Анализ жизненного цикла предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Департамент образования и науки Курганской области

ГБПОУ «Курганский государственный колледж»

Курсовая работа по дисциплине: «Экономика организации»

Тема: «Анализ жизненного цикла предприятия»

Выполнила: студентка 2 курса, группы БУ- 222к

специальность 38.02.01 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)

Серёдкина Виктория Валерьевна

Проверил: преподаватель Музурантова Елена Юрьевна

Курган 2022



Содержание

Введение

1. Теоретические основы жизненного цикла организации

1.1 Понятие жизненного цикла организации

1.2 Модель жизненного цикла организации

1.3 Концепции жизненного цикла организаций

2. Современный уровень развития ПАО «Сбербанк»

2.1 Организационно-правовая характеристика ПАО «Сбербанк»

2.2 Оценка работы ПАО «Сбербанк» по основным экономическим показателям

3. Предложения по развитию ПАО «Сбербанк»

Заключение

Список литературы



Введение

В настоящее время в России протекает сложный процесс трансформации, сопровождающийся глубокими изменениями во всех сферах жизни: в политической, экономической и культурной жизни на самых разных уровнях: общества, организации, семьи и отдельной личности. Российские менеджеры ищут методы управления, сочетающие в себе особенности российской культуры и западную эффективность.

Стадия развития предприятия существенно влияет на ранжирование его стратегических целей. Понятие «цикл жизни» позволяет определить проблемы, которые возникают у предприятия на протяжении всего периода его развития, и уточнить различные комбинации финансовых задач, которые успешно направляют его деятельность.

Актуальность выбранной темы: с помощью исследований жизненного цикла организации можно предсказывать дальнейшее её развитие, предотвратить кризисы, своевременно осуществлять преобразования, позволяющие избежать гибели организации. Применяя понятие жизненного цикла, можно увидеть, что существуют отчетливые стадии, через которые проходят организации, и что переходы от одной стадии к другой являются предсказуемыми, а не случайными.

Изучению жизненного цикла организации уделяется большое внимание в литературе. В исследованиях А.А. Шамрая, И. В. Ивашковской, Д. О. Янгеля, О.Н. Лихачева, С.А. Щурова, М.В. Куранова анализируются вопросы, связанные с жизненным циклом малых предприятий, его количественными и качественными характеристиками, потребностями и факторами, определяющими траекторию и динамику развития предприятий на различных этапах существования.

Целью курсовой работы является: исследовать особенности жизненного цикла предприятия, на основе выбранного предприятия.

Задачами, поставленными в ходе работы, считаются:

1. Исследование понятия жизненного цикла предприятия;

2. Рассмотрение моделей жизненного цикла предприятия;

3. Рассмотрение системы показателей, применяемых при анализе жизненного цикла предприятия;

4. Разработка характеристики предприятия;

5. Анализ развития предприятия;

6. Разработка предложений по развитию компании.

Объектом исследования является: Публичное акционерное общество «Сбербанк России»

В теоретической части рассматриваются: понятие, модель и концепция жизненного цикла предприятия.

В практической части представлена: характеристика и анализ предприятия, а также предложения по развитию ПАО «Сбербанк ».

Предметом исследования являются особенности деятельности ПАО «Сбербанк».

Методы исследования: сравнительный анализ, наблюдение, обобщение.



1. Теоретические аспекты жизненного цикла организации и особенностей управления на его этапах

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Организация как объект управления представляет собой определенную экономическую систему. В теории управления модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления организацией.

Любая организация в процессе своего развития и функционирования проходит различные стадии (этапы) жизненного цикла.

Жизненный цикл организации - это историческая эволюция, которую претерпевает компания, взаимодействуя с внешней средой.

Жизненный цикл организации - это совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: от возникновения (создания), через становление, развитие, стагнацию, и приходит к возрождению либо к ликвидации.

Каждая стадия имеет определенные цели, признаки, стиль руководства и организацию труда.

1.2 Модель жизненного цикла организации

Модель жизненного цикла организации представляет собой ломаную линию с определёнными точками перегиба (переломными моментами). Это своего рода стадии или этапы, которые можно разделить на длинные или основные и короткие, или промежуточные. Длинные этапы на графике жизненного цикла можно обозначить как линии (стадии), короткие как точки (переломы). В целом, модель жизненного цикла организации представляет собой последовательность: возникновение (создание), становление, развитие, стагнация, возрождение или ликвидация.

