Моделирование стратегических решений в области управления финансовой устойчивостью корпорации (на примере ГУП РК "ПАО «Массандра")

Введение

Сформированная методика финансового анализа в общем виде еще во времена становления рыночных отношений в России практически не получила нового качественного скачка в своем развитии и значительно отстает от запросов современного финансового управления компаниями и государственного регулирования экономики. Основные составляющие методологию финансового анализа тематические группы содержат показатели, отчетные уровни которых для представителей менеджмента компании практически известны заранее (прибыльно ли предприятие, существует ли падение выручки и оборачиваемости, фондоотдачи, есть ли проблемы с платежеспособностью). Фактически данные показатели не играют решающей роли в предвидении развития конкурентного статуса. Последний является объектом стратегического управления и для своего раскрытия использует особый набор аналитических показателей стратегического финансового менеджмента. Данная сфера аналитической работы, используя некоторые показатели финансового анализа, сформировала особую группу стратегически ориентированных индикаторов строго целевого назначения (в основном отвечающих за оценку реального приращения капитала). Вместе с тем сфера финансовой устойчивости как раздел оценки финансового состояния в рамках финансового анализа, несмотря на общеметодологическую доктрину устойчивого развития (при которой происходит балансировка рисков и отдачи с капитала), приобрела формальное значение. Стратегические вопросы оценки риска конкретной компании или их группы большинством авторов предлагается осуществлять на основе имитационного моделирования. Данный метод значительно повышает требования к квалификации финансовых аналитиков компании и ведет к удорожанию всей аналитической работы. Методологическим несовершенством с точки зрения выполнения постулатов концепции устойчивого развития обладают оба существующих подхода к оценке финансовой устойчивости в комплексном финансовом анализе и в стратегическом финансовом менеджменте. Первые тяготеют к сдерживанию любого риска финансовой дестабилизации, негативно характеризуя любые инвестиционные решения как причину резкого отклонения от нормативов. Вторые часто игнорируют возможные диспропорции в формировании капитала (как источник риска), сдерживающие его приращение. Проблемой выступает отсутствие системной согласованности категорий финансовой устойчивости финансового анализа (по сути являющегося частью экономического анализа) и категорий стратегического управления.

Материалы и методы

Основное методологическое задание совершенствования стратегической оценки финансовой устойчивости формируется как преодоление разрыва в аналитических методах финансового управления и теоретических положений поздних школ стратегического управления («внешней среды» и «конфигурации» в известной классификации Генри Минцберга) [1]. Основными направлениями развития отечественной методологии финансово-стратегического анализа можно считать два аутентичных подхода И.А. Бланка и И.В. Ивашковской. Первый ученый выработал преимущественно финансово-аналитический взгляд, при котором комплексный, но не детерминированный тип стратегической финансовой позиции (модель) выступает как ключевой объект изучения устойчивости, формирующейся под действием внешних условий. Также им определены основные терминологические понятия «финансовая философия», «финансовая стратегия», «финансовая политика» [2]. Второе направление (И.В. Ивашковской) в большей мере оперирует понятиями инвестиционного риска, приращения реальной стоимости капитала, в том числе и в разрезе этапов жизненного цикла организации (далее - ЖЦО). В нем сделан акцент на эмпирическом изучении специфических финансовых показателей стратегического менеджмента (модифицированные варианты WACC (Weight Average Cost of Capital - средневзвешенная стоимость капитала), EVA (Economic Value Added - экономическая добавленная стоимость) [3].

