Стратегическое планирование в международных корпорациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегическое планирование в международных корпорациях

1. Сущность международного стратегического планирования

стратегическое планирование международная корпорация

В международном менеджменте стратегия представляет собой весь комплекс действий, связанный с созданием и усилением жизнеспособности и конкурентных преимуществ международных корпораций. Наведем несколько других определений стратегий: «Стратегия -- это создание уникальной и выгодной позиции, которая предусматривает определенный набор видов деятельности» [Портер, 2000, с. 65]; «Стратегия -- это процесс создания стойких конкурентных преимуществ компании и их снижения у соперников» [Аакер, с. 222]; «Стратегия -- это взаимосвязанный комплекс действий, которые осуществляет фирма для достижения своих целей с учетом собственного ресурсного потенциала, а также факторов и ограничений внешней среды. Стратегия -- это объединенный план, который связывает все составные элементы фирмы и разные аспекты ее деятельности. Все составные стратегии должны быть интегрированные и совместимые между собой» [Билошапка, Загорий, с. 31].

Однако при современных условиях стоит взвешивать и на другие аспекты понимания категории «стратегия». В частности в трудах известных специалистов по вопросам стратегического менеджмента наводится пять подходов к определению категории «стратегия» -- так называемые 5П: стратегия как план, как принцип поведения, как позиция, как перспектива и, наконец, как прием с целью перехитрить конкурента [Минцберг, Альстренд, Лемпел, 2000, с. 16--20].

Особенность стратегического планирования в международных корпорациях заключается в том, что международным компаниям придется при разработке стратегий делать сложный выбор между глобализацией и национальной преданностью. Этот выбор иллюстрирует приведенная матрица.

Авторы этой матрицы К. Барлетт и С. Гошал в процессе исследования практики международного менеджмента обнаружили конфликт между стремлением корпораций сделать свой бизнес однородным по всему миру и соответствующим мировым стандартам, а следовательно, и более прибыльным, с одной стороны, и учитывать разницу национальных вкусов своих потребителей -- из другой. Исходя из этих двух противоположных подходов, корпорация может воспользоваться преимуществами глобализации (квадрат 1) за счет преимуществ масштабов и ценовой конкуренции или же преимуществами дифференциации (квадрат 4), которая дает возможность предложить местным потребителям уникальные товары (услуги). Отмеченные квадраты являются сферами принятия простых, но рискованных стратегических решений.

Рис. 4.1. Матрица «глобализация -- национальная преданность» (Barlett C. A., Ghoshal S., г. 129)

Другие сферы нуждаются в принятии менее рискованных, но сложных комплексных решений. Типичные стратегии для квадрата 2 связанные с наращиванием уровня международной стандартизации продукции или услуг, однако ситуации могут требовать децентрализации управления качеством и контроля и приспосабливаться к особенностям отдельных стран. В квадрате 3 потребности интеграции и дифференциации являются высокими. В этой ситуации сильное стремление интеграции производства должно совмещаться с требованиями региональной дифференциации в маркетинге. Этот квадрат представляет собой самый выдающийся вызов для международных корпораций, поскольку он по своей природе является межкультурным и ассоциируется с формулой локализации глобального фокуса.

Принципиальная особенность стратегического планирования в международных корпорациях заключается в том, что международным компаниям придется при разработке стратегий делать сложный выбор между глобализацией и национальной преданностью.

Стратегическое планирование -- это процесс определения основной линии организации, долгосрочных целей и выполнения планов деятельности относительно достижения отмеченных целей.

Необходимость и значение стратегического планирования в международном менеджменте предопределены:

содержанием направления развития компании в условиях диверсификации международных операций;

потребностью в координации и интеграции разнообразных операций в масштабах всей корпорации;

надлежащей подготовкой к возникающим новым международным вызовам и прорывам.

Преимущества стратегического планирования заключаются в:

координации и мониторинге длительных международных операций;

детальной проработке проблем, связанных с политическими рисками, конкурентами, стабильностью валютных курсов и др.

Основные подходы к формулировке и реализации международных стратегий:

экономический императив;

политический императив;

качественный императив;

административный императив.

Экономический императив стратегического планирования основывается на выборе международными корпорациями надлежащих продуктов для продвижения в другие страны путем использования брендов ценовой конкуренции, обслуживания и. др. (автомобили, бытовая электроника и химия, сталь и тому подобное).

Политический императив означает в первую очередь отбор международными корпорациями определенных стран для ведения бизнеса, обеспечения защиты своих позиций на зарубежных рынках с помощью правительств своих стран (АвтоЗАЗ-Деу).

Качественный императив означает использование новых систем управления качеством для коренного улучшения позиций международной компании как на внутренних, так и зарубежных рынках (использование корпорацией «Тойота» амортизаторов компании «Монро Ауто Еквипмент» (США), которые имеют нулевой уровень деферентности).

Административный императив базируется на учете особенностей каждой ситуации и обосновании решений в условиях высокого уровня неопределенности, использовании гибких систем координации.

Отмеченные императивы применяются в комбинации.

Стремясь овладеть навыками стратегического планирования в международных корпорациях, важно отличать два вида конкурентных преимуществ. Первый связан со способностью фирмы прибавить к продукции определенную дополнительную ценность, за которую потребители готовы платить больше. Этот вид основывается на эффективных научно-технических разработках корпорации, которые обеспечивают уникальные характеристики продукции и являются основой стратегии дифференциации. Второй тип преимуществ заключается в возможности корпорации уменьшить производственные расходы и являет собой основу стратегии уменьшения расходов.

Стремясь овладеть навыками стратегического планирования в международных корпорациях, важно отличать два вида конкурентных преимуществ. Первый связан со способностью фирмы прибавить к продукции определенную дополнительную ценность, за которую потребители готовы платить больше. Этот вид основывается на эффективных научно-технических разработках корпорации, которые обеспечивают уникальные характеристики продукции и являются основой стратегии дифференциации. Второй тип преимуществ заключается в возможности корпорации уменьшить производственные расходы и представляет собой основу стратегии уменьшения расходов.

Стратегия глобального размещения - позволяет международным корпорациям привести в действие такие факторы увеличения прибыльности, которые недоступны для национальных предприятий:

Передача зарубежным отделениям базовых знаний и навыков, которые не поддаются быстрому воссозданию или имитации конкурентами.

Экономия на расположении компании и ее подразделов путем размещения производства в тех местностях, в которых конкретные операции по созданию ценностей могут осуществляться болем эфективно и формирование на этой основе глобальной сети.

Использование кривой опыта, который представляет собой систематическое сокращение производственных расходов в течение всего жизненного цикла продукции путем приобретения опыта производства и реализации продукции и экономии за счет расширения масштабов бизнеса.

2. Современные стратегические ориентации международных корпораций

Транснациональные корпорации в процессе своего развития проходят через три основных этапа интернационализации: 1) начальный; 2) локальной рыночной экспансии; 3) транснациональный. Каждый из этих этапов характеризуется не только спецификой задач зарубежной деятельности, но и отличиями в ориентации высшего менеджмента, что детально объяснено Говардом Перлмуттером с помощью модели EPRG. В соответствии с этой моделью доминирующим отношениям управленческого персонала фирмы, которая не имеет международного опыта, есть етноцентризм (E), что предусматривает рассмотрение зарубежных операций как подчиненных деятельности на внутреннем рынке. При этом полностью сохраняются критерии оценки результативности, которые используются при анализе работы фирмы внутри страны. Полицентричная ориентация (P) подчеркивает важность учета специфики социально-культурной среды бизнеса в разных странах и использования разработанных на местах и адаптированных к локальным условиям процедур оценки и контроля. Региоцентрична ориентация (R) фокусируется на региональной организации полномочий и коммуникационных потоков, в то время как геоцентрическая, или глобальная, ориентация (G) предусматривает сотрудничество между штаб-квартирой и филиалами для разработки стандартов и процедур, которые отвечают как общим, так и локальным задачам фирмы.

Таблица 4.1СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОФИЛЬ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЙ

Рис. 4.3. Процесс стратегического планирования

Миссия (виденье) международных корпораций не имеют единственной структуры. Однако некоторые из элементов часто встречаются в формулировках миссий. Среди них: продукты (услуги), целевые потребительские, рынки, технологии, приоритеты, конкурентные преимущества, философия, публичный имидж, отношение к работникам, отношения с партнерами, интересы акционеров и т. др.