Возникновение. Организация создается учредителями (собственниками) в целях ведения бизнеса и получения прибыли, оказания услуг некоммерческого характера или выполнения определенных функций. Ее организационно-правовую форму и выполняемые функции определяют учредители исходя из своих интересов. Главная цель организации на данной стадии - выживание. Для коммерческой организации - выход на рынок; для некоммерческой организации - освоение механизма и технологии оказания услуг или выполнения функций, определенных в учредительных документах. В этот период организация управляется одним лицом (в коммерческой организации, как правило, собственником).

Становление. Это одна из опасных стадий жизненного цикла организации, в особенности для коммерческих организаций: во-первых, еще не сформировалась опытная управленческая команда; во-вторых, на рынке новую организацию еще не знают поставщики и покупатели; в-третьих, конкуренты, как правило, создают дополнительные барьеры для занятия ею соответствующего места на рынке. Главная цель на этом этапе - расширение рынка, ускоренный рост. Для коммерческой организации не менее важными целями являются также получение прибыли, укрепление своих позиций на рынке, повышение конкурентоспособности и т.п.

Развитие. Осуществляется на основе сложившейся системы и структуры управления. Организация осваивает новые рынки, новую продукцию (услуги), другие сферы деятельности, наращивает объемы производства и прибыли. На этой стадии происходит переход к более современным формам и структурам. Этот переход может осуществляться как постепенно, так и скачкообразно, сопровождаться как количественными, так и качественными изменениями.

Стагнация. На этой стадии руководитель организации довольствуется достигнутыми результатами в прошлом. У него ослаблен интерес к изменениям внешней среды, обновлению организации, децентрализации полномочий и ответственности. Он удовлетворен сложившейся системой управления. На этой стадии укрепляется бюрократизм в системе управления, возрастает текучесть кадров. Новые идеи и предложения по повышению эффективности деятельности организации гибнут в громоздких структурах управления. Главная цель в данный период - сохранить достигнутые результаты.

Ликвидация либо возрождение. Эта стадия характеризуется убыточностью, неплатежеспособностью и неустойчивостью организации. В этот период у нее имеется два альтернативных варианта: возрождение или ликвидация. Процесс ликвидации организации очень хорошо отрегулирован в гражданском законодательстве (Гражданский кодекс РФ, законы об организационно-правовых формах юридических лиц, закон о несостоятельности (банкротстве) и т.п.). Организация может быть ликвидирована по решению собственников или решению суда. Однако если на этой стадии собственники приведут в организацию новую антикризисную команду, может наступить стадия возрождения. В этих целях новая команда должна перестроить не только систему управления, но и процессы по производству продукции (оказанию услуг). Главная цель в этот период - оживление деятельности организации.

В общем виде жизненный цикл организации может быть представлен на рисунке в приложении №…..

Тангенс угла наклона кривой на этапах возникновения, становления, развития/зрелости, стагнации/спада и ликвидации определяет принадлежность развития к эволюционной или революционной форме, спаду или подъему. Диапазон угла наклона 50-60 свидетельствует о революционной форме развития; диапазон 10-30 - об эволюционной форме; промежуточный диапазон 30-50 - это период постепенного перехода к одной из указанных форм; диапазон 0-10 - это стабилизация или изменение запасов. Положительный тангенс характеризует подъем, отрицательный - спад.

В зависимости от стадий жизненного цикла: возникновение (создание), становление, развитие, стагнация (спад), возрождение либо ликвидация формируются особенности управления самой организацией, которые могут быть представлены в виде таблицы.

1.3 Концепции моделей жизненного цикла организаций

Существуют определённые разногласия относительно количества стадий жизненного цикла организации, их названий и характеристик. Одни авторы предлагали модели из трёх стадий, другие считают, что стадий должно быть четыре, есть модели, содержащие пять и более стадий. На сегодняшний день существует множество концепций описывающих жизненный цикл организации. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений

Краткое описание моделей в их исторической последовательности возникновения:

А. Даунс: «Движущие силы роста»

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов.