Исследователи А.А. Латунин и А.Н. Бокова к основным свойствам и особенностям целевых стратегических моделей относят: «обеспечение снижения уровня неопределенности достижения стратегических целей и результатов; гибкое формирование целей, задач, системы показателей по техническим, организационно-экономическим и финансовым сферам; возможность использования адекватных уровню неопределенности инструментов аналитической поддержки стратегического управления и др.» [4]. Однако модель для каждой стратегии имеет специфическое содержание (объекты) и отражает соответствующие приоритетные цели. Отталкиваясь от приведенных положений, в качестве центральной можно установить методику аналитической поддержки управления процессом перехода от одного типа модели к другому (смена профиля) с генеральной целью стратегического обеспечения конкурентоспособной позиции предприятия в будущем. В стратегических целях часто используют методы дискриминантного анализа - самая известная из них Z- модель Э. Альтмана прогнозирования банкротства. Но применяется такой подход и для оценки устойчивости экономического роста (коэффициент проф. Г.О. Крамаренко) [5]. Данные методы практически не применимы к сочетающей (комбинированной) стратегии, когда происходит динамичная смена одной стратегии на другую. Имитационная модель в таких случаях полностью устаревает. За рубежом для оценки эффективности реализации принятой главной стратегии с финансовой точки зрения применяют показатель экономической добавленной стоимости - EVA. Метод на основе данного показателя представляет собой сравнение чистой операционной прибыли после уплаты налога (NOPAT (Net Operating Profit after Tax - чистая операционная прибыль после налогов)) за вычетом средневзвешенной стоимости капитала (WACC). Показатель EVA разработан и введен в употребление нью-йоркской консалтинговой компанией Stern Stewart & Сотрапу.

Показатель EVA не отражает особенностей совместного развития задействованных в ней факторов (капитала, денежных потоков) на этапах ЖЦО и соответствующие им риски (то есть допускает и часто стимулирует диспропорции в структуре капитала, потоков от разных видов деятельности, составе прибыли). При построении стратегических ориентиров финансового управления финансовая устойчивость носит второстепенный характер. Данный недостаток присущ и последующим разработанным моделям - CVA и модели оценки внутренней нормы доходности CFROI (Cash Flow Return on Investment - внутренняя норма дохода по существующим инвестициям, основанная на реальных денежных потоках), CROCI (Cash Return on Capital Invested - экономическая доходность инвестированного капитала) и др. EVA рассчитывают по формуле:

где NOPAT(adj)t (Net Operation Profit After Taxes) - чистая операционная прибыль после налогов, скорректированная);

WACC (Weighted Average Cost of Capital) - средневзвешенная стоимость капитала;

CE(adj)t-1 (Capital Employed) - сумма инвестированного капитала, скорректированная;

(adj) - Adjustments (Equity Equivalents) - поправка, учитывающая изменение эквивалентов собственного капитала;

t, t-1 - данные, соответственно за отчетный и предыдущий период.

В расчете EVA средневзвешенная стоимость капитала позволяет выделить ту часть приращения стоимости, которую можно считать наиболее чистым финансовым результатом - наиболее привлекательным для акционеров.

Наиболее поздний показатель CFROI основывается на гипотезе финансовой теории о том, что рынок капитала больше всего ценит способность компании генерировать денежные потоки и представляет собой своеобразную внутреннюю норму доходности IRR, адаптированную для оценки уже осуществленных инвестиций в компанию.

Среди основных особенностей различных исследований сущности EVA можно упомянуть и достаточно специфичные характеристики:

- RI (Residual Income - остаточная прибыль) лучше объясняет стоимость, однако различие с EVA незначительно [6];

- EVA сама по себе недостаточна для объяснения стоимости [7];

- EVA лучше всех коррелирует со стоимостью у тех компаний, которые ее действительно используют в управленческих целях [8].

Недостаток показателя EVA состоит в невозможности правильного расчета его отдельных компонент из-за отсутствия достоверной стоимости отдельных частей капитала внутри года.

Система показателей стратегического финансового менеджмента (CVA (Cash Value Added - денежная добавленная стоимость), SVA (Shareholder Value Added - акционерная добавленная стоимость), EVA, RORAC (Return on Invested Capital - рентабельность капитала или доходность инвестированного капитала) и т.п.) имеет муссу ограничений для использования в отечественных компаниях. Одной из возможных альтернатив ухода от них является ресурсная концепция оценки финансовой устойчивости таких исследователей, как Д.А. Ендовицкий, Н.П. Любушин, Н.Э. Бабичева, основанная на учете интенсивности/экстенсивности развития большинства финансовых показателей на этапах ЖЦО.

Результаты

Преодолеть указанные выше недостатки может только высокосистемный и универсальный метод. К ограничениям применения накопленного опыта можно отнести неготовность методики финансового анализа для решения задач стратегического финансового менеджмента, а также противоречия в положениях финансовой философии компании (постоянного улучшения финансовой устойчивости) и стратегического управления (допускающего программируемые действия по дестабилизации компании в стратегических целях).