Распространенной является модель миссии, разработанная группой специалистов Эшридского центра стратегического менеджмента под руководством Е. Кембела, представленная на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Эшридская модель мисии (Менеджмент и менеджер. -- 2002. -- № 2. -- С. 12)

Стоит обратить внимание и на то, что корпорации разных стран уделяют неодинаковое значение определению миссии. По мнению английского исследователя Г. Коха, ощущение миссии присуще лишь 10 % крупных фирм Великобритании, 20 % -- США и половине японских корпоративных гигантов [Кох, 1999, с. 237].

Примеры из хозяйственной практики

Формулировка миссии некоторых международных корпораций, которые действуют в Украине*

Филипп Моррис (США)

Украина:

Производство шоколада «Корона».

Производство папирос.

Импорт папирос «Марлборо».

Наша миссия -- быть самой успешной компанией упакованных потребительских товаров в мире. И нашей стратегией является достижения этого путем разработки новой продукции для удовлетворения потребительских тенденций, которые появляются, расширяясь географически, осуществляя производство и маркетинг в мировом масштабе.

Джиллетт (США)

Украина:

Импорт товаров для личной гигиены (наборы для бритья, кремы, дезодоранти и т. др.).

Наша миссия -- достичь и усилить всемирное лидерство в существующих и новых ведущих категориях потребительских товаров, в которых мы намереваемся конкурировать. Мы надеемся, что обязательство перед этой миссией даст возможность компании обеспечить высшие доходы нашим акционерам.

Интербрю (Бельгия)

Украина:

Пивкомбинат «Десна», м. Чернигов.

Пивкомбинат «Рогань», м. Харьков.

Пивкомбинат «Янтар», м. Николаев.

Крымский пивкомбинат, м. Симферополь.

Нашей рыночной целью является максимизация долгосрочной прибыльности, ценности акций для акционеров путем достижения и поддержки позиции торговых марок, нужных для того, чтобы ефективно конкурировать на международном рынке в стратегических сегментах рынка.

Пивкомбинат «Десна» (м. Чернигов)

Мы хотим производить лучшее пиво в Украине по международным стандартам производительности и качества. Мы хотим продавать наше пиво, предлагая наилучшие услуги за самую низкую цену. Мы хотим предложить нашим покупателям наилучшие торговые марки, какие мы будем развивать и поддерживать. Мы хотим непрерывного роста доходов, пытаясь таким образом получать отдачу от инвестиций, что обеспечит долгосрочную поддержку наших акционеров.

Хьюлетт -- Пакард (США)

Украина:

Импорт персональных компьютеров.

Ценностями Хьюлетт-Пакард является ряд глубоких убеждений, которые направляют и направляют наше поведение, отвечая нашим целям в общении друг с другом, с нашими покупателями, акционерами и другими партнерами.

Мы имеем доверие и уважаем индивидуальность.

Мы сосредоточиваемся на высоком уровне достижений и вложений.

Мы ведем наш бизнес с непревзойденной честностью.

Мы решаем наши общие задания с помощью командной работы.

Мы поощряем гибкость и новаторство.

Тошиба (Япония)

Украина:

Импорт бытовой электроники.

Мы -- компания по продажам. Нашей неотъемлемой и простой задачей является достижение высоких финансовых результатов, которые будут ппривлекать инвестиции в наш бизнес и принесут пользу нашим работникам стабильным и надежным ростом продаж и достижением удовлетворительной прибыли.

Лукойл--Украина

Импорт нефтепродуктов.

Переработка нефтепродуктов.

Розничная торговля и сервисные услуги на АЗС.

Навтохимичне производство.

Финансовые услуги.

Лукойл -- ведущая вертикально интегрирована нефтяная компания России, которая активно расширяет свою международную деятельность. Компания имеет большие активы в странах СНГ -- Украине, Азербайджане, Казахстане, Восточной Европе и США. Наша цель нарастить в этих регионах свои конкурентные преимущества, увеличить капитал и повысить эффективность наших проектов. И мы уверены, что в этой сфере корпоративные и национальные интересы совпадают и взаимно поддерживаются.

Размещено на Allbest.ru