После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций.

Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания».

Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они предложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: «Стратегия и структура»

Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами.

В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: «Ментальность членов организации»

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы»

На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации.

Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура»

Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации»

Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории (Error: Reference source not found): 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2) организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго.

В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма. [8]

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой»

Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации.

На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала.

Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель»

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. «Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому».

Есть два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании - лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти.

Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

Отечественные исследователи и консультанты рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой.

Этап «Тусовка»: преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное - дружеское или патерналистское - управление.

Этап «Механизация»: повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

Этап «Внутреннее предпринимательство»: главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом.

Часто формируются командные отношения и способы работы.

Этап «Управление качеством»: компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Каждый из этих макро этапов подразделяется на шесть стадий: возникновение, развитие, стабилизация, стагнация, кризис, ликвидация. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

Представленные модели жизненных циклов являются центральными в области теории управления и часто используемые как базисные в реальной жизни. Эти модели являются основополагающими при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.



2. Современный уровень развития ПАО «Сбербанк»

2.1 Организационно-правовая характеристика ПАО «Сбербанк»

ПАО Сбербанк -- крупнейший банк в России и СНГ с самой широкой сетью подразделений, предлагающий весь спектр инвестиционно-банковских услуг. Учредителем и основным акционером ПАО Сбербанк является Центральный банк РФ, владеющий 50% уставного капитала плюс одной голосующей акцией; свыше 40% акций принадлежит зарубежным компаниям. Около половины российского рынка частных вкладов, а также каждый третий корпоративный и розничный кредит в России приходятся на ПАО Сбербанк.

Банк имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием и сокращенным фирменным наименованием на русском языке, а также указанием места нахождения, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке знак обслуживания и другие средства визуальной идентификации. Банк является коммерческой организацией. Банк входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется:

Конституцией РФ;

- ФЗ «О банках и банковской деятельности»;

- ФЗ «О Центральном банке РФ (Банке России)»;

- ФЗ «Об акционерных обществах»;

- Другими федеральными законами;

- Иными нормативными правовыми актами РФ;

- Нормативными актами Банка России.

Банк является юридическим лицом и со своими филиалами и другими обособленными подразделениями составляет единую систему Сбербанка России. Имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Акционерами Банка могут быть юридические и физические лица, в том числе иностранные, в соответствии с законодательством Российской Федерации. Банк отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Акционеры Банка не отвечают по обязательствам Банка и несут риск убытков, связанных с его деятельностью в пределах стоимости принадлежащих им акций. Банк не отвечает по обязательствам своих акционеров. Банк вправе участвовать самостоятельно или совместно с другими юридическими и физическими лицами в других коммерческих и некоммерческих организациях на территории Российской Федерации и за ее пределами, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и соответствующего иностранного государства.

Банк в установленном порядке может создавать филиалы и открывать представительства, которые не являются юридическими лицами. Банк создается без ограничения срока деятельности и осуществляет свою деятельность на основании лицензии Банка России. Банк (включая его филиалы) независим от органов государственной власти и местного самоуправления при принятии им решений.

Не нашла отражения в законодательной базе ряд традиционных банковских операций (деривативы, сделки репо). Нормативная база по трастовым операциям фактически блокирует возможности их проведения. Складывающаяся судебная практика по ряду операций (срочный рынок) фактически исключает возможность использования этих инструментов. Крайне противоречива законодательная база по ипотечному кредитованию, что является значительным ограничением для развития банковской деятельности в этом направлении. Окончательно не сформирована единая государственная система регистрации залогов. Не всегда эффективна действующая система судопроизводства и исполнения судебных решений, законодательство об исполнительном производстве имеет много неоднозначных толкований. Серьезно сдерживает развитие банковской системы отставание налогового законодательства и правовой вакуум по ряду вопросов налоговой практики. В результате банк вынужден платить налоги с убыточных операций, нести дополнительные налоговые издержки по инвестициям в реальный сектор экономики. Широко распространена практика местного законотворчества, противоречащая федеральным законам. В целом ряде регионов ставки арендной платы для банков в несколько раз выше, чем для предприятий других отраслей народного хозяйства.