Наиболее прогрессивные западные методики коэффициентного анализа в реалиях современных компаний выступают достаточно однобоко, акцентируя внимание лишь на конечных результатах финансовой деятельности - объектах финансового управления: чистой прибыли, капитала чаще как его среднегодовой стоимости и денежного потока как прогнозных величин положительного кэш-флоу. Чистая прибыль в отечественных компаниях находится под давлением оптимизации налогов и не является рычагом привлечения инвесторов (дивиденды часто не коррелируют с ее величиной), WACC часто требует значительных допущений (стоимость отдельных частей капитала не всегда возможна в определении), прогнозный денежный поток почти невозможно рассчитать объективными методами анализа и статистики. финансовый инвестиция корпорация

Абсолютно на других положениях построена визуальная модель оценки комплексной финансовой устойчивости санаторных предприятий Большой Ялты («Фрегат»-модель). Первоначальный ее внутренний профиль (по данным компаний санаторно-курортного комплекса (далее - СКК)) был построен следующим образом (рис. 1). Система оценок на ее основе состоит из двух частей: первая - это внутренний профиль, раскрывающий финансовое состояние отдельного предприятия; вторая - это характеристика внешней среды (например, «предкризисное, усугубленное» последствиями мирового кризиса).

Модель включает набор финансовых тематических коэффициентов, ранжированных по скорости их реакции на ухудшение внешней среды (сфера внешних факторов) и зависимости от наступления действительно катастрофического кризиса конца ЖЦО. Наиболее устойчивые помещены в самом внизу. Для компаний винодельческой отрасли коэффициенты корректируются с учетом их специфики, однако нормируемый внутренний профиль (приведенный к единому виду путем поправочных коэффициентов) не меняется. Приведен идеальный профиль конца этапа - «Юность», когда риски дестабилизации минимальны, а доходы стабильны.

В целях построения узнаваемого внешнего профиля парусного судна (анфас и формирует рисунок модели) площади для каждого коэффициента были масштабированы. Также они были сгруппированы в тематических областях, например, группа «Грот» («Г») сформирована из показателей платежеспособности. Однако допускается единичное помещение коэффициентов из группы рентабельности в группу, например, устойчивости. Общая схема «Фрегат»-модели формируется как матрица позиционирования к внешней среде внутреннего профиля (самой параметрической модели визуального профиля) к типам внешней среды (рис. 1).

Внутренние профили сменяются последовательно, начиная с типа КАН1, и заканчиваются на КАН2 (либо на КАН3, если банкротство - результат существенных ошибок перезапуска компании, результат неправильного управления) в привязке к этапам ЖЦО (табл. 2).

Внешняя среда предприятия формализуется по укрупненному профилю - с тремя вариантами, однако для крайних двух типов, в соответствии с методикой использования «Фрегат»-модели, устанавливаются подвиды с отражением степени динамичности развития (активная или пассивная фазы). Дальнейшим развитием метода «Фрегат»-модели и в целях повышения системности ее применения (в настоящей статье предложен следующий уровень ее развития) является адаптация для компаний, объединенных в общую корпоративную структуру. Финансовые коэффициенты модели в первоначальной методике были рассчитаны по данным практически самостоятельных с финансовой точки зрения санаторных предприятий (использована базисная 10%-ная выборка компаний отрасли и в дальнейшем апробированы на санаториях корпоративной структуры «УКРПРОФЗДРАВНИЦА»). Состав модели и ранжирование элементов в ней приведены в таблице 1.

Рисунок 1 - Визуальная схема внутреннего профиля «Фрегат»-модели оценки финансовой устойчивости компаний в стратегических целях [10]

Таблица 1 - Финансовые показатели во внутреннем профиле «Фрегат»-модели

Показатели, разработанные авторами.

Таблица 2 - Универсальные (для сезонных компаний ЮБК) характеристики внутренних профилей «Фрегат»-модели (визуальных)

Новые типы перехода от классической системы типов финансового состояния в характеристиках финансовой устойчивости (четырех) к типам оценки стратегической финансовой устойчивости («Фрегат»-модели): группа КАН - кризисные типы; группа ПДКН - предкризисные типы; группа НОРС - типы нормального финансового состояния; ХАУ - тип хорошего финансового состояния.

Такие бизнес-структуры почти не встречаются в настоящий момент на Южном берегу Крыма, однако существует большое количество объединений головного предприятия и филиалов. В работах, посвященных созданