Реинжиниринг бизнес-процессов: основные правила достижения успеха

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реинжиниринг бизнес-процессов: основные правила достижения успеха

Плотникова А.И., студент магистратуры 2 курс, «Институтэкономики и управления», Самарскийнациональныйисследовательскийуниверситет имениакадемика С.П. Королева Россия, г. Самара

Аннотация

Ключевые слова: реинжинирингбизнес-процессов, лине йно функциональнаяорганизационная структура, правила реинжиниринга, процессныйподход, матричный способуправления.

Annotation

Key words: reengineering of business processes, linear functional organizational structure, reengineering rules, process approach, matrix method of management. реинжиниринг бизнес децентрализация матричный

В настоящеевремясуществуетмножествозарубежных и отечественныхработ по реинженирингубизнес-процессов. Родоначальником данногопроцессасчитают Майкла Хаммера и Джеймса Чампи [1]. Средироссийскихученых, одними изпервыхзаинтересовавшихсяданнойпроблематикой, можносчитать, на мойвзгляд, Ойхмана Е.Г. и Попова Э.В. [2]. На сегодняшний день можнонасчитать не один десяток работ по реинжинирингубизнес-процессов в России. Примечательно то, что все российскиеисследователиедины во мнении, чтореинжинирингбизнес-процессовявляется для многих российскихкомпаний способом выживания в условияхжесткойконкурентнойборьбы на мировомрынке. Иерархическаялинейно - функциональнаяорганизационная структура, свойственнаямногимроссийскимкрупнымпредприятиям, будучи естественной в условияхпервоначальногонасыщениярынка, оказалась неэффективной в своренном мире быстроменяющихсятехнологий и потребностей людей. Решениепроблемыспециалисты в областименеджментаувидели не просто в переходе от функций к процессам, чтосвойственноинжинирингу (этоможнорассматриватькакпервый шаг в совершенствованиименеджментафирмы), а в постоянномсовершенствовании, изменениибизнес -процессов в зависимости от изменяющихсявнешнихусловий, то есть в применениипроцессно-ориентированныхтехнологийуправленияпредприятием, что и являетсяреинжинирингом.

Однако не всемкомпаниям в принципе нуженреинжинирингбизнес - процессов. Но если же предприятие все-таки решится на такойответственный шаг, то менеджменту надозаранееознакомиться с определенными правилами проведенияреинжинирингабизнес -процессов, основныеизкоторыхмыпопытались представить в даннойработе.

Еслипредприятиеобладаетхорошейэкономической и финансовойпозицией и желаетзначительноповыситьсвоипоказателиэффективностидеятельности, то реинжинирингнаилучшим образом подойдет в качествеформыреорганизациипредприятия. Если же предприятиенаходится в зоненеустойчивогофинансовогоположения, то реинжениринг проводить опасно, посколькуэффект от негоможет проявиться слишкомпоздно, когдапредприятие уже успеет стать банкротом.

Еще один важный момент - этовнешнееокружение (среда), в которойфункционируетпредприятие. Еслипредприятиефункционирует в условияхстабильностивнешнейсреды, отсутствияжесткойконкуренции, то повышениеэффективностидеятельностиорганизациизачастуюможнодостичьболеемягкими путями без жесткой ломки организационнойструктуры, то естьдостаточно провести инжинирингбизнес -процессов. Последнеепредполагаетвыделениеунифицированныхбизнес-процессов, ихгруппировку и передачу в ответственноевладение и пользованиесоответствующимотделам и подразделениям, чтопозволитсократитьиздержкипредприятия и повыситьэффективностьболеесовременными методами, чем, например, любимое нашими предприятиямисокращениефондаоплаты труда сотрудникам.

Если же предприятиефункционирует в условиядинамичнойвнешнейсреды, жесткойконкуренции, необходимостиосуществлениябыстрых нововведений и желаетповыситьпоказателиэффективности, болеечем на 10 %, в этомслучаенужны уже «взрывныетехнологии», к которымотносятреинжиниринг [3].

Реинжинирингпредприятия на первомэтапе (его можноназватьэтапоминжиниринга) предполагаетвыделение, формирование, описание, группировкубизнес-процессов. Этотэтапнесложный, но достаточнообъемный. Он включает в себяанализпоследовательностипроизводственныхопераций и сложившихсясвязей в рамках компании, процессихконцентрации в однойбизнес-единице, разделениефункциймеждубизнес-единицами и центральными службами предприятия, назначениеответственного за проект и другиепроцедуры, свойственныеинжинирингу.

Следующийэтап - этоэтаппереосмысления и совершенствованиябизнес-процессов. На этомэтапенеобходимоинтересыкаждогоподразделенияжесткоподчинитьвыгодевсегопредприятия. Этоэтапперепроектированияорганизационнойструктурыфирмы, суть которогосостоит в привидении к определенному балансу бизнес-процессов и организационнойструктурыпредприятия. При этомзаложенный в основереинжиниринга принцип рациональностиможетреализовыватьсяследующими путями (способами):

1. Самыйпервый и понятный путь - этокогданесколькорабочих процедур объединяются в одну - происходитгоризонтальноесжатиепроцесса. Выполнениеработыускоряется в несколько раз. При этомсокращаютсятрансакционныеиздержкиоппортунистическогохарактера, повышаетсякачествовыполненияработы, посколькупоявляетсяответственный за сформированныйбизнес-процесс.