Сбербанк - современный универсальный банк с большой долей участия частного капитала, в т.ч. иностранных инвесторов. Структура акционерного капитала Сбербанка свидетельствует о его высокой инвестиционной привлекательности.

На сегодняшний день Сбербанк является крупнейшим банком Российской Федерации и Центральной и Восточной Европы, занимает лидирующие позиции в основных сегментах финансового рынка России и входит в число крупнейших по капитализации банков мира.

Международные рейтинги Сбербанка отражают авторитет банка в мировом банковском сообществе как одного из наиболее динамично и разносторонне развивающихся российских банков.

Сбербанк обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и почти 20 000 структурных подразделений (филиалов) по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане и на Украине.

Основными документами, регулирующими деятельность Сбербанка России в соответствии с законодательством Российской Федерации, являются:

- Устав Банка, утвержденный годовым общим собранием акционеров 24 июня 2005 года (с изменениями);

На данный момент несмотря на далеко не выдающееся качество обслуживания в большинстве отделений (за исключением услуг для VIP-клиентов), банк лидирует не только по размеру активов, но и по количеству расчетных счетов юридических лиц (свыше 1 млн). На рынке частных вкладов ПАО Сбербанк является монополистом -- контролирует 45% рынка (основная масса депозитов «физиков» приходится на так называемые пенсионные вклады в рублях). Стоит отметить, что на начало 2002 года доля банка составляла 71,4%. Дальнейшему снижению доли рынка, занимаемой Сбербанком, в немалой степени способствует система страхования вкладов и увеличение суммы страхового возмещения. Через ПАО Сбербанк зарплату получают около 11 млн человек, а пенсии -- 12 млн. Банком эмитировано более 30 млн пластиковых карт, количество установленных банкоматов превышает 19 тыс. Численность сотрудников по состоянию на 31 декабря 2019 года составила свыше 233 тыс. человек.

Основные направления банковской деятельности:

1. Корпоративный бизнес: обслуживание расчетных и текущих счетов, открытие депозитов, предоставление всех видов финансирования, выдача гарантий, обслуживание экспортно-импортных операций клиентов, услуги инкассации, кассовые услуги, конверсионные услуги, услуги по переводу средств населением в пользу юридических лиц, операции с векселями и другие.

2. Розничный бизнес: оказание банковских услуг клиентам - физическим лицам по принятию средств во вклады, кредитованию, обслуживанью банковских карт, операциям с драгоценными металлами, сберегательными сертификатами и векселями, купле-продаже иностранной валюты, платежам, денежным переводам, в том числе без открытия банковских счетов, хранению ценностей и другие.

3. Операции на финансовых рынках: с ценными бумагами, производными финансовыми инструментами, иностранной валютой; размещение и привлечение средств на межбанковском рынке и рынках капитала и другие.

В рамках перечисленных направлений деятельности ПАО Сбербанк предлагает широкий спектр банковских продуктов и услуг.

Помимо банковских операций банк осуществляет:

· Выдачу поручительств за третьих лиц;

· Приобретение прав требования от третьих лиц;

· Доверительное управление денежными средствами;

· Профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг, в том числе брокерскую, дилерскую и депозитарную деятельность;

· Другие операции и услуги.

Организационная структура - совокупность подразделений банка, которые выполняют закрепленные за ними функции. Цель организационной структуры - управление функционированием банка. Финансовая структура позволяет выделить, и эффективно управлять внутренними бизнесами банка, поэтому хозрасчетная модель может быть построена только на основе финансовой структуры.

Организационная структура банка включает функциональные подразделения и службы банка, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Выбор оптимальной организационной структуры банка - важное условие эффективности организации труда в банке в целом, его успешной коммерческой деятельности. Основным критерием организационного построения банка является экономическое содержание и объем выполняемых банком операций.

Органами управления Банка являются:

- Общее собрание акционеров - высший руководящий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.

- Наблюдательный совет. Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 11 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка России и 4 независимых директора.

- Правление Банка. Правление Банка состоит из 23 членов. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка.

Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления банка. На общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности банка. Перечень вопросов, относящихся к компетенции общего собрания акционеров, определен Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 №208-ФЗ (ред. от 28.12.2013) и уставом банка.

