазначив, що основними процесами, за допомогою яких будується система оцінки результативності, є:

розробка критеріїв (КРІ);

розробка системи показників і практичних процедур;

управління на базі критеріїв;

оновлення і перевірка на відповідність цілям організації.

Показники КРІ стають важливими не лише для адмінпрацівників, управлінців або офісних співробітників - лінійних менеджерів, але і для представників робітничих професій.

Основна ідея КРІ полягає в тому, що за його допомогою стає можливим однозначно і предметно оцінити працю і ефективність будь-якого працівника, групи людей, підрозділу, проекту і компанії загалом. Показник відобразить усю картину процесів, які відбуваються в компанії, за допомогою цифр [8]. результативність керівний управління

Ключові показники результативності призначені вимірювати обсяг, потенціал успіху компанії та досяжність бізнес-цілей. Ці показники можуть допомогти визначити, які компоненти бізнесу є найбільш сприятливими для його розвитку, які з них можуть допомогти оптимізувати його роботу, або які сфери вашої компанії можуть потребувати доопрацювання.

Проте компанії та підприємства часто стикаються з труднощами при виборі правильних КРІ для своїх цілей. Як випливає з назви, КРІ є корисним лише тоді, коли він надає "ключову" та релевантну інформацію про ваш конкретний професійний або особистий рівень ефективності. Це означає, що повинні використовуватися правильні показники для отримання точних, релевантних даних, які використовуються при прийнятті стратегічних рішень

Головною перевагою застосування методики KPI є те, що в компанії є прозорий для співробітників механізм оцінки їх роботи, а у керівництва -- інструмент коригування роботи підлеглих в тому випадку, якщо поточні результати діяльності відстають від планових [9].

О. Кузьмін [8] в своїй роботі зазначив таку класифікацію ключових показників за принципом орієнтації:

Показники результату - скільки і який результат отримали.

Показники витрат - скільки ресурсів було використано.

Показники функціонування - показники виконання бізнес-процесів (дає змогу оцінити відповідність процесу до заданого алгоритму його виконання).

Показники продуктивності - відносні показники, які характеризують співвідношення між одержаним результатом і часом, витраченим для його одержання.

Показники ефективності (показники ефективності) - відносні показники, які характеризують відношення одержаного результату до витрат ресурсів.

Автор [10] поділив показники за можливістю їх чисельного вимірювання на комерційні (кількісні) та не комерційні (якісні). О. Залевська[11] також класифікувала ключові показники за можливістю їх вимірювання на фінансові та нефінансові. Автори [12] поділили КРІ на фінансові показники та показники активності клієнтів, бізнес процесів, управління персоналом (сферою їх використання використання). В той час, як А. Мазуренко [13] також виділяє показники ефективності, продуктивності та результату (за їх відношенням до результату).

Проаналізувавши класифікації можна побачити, що незалежно від класифікаційної ознаки деякі види показників дублюють один одного (наприклад, фінансові КРІ зустрічаються майже в усіх класифікаціях, в той час як клієнтські виділені тільки в одній). На думку автора, неоднозначність допоможе вирішити узагальнена класифікація (Рисунок 1).

Автор вважає доцільним розділити всі показники на випереджувальні та відстаючі (фактичні), за можливістю впливу на ці КРІ.

Випереджувальні індикатори - змінні показники, які можуть допомогти визначити довгострокові тенденції та, можливо, передбачити успішні майбутні результати ваших бізнес-процесів. Вони дають можливість управляти ситуацією в межах звітного періоду з метою досягнення заданих результатів після його закінчення (наприклад, якість продукції, ступінь задоволеності споживачів тощо). За масштабом і формою використання автор поділив випереджувальні показники на процесні та проектні.

Відстаючі показники порівнюють поточну ефективність бізнесу в певній галузі з його минулими показниками в тій самій галузі. Вони відображають вже остаточні результати діяльності певного періоду (Наприклад, фінансові показники). За відношенням до остаточного результату показники були розділені на три групи, а саме показники результативності, ефективності, та зовнішнього середовища.

Випереджаючі/відстаючі KPI описують характер даних, що аналізуються, і чи є вони сигналом про те, що щось має відбутися, або сигналом про те, що щось вже відбулося. Розглянемо два різних KPI: кількість відпрацьованих понаднормових годин і маржа прибутку для флагманського продукту. Кількість відпрацьованих понаднормових годин може бути провідним KPI, якщо компанія починає помічати погіршення якості виробництва. З іншого боку, маржа прибутку є результатом операційної діяльності і вважається відстаючим показником.

За сферою використання, до індикаторів процесу випереджальної групи були віднесені технічні, часові та вартісні KPI, дивлячись на які, ми можемо зрозуміти на що слід вплинути, наприклад на якісь технічні параметри, щоб скоротити час або витрати на процес. Ці показники спрямовані на вимірювання та моніторинг операційної діяльності в масштабах всієї організації. Тобто, змінивши один або декілька з них ми ще можемо вплинути на остаточний результат. Наприклад, під час виробництва сигарет було помічено підвищену вологість, що майже виходить за нормативний рівень, для нормалізації якого потрібно перевірити технічні показники обладнання і переналаштувати.

У випадку, коли є необхідність втілити спеціальний проект, що виходить за рамки щоденних обов'язків працівників, то потрібно продумати та визначити RPI, що будуть відстежуватися впродовж всього проекту та в кінці, тобто вони вже покажуть нам результат. В даному випадку в залежності від проекту за ступенем індивідуалізації в нас можуть бути індивідуальні та групові показники, а за можливістю їх вимірювання - якісні та кількісні.

За масштабом і формою використання, показники результативності були поділені на показники проектів та процесів, адже в обох випадках ми повинні мати остаточні дані та кінцевий результат, аби зробити висновки для покращення в майбутньому (наприклад, об'єм випущеної продукції, відсоток виконаних завдань, кількість товарів або послуг, створених за допомогою певного процесу). А от за ступенем індивідуалізації, показники результативності слід поділити на індивідуальні та групові, адже навіть якщо командний КРІ буде на найвищому рівні, все одно є ймовірність, що індивідуальні показники працівників будуть різними й поглянувши на них можна зрозуміти, хто був найслабшою ланкою команди, й відповідно, з ким треба працювати над покращенням.

Показники ефективності були поділені за сферою їх використання, на вартісні (фінансові) та кількісні, а за ступенем індивідуалізації - на індивідуальні та групові. Ці КРІ комплексно покажуть нам кінцеве співвідношення результату до витрачених ресурсів, починаючи від фінансів та закінчуючи правильним розподілом людських ресурсів, аби всі КРІ були досягнуті максимально ефективно. Кількісні показники представлені безперервними або дискретними числами, які можуть бути коефіцієнтами, відсотками або цілими числами. Вони засновані на інформації, що підлягає кількісному виміру без будь-якої частки суб'єктивізму.

Показники зовнішнього середовища поділені за відношенням до остаточного результату на показники прямого, непрямого впливу, клієнтоорієнтовні та показники пов'язані з ринком. На ці КРІ вплинути неможливо, але відстежувати потрібно. Тут, наприклад, ми можемо бачити інформацію про наших клієнтів (кількість нових клієнтів, кількість скарг тощо), ринок (частка ринку, кількість конкурентів, рівень цін на ринку тощо), та інші показники, які можуть мати прямий чи опосередкований вплив на нашу організацію. Клієнтоорієнтовані KPI, як правило, зосереджені на ефективності роботи з кожним клієнтом, їх задоволеності та утриманні.

Як бачимо з класифікації, будучи надзвичайно корисними для оцінки загальної результативності, КРІ також допомагають при першому визначенні цілей. Це пов'язано з тим, що можна використовувати КРІ як навігаційний інструмент, який визначає, якого рівня результати слід очікувати після виконання певної діяльності.

Висновки

Проведений аналіз показує, що системи оцінки результативності є ключовим інструментом, який організації використовують для втілення бізнес-стратегії в бізнес-результати, впливаючи на фінансові показники, продуктивність, якість продукції або послуг, задоволеність клієнтів та працівників роботою. Але саме поняття результативності є неоднозначним тож і методів оцінювання багато.

Одним із дуже різноманітних та багатозначних процесів оцінювання результативності є визначення її ключових показників, тобто КРІ. Запропонована класифікація дозволяє розділити показники за можливістю впливати на них на дві групи: ті на, які ще можливо вплинути (випереджувальні) та ті, що вже незмінні (відстаючі). Таке розділення дозволяє тримати в фокусі усі аспекти функціонування бізнесу та дає можливість найефективнішого використання показників.

Незалежно від того, чи використовуються вони в процесі прийняття рішень, чи як мірило для вимірювання рівнів продуктивності, КРІ допомагають підвищити загальну ефективність. Вимірювання КРІ може позитивно вплинути на започаткування бізнесу або розвиток вже існуючого. Коли ви знаєте, як виглядає успіх, ви можете краще його досягти.

Література

1. Момот О. І. Співвідношення понять "результативність" і "ефективність" під час здійснення виробничої діяльності / О. І. Момот, Е. О. Бакало // Матеріали 6-ої Регіональної науково-практичної і студентської конференції. „Проблеми розвитку та упровадження систем управління якістю в регіоні”. - Донецьк : ДонНТУ, 2009. - С. 114 - 117.

2. Системи управління якістю. Основні положення та словник термінів. Видання для навчальних цілей.- Київ: ДП «УкрНДНЦ», 2016. - 51 с.

3. Демченко А. А. О сущности понятий „эффективность” и „результативность” в экономике / А. А. Демченко, А. И. Момот // Економічний вісник Донбасу - 2013. - № 3

4. О. В. Рябкова Організаційний механізм моніторингу економічних показників результативності підприємств. / Рябкова О.В. // Національний університет “Львівська політехніка”. - 2016.

5. Ken Lloyd (2016) Performance Appraisals & Phrases For Dummies, Published by Wiley Publishing, Inc. 2016 [Електронний ресурс]. Режим доступу: Performance Appraisals & Phrases For Dummies® (oreilly.com)

6. Briscoe, Dennis & Claus, Lisbeth. (2008). Employee performance management: policies and practices in multinational enterprises: A Global Perspective. 10.4324/9780203885673-2.

7. Голубєва Т. С., Колос І. В. Методологічні підходи до оцінки ефективності діяльності підприємств. - Економіка підприємства, 2006.- с. 66-71.

8. О.Є. Кузьмін Соціальна відповідальність: практичний аспект/ Навчальний посібник/ О.Є. Кузьмін, О.В. Пирог, Л.І. Чернобай, Н.С. Станасюк, І.І. Пасінович. -- К. : Видавничий дім «Кондор», 2020. -- 244 с.

9. Чавичалов І. І. Методи оцінки ефективності управлінського персоналу підприємства. - Інвестиції: практика та досвід, 2018.- с. 41-44.

10. Утенін В. KPI: ключевые показатели эффективности и практическая система мотивации персонала. - HR ліга. Мотивація персоналу, 2016.

11. Залевська О. КРІ: від ефективності до успіху / О. Залевська - Київ: Будуй своє, 2021.

12. Невмержицька С.М. Система ключових показників ефективності як запорука ефективного управління бізнес-процесами в компанії./ Т.Р. Цалко, С.М. Невмержицька // Економіка та управління підприємствами: Проблеми системного підходу в економіці, 2019. - с. 160-167

13. А.Є. Мазуренко Використання key performance indicators, key risk mdicators для визначення ефективності управління інформаційними активами підприємства / Національний тєхнічний університет України «Київський політєхнічний інститут імєні Коря СКорського», Київ. - 2021.- с. 155-156.

References

1. Momot, O. І. (2009). Spіvvіdnoshennja ponjat' "rezul'tativmsf" і "efektivmst"' pіd chas zdysnernja virobnichof dj-jarnost! [Correlation of the concepts of "performance" and "efficiency" during the implementation of production activities]. Proceedingsfrom MIIM '12: VI: Regional'na naukovo-praktichna і students'ka konferencia «Problemi rozvitku ta uprovadzhennja sistem upravlinnja jakistju v regioni» - The Sixth Regional scientific-practical and student conference. "Problems of development and implementation of quality management systems in the region". (pp. 114 - 117). Donec'k : DonNTU [in Ukrainian].

2. Sistemi upravlinnja jakistju. Osnovni polozhennja ta slovnik terminiv [Quality management systems. Basic provisions and glossary of terms]. Ki'tv: DP «UkrNDNC» [in Ukrainian].

3. Demchenko, A. A. (2013). O sushhnosti ponjatij „jeffektivnost'” i „rezul'tativnost'” v jekonomike [On the essence of understood "efficiency" and "resultativeness" in economics]. Ekonomichnij visnik Donbasu - Economic Bulletin of Donbas, 3 [in Ukrainian].

4. Rjabkova, O. V. (2016). Organizacijnij mehanizm monitoringu ekonomichnih pokaznikiv rezul'tativnosti pidpriemstv [Organizational mechanism for monitoring economic performance indicators of enterprises]. Lviv: NaaonaTnij umversitet “L'vrvs'ka pohtehmka” [in Ukrainian].

5. Ken, Lloyd (2016) Performance Appraisals & Phrases For Dummies, Published by Wiley Publishing, Inc. 2016. Retrieved from Performance Appraisals & Phrases For Dummies® (oreilly.com) [in English].

6. Briscoe, Dennis & Claus, Lisbeth. (2008). Employee performance management: policies and practices in multinational enterprises: A Global Perspective. 10.4324/9780203885673-2 [in English].

7. Golubєva, T. S., Kolos, І. V. (2006). Metodologkhm pіdhodi do ocmki efektivnosti d^al^os^ pіdpriєmstv [Methodological approaches to the assessment of the efficiency of enterprises]. Ekonomikapidpriemstva - Enterprise economics, 66-71 [in Ukrainian].

8. Kuz'min, О.Є. (2020). Social'na vidpovidal'nist': praktichnij aspekt [Social responsibility: practical aspect]. K. : Vidavnichij dim «Kondor» in Ukrainian].

9. Chavichalov, І. І. (2018). Metodi ocinki efektivnosti upravlins'kogo personalu pidpriєmstva [Methods of evaluating the effectiveness of the management personnel of the enterprise]. Jnvesticd: praktika ta dosvnd - Investments: practice and experience, 41-44 [in Ukrainian].

10. Utenin, V. (2016). KPI: kljuchevye pokazateli jeffektivnosti i prakticheskaja sistema motivacii personala [KPI: key performance indicators and a practical system of personnel motivation]. - HR hga. Motivacija personalu, [in Russian].

11. Zalevs'ka, O. (2021). KRt: videfektivnosti do aspRiu [KRI: from efficiency to success]. Kii'v: Buduj svoe, 2021 [in Ukrainian].

12. Nevmerzhic'ka, S.M. (2019). Sistema kljuchovih pokaznikiv efektivnosti jak zaporuka efektivnogo upravlinnja biznes-procesami v kompani'i [The system of key performance indicators as a guarantee of effective management of business processes in the company]. Ekonomika ta upravlmnja pidpriєmstvami: Problemi sistemnogo pidhodu v ekonomici - Economics and management of enterprises: Problems of the system approach in economics, 160-167 [in Ukrainian].

13. Mazurenko, А.Є. (2021). Vikoristannja key performance indicators, key risk mdicators dlja viznachennja efektivnosti upravlinnja informacijnimi aktivami pidpriemstva [The use of key performance indicators, key risk indicators to determine the effectiveness of the management of information assets of the enterprise]. Kiiv: Nacional'nij tehnichnij universitet Ukraini «Kiivs'kij politehnichnij institut imeni Igorja Sikors'kogo» [in Ukrainian].

Размещено на Allbest.ru