Еще в самыхпервых стандартах системыменеджментакачествасерии ИСО 9000 было представлено правило, чтоосновныхбизнес - процессовдолжнобыть 7±2 [4]. Это правило продолжаетдействовать и сейчас. Конечно для коллектива в целомэтопсихологическиболезненныйпроцесс, поскольку на этомэтапепридетсясократитьколичествоорганизационныхзвеньев (кого- то кому-то подчинитьилисократить), провести делегированиеответственности и полномочий, изменитьсубординацию. Для сохранения здорового климата в организации на этомэтаперекомендуетсяприбегнуть к помощи корпоративного психолога илисоциолога.

Иногдабывает и наоборот, когдаперепроектированиеорганизационнойструктуры в процессереинжинирингаможетпотребовать и введение в процессыуправлениянедостающихзвеньев.

2. Еще один путь - этовертикальноесжатиепроцессов. Онодостигается за счетнаделениясотрудниковбольшимиполномочиями и увеличение роли каждогоиз них в работекомпании, чтоприводит к значительномуповышениюихотдачи. То естькаждомусотрудникудаютвозможностьпочувствоватьсебя «интрапренером».

Такоевертикальноесжатиепроцессов во многомобусловленосостояниемсовременныхинформационныхтехнологий, которыепозволяют:

- появляться информацииодновременно в несколькихместах «здесь и сейчас»;

- одновременнопользоваться преимуществами централизации и децентрализации;

- наделятькаждогосотрудникавозможностьюпринятиярешения (через доступ к базам данных, средстваммоделирования и т.д.);

- осуществлять контакт с потенциальнымпокупателем через Интернет (сейчаспоявляется все и больше и большепрограмм, различных платформ для проведениявидеовстреч с большимколичествомучастников, с разнообразнымифункциями и возможностями) или через интерактивныйвидеодиск, а не лично;

- автоматическииндексировать и отслеживатьобъекты, которыесамиинформируют о своемместонахождении;

- оперативнопересматривать и корректироватьпланы.

3. Движениепроцессадолжновыполнятся в естественномпорядке, то естьрекомендуетсяуйти от линейногоупорядочиваниярабочих процедур, свойственноготрадиционномуподходу к свободномуихдвижению, гдеэтовозможно. Хорошим примером в данномслучае, на мойвзгляд, может служить открытиепроизводственнымпредприятиемсвоейскладскойбазыданныхпоставщикам. Поставщикисамиотслеживаютпотребностипроизводственногопредприятия и самиподвозятнеобходимыекомпоненты в запланированныесроки. При этомтакжесокращаютсязатраты и время на оформлениезаказов и трудоемкие переписки. То естьрешаетсясразунесколькореинжиниронговых задач.

4. Бизнес-процессныйподходпредполагаетналичиевариантностиисполнения, ориентацию не в целом на потребителя, а на конкретного заказчикаилигруппузаказчиков. Иногдаработуцелесообразнейорганизоватьименно в том месте, гдеэтовыгоднопотребителю, чтоприводит к повышениюэффективностипроцесса в целом.

5. В действительностибизнес-процессныйподход в чистом виде встречаетсясравнительноредко. Реально он представляетсобойматричныйспособуправления (представлен на рисунке 1), когдабизнес -процесспронизываетнесколькофункциональных структур (подразделений) и имеетРуководителяпроекта, который не является начальником этихподразделений. Получаетсядвухмерная структура: по вертикали - традиционнаяфункциональная структура, а сверху - накладываетсягоризонтальная структура, ориентированная на выпускаемуюпродукциюиливыполняемый проект. Матричныйспособуправленияпозволяетобъединить в одну команду (такиекомандысоздаются либо в виде «проектныхгрупп», либо в виде «центровответственности») самыхквалифицированных, творческихсотрудниковорганизации, в том числе и техническихспециалистов, сконцентрироватьихусилия на сложном проекте, чтотакжеповышаетэффективностьбизнес-процесса.

Руководитель

П -продуктовыеотделы Рис. 1- Матричныйспособуправления

6. Если же этапыбизнес-процессараспределены таким образом, чтоих не удаетсяобъединитьподведениенебольшойкоманды, то применяетсямеханизм «буферного» менеджера. Он выступаетпромежуточнымзвеноммеждусложнымпроцессом и заказчиком. Ему открывают доступ ко всемиспользуемыминформационным системам и ко всемисполнителям и поручают вести себя с заказчиком так, какеслибы он былответственным за весь процесс. Он отвечает на вопросызаказчика, решает его проблемы.

Реинжинирингбизнес-процессов за счетсовременныхтехнологийдаетвозможностькомпаниямдействоватьполностьюсамостоятельно на уровне команд илиподразделений, сохраняя при этомвозможностьпользоватьсяцентрализованными базами данных, чтоспособствуетповышениюэффективностипрохожденияинформационныхпотоков и всейуправленческойдеятельности, нацеливает менеджмент на непрерывноеперестраиваниекорпоративнойстратегии и тактики подпостоянноизменяющиесятребованиявнешней.

Использованныеисточники:

1. Хаммер М., ЧампиДж. Реинженирингкорпорации: Манифестреволюции в бизнесе. Пер. с англ. -- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 288с.

2. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжинирингбизнеса: реинжинирингорганизации и информационныетехнологии. М.: Финансы и статистика, 2003. - 322с.

3. August-Wilhelm Scheer, Henrik von Scheel. The Complete Business Process Handbook Volume 1: «Body of Knowledgefrom Process Modeling to BPM». Prof. Mark von Rosing, et al. [Electronic resource]. URL:

4.

https://www.elsevier.com/books/the-complete-business-process-handbook/von- rosing/978-0-12-799959-3 (date of access: 23/12/2020).

4. Баландин Е.С. Международныестандарты ИСО серии 9000 -2000: Методическиерекомендации по применению. / Е.С. Баландин, В.Г. Юдаева.- Ульяновск: УлГТУ, 2003. - 90 с.

Размещено на Allbest.ru