В соответствии с уставом общее руководство деятельностью банка осуществляет наблюдательный совет. В компетенции наблюдательного совета относятся вопросы определения приоритетных направлений деятельности банка, назначения членов правления и досрочное прекращение их полномочий, вопросы созыва и подготовки общих собраний акционеров, рекомендации по размеру дивидендов по акциям, периодическое заслушивание отчетов президента, председателя правления банка о деятельности банка и другие вопросы. Комитеты наблюдательного совета являются органами, созданными для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, отнесенных к компетенции наблюдательного совета, и подготовки рекомендации по ним. Формирование комитетов осуществляется ежегодно из числа членов наблюдательного совета банка. В состав каждого комитета включаются независимые директора. Комитеты способствуют рабочему взаимодействию с органами управления банка. Руководство текущей деятельностью банка осуществляется президентом, председателем правления и правлением банка.

В целях повышения эффективности работы и развития бизнеса в банке функционирует ряд коллегиальных рабочих органов (комитетов), подотчетных правлению ПАО Сбербанк, основными задачами которых является решение вопросов проведение единой, согласованной политики по различным направлениям операционной деятельности банка. Коллегия является площадкой для активного обсуждения стратегических вопросов развития банка и выработки оптимальных решений, учитывающих особенности регионов.

Отделения Банка являются структурными подразделением Сбербанка России, то есть входят в единую организационную структуру Сбербанка России и являются его филиалом, осуществляющим функции Сбербанка на территории РФ.

Отделения не являются юридическим лицом. Они вступают в хозяйственные, договорные, кредитно-расчетные отношения от имени Сбербанка России, имеют отдельный баланс, являющийся неотъемлемой частью баланса Сбербанка России. В соответствии с правилами, установленными ЦБ РФ, филиал в составе сводного баланса Сбербанка России обеспечивает:

- соблюдение экономических нормативов и показателей ликвидности;

- депонирование части привлеченных средств в фонде обязательных резервов, предусмотренных действующим в РФ законодательством о банках;

- создание внутри банковских резервов и страховых фондов.

Ответственность по обязательствам территориального банка несет Сбербанк России. Деятельность отделений строится на основе бизнес-плана в соответствии со стратегическими планами, предусмотренными Концепцией развития Сбербанка России, которая включает следующие основные пункты:

- Обеспечение качественно нового уровня обслуживания граждан и юридических лиц;

- Защита интересов клиентов банка путем размещения привлекаемых средств в наименее рискованные вложения;

- Использование современных банковских технологий;

- Последовательное наращивание капитала банка, обеспечение финансовой устойчивости, поддержание ликвидности и платежеспособности банка.

2.2 Оценка работы ПАО «Сбербанк» по основным экономическим показателям

Основные показатели
Место в рейтинге по России	Изменение позиции в рейтинге	Место в рейтинге по региону	Изменение позиции в рейтинге по региону		Февраль, 2022, тыс. рублей	Январь, 2022, тыс. рублей	Изменение, тыс. рублей	Изменение, %
1		1		Активы нетто	39 109 367 769	38 631 723 561	477 644 208	1,24
1		1		Чистая прибыль	100 217 495	1 237 067 467	-1 136 849 972	-91,9
1		1		Капитал (по форме 123)	5 120 838 908	5 157 642 836	-36 803 928	-0,71
1		1		Кредитный портфель	27 246 939 295	26 908 984 115	337 955 180	1,26
2		2		Просроченная задолженность в кредитном портфеле	692 156 590	662 870 806	29 285 784	4,42
1		1		Вклады физических лиц	14 748 349 627	15 285 226 990	-536 877 363	-3,51
1		1		Вложения в ценные бумаги	5 140 581 385	5 129 614 254	10 967 131	0,21



Отчет о движении денежных средств

Наименование показателя	Код	2020
Денежные потоки от текущих операций
Поступления - всего	4110	708
в том числе: от продажи продукции, товаров, работ и услуг	4111	638
прочие поступления	4119	70
Платежи - всего	4120	(609)
в том числе: поставщикам (подрядчикам) за сырье, материалы, работы, услуги	4121	(191)
в связи с оплатой труда работников	4122	(134)
прочие платежи	4129	(284)
Сальдо денежных потоков от текущих операций	4100	99
Денежные потоки от инвестиционных операций
Денежные потоки от финансовых операций
Поступления - всего	4310	10
денежных вкладов собственников (участников)	4312	10
Сальдо денежных потоков от финансовых операций	4300	10
Сальдо денежных потоков за отчетный период	4400	109
Остаток денежных средств и денежных эквивалентов на конец отчетного периода	4500	109

Балансовые показатели
1		1		Активы нетто	34 823 546 983	35 037 786 604	-214 239 621	-0,61
1		1		Высоколиквидные активы	1 888 277 933	1 913 229 982	-24 952 049	-1,3
1		1		Денежные средства в кассе	616 013 327	583 259 924	32 753 403	5,62
1		1		Денежные средства в кассе оборот	11 011 038 986	8 746 990 860	2 264 048 126	25,88
1	1	1	1	НОСТРО-счета	448 433 196	562 534 373	-114 101 177	-20,28
1		1		Кредиты физическим лицам	8 471 928 310	8 413 479 212	58 449 098	0,69
1		1		Сроком до 180 дней	703 482 559	724 966 402	-21 483 843	-2,96
1		1		Сроком от 181 дня до 1 года	27 103 066	27 073 765	29 301	0,11
1		1		Сроком от 1 года до 3 лет	444 348 686	445 647 764	-1 299 078	-0,29
1		1		Сроком более 3 лет	7 058 029 051	6 980 161 331	77 867 720	1,12
26	-1	19		Овердрафты и прочие предоставленные средства	479 997	562 909	-82 912	-14,73
1		1		Просроченная задолженность	238 484 951	235 067 041	3 417 910	1,45
Показатели деятельности банка
					Январь, 2021, %	Декабрь, 2020, %	Изменение, Процентные пункты
77	-6	43	-6	Рентабельность активов-нетто	2,46	2,49	-0,03
52	-2	32	-3	Рентабельность капитала	16,85	16,94	-0,09
240	-2	127	-2	Уровень просроченной задолженности по кредитному портфелю	3,47	3,5	-0,03
278		133		Уровень резервирования по кредитному портфелю	6,62	6,67	-0,05
172		72	-1	Уровень обеспечения кредитного портфеля залогом имущества	111,12	111,2	-0,08
298	6	154	2	Н1	14,76	14,77	-0,01
112	37	72	23	Н2	98,38	84,29	14,09
223	42	107	27	Н3	127,59	110,51	17,08

3. Предложения по развитию ПАО «Сбербанк»

Завершился первый день двухдневного Investor Day Сбера, на котором топ-менеджеры компании представили стратегию на ближайшие три года. Как отметил Президент Сбербанка Герман Греф, основные задачи Стратегии 2020 решены, что позволяет организации перейти к следующему этапу развития.

Сбер за три года стратегии выполнил главную цель и стал технологической компанией, а благодаря инвестициям в развитие технологий и своей экосистемы Сбер сделал свои сервисы удобными и передовыми в мире: 50% всех клиентов пользуются исключительно цифровыми каналами и треть клиентов -- безналичными. Сбер сохранил лидирующие позиции во всех основных сегментах финансового рынка РФ. Его высокорентабельный финансовый бизнес даёт ему прочную базу для возможности инвестировать в своё технологическое развитие и новые нефинансовые бизнесы, являясь основой его экосистемы.

За это время Сбер расширил своё присутствие за пределами финансового рынка и вошёл практически во все цифровые индустрии, и теперь компании Группы могут покрыть все конечные потребности клиентов в цифровом мире. При этом Сбер не просто цифровизирует отдельные продукты или сервисы, а трансформирует целые рынки и создаёт новые.

Сбер реализовал свою технологическую стратегию, запустив суперсовременную облачную платформу Platform V, которая от начала и до конца -- сплошной R&D, и сам создаёт уникальные технологические продукты для рынка (SberCloud, семейство голосовых ассистентов, девайсы). Искусственный интеллект, который уже стал привычной практикой и используется во всех процессах, и его IT-решения позволили Сберу снизить стоимость транзакций в два раза.

Компания провела одно из самых масштабных agile-преобразований в мире, в рамках которого изменила свой подход к разработке продуктов и создала, по сути, новый производственный процесс.

Главная цель Стратегии 2023

Сбер -- доверенный помощник и навигатор в меняющемся мире: помогает человеку, бизнесу и стране стабильно развиваться благодаря построению полностью интегрированной экосистемы, которая работает по формуле 2+2=5.

Для человека Сбер -- помощник и навигатор: помогает оптимизировать средства, время, энергию.

Для бизнеса Сбер -- партнёр для сохранения и роста бизнеса: растит доходы, сокращает расходы, защищает от рисков, помогает в цифровизации.

Для страны Сбер -- поддерживает Правительство для ускорения экономического роста: способствует благополучию населения, развивает МСБ, ускоряет цифровизацию, трансформирует отрасли, поддерживает образование и науку, помогает экологии и развитию ESG.

Сбер соединяет потребности людей, бизнеса и страны технологиями и своими решениями, интегрируя все свои сервисы в единую экосистему. Выстраивает общие процессы (финансовые, операционные, технологические, риск-менеджмент и др.), управление командой, культуру для максимальных синергий. стагнация руководитель экономический

Амбиции Стратегии 2023

· Топ-3-5 на рынке электронной коммерции по итогам 2023 года с GMV около 500 млрд рублей и создание фундамента для последующего лидерства в этой индустрии.

· Рентабельность выше 17%.

· Достаточность базового капитала (Common Equity Tier 1) >12,5%.

· Уровень дивидендных выплат -- 50% от чистой прибыли.

· Дисциплина в управлении расходами и стоимостью риска.

· Рост выручки от нефинансовых сервисов -- более 100% ежегодно.

· К концу стратегии доля доходов от нефинансовых сервисов Сбера в чистом операционном доходе Группы составит не менее 5%.

· Развитие цифровой платформы Platform V остаётся ключевой технологической инвестицией и фундаментальной составляющей стратегии, на которой базируются все планы развития финансового и нефинансового бизнеса Сбера.

· Создание единого (бесшовного) и максимально персонального пути клиента с помощью объединяющих элементов и предложений.

· Развитие продуктов благосостояния, помощь клиентам реализовывать их долгосрочные жизненные цели с помощью инвестиционных продуктов, формируя привычку к накоплениям.

Вывод

В данной главы я разобрала жизнь одной из крупнейшей организации и смогла выявить по теории Адизеса, на каком этапе жизненного цикла сейчас находится ПАО Сбербанк. Это помогло выявить основные проблемы и разработать план по их предотвращению. Также данный анализ помог взглянуть на историю банковской системы и привел к понимаю решений руководящего состава на каждом этапе ЖЦО ПАО Сбербанка, что дало более полное видение знаний, описанных в главе №1 и качественное применение их на практике.



Заключение

По написанию данной курсовой работы я пришла к выводу что для качественного управления организацией определённо нужно обладать большим багажом знаний и навыков. Руководитель должен быть всегда на далеко вперед заглядывать на будущее своей компании ставить четкие цели перед своими сотрудниками. Для успешной организации важными пунктами является: проведение различного рода анализов, проведение мероприятий с персоналом, с клиентурой и не только. Любой результат, будет зависеть от руководителя и его действий.



Список литературы

1. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации //Петрозаводск: ПетрГУ. - 2002.

2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации //СПб.: Питер. - 2007. - Т. 2.

3. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? //Корпоративные финансы. - 2007. - №. 4. - С. 111-117.

4. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций //Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. - 2002. - Т. 8. - С. 76-92.

5. Ивашковская И. В., Янгель Д. О. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста //Корпоративные финансы. - 2007. - №. 4.С.97-110.

6. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации //Российский журнал менеджмента. - 2004. - Т. 2.№. 4.С.19-34.

7. Клёпова С. А., Максудова Ш. И., Гарднер Д. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ //Успехи современного естествознания.2012.№. 4.

8. Мильнер Б. З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2003.

9. Никифорова Н. В., Шалбаева Ш. Е. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.

10. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы //Российский журнал менеджмента. - 2007. - Т.5. - №. 3. - С. 85-90.

11. Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность //Социологические исследования.1996. №. 10.С. 63-71.

12. История развития компании «Сбербанк» // https://www.sberbank.ru/ru/about/today

Размещено на Allbest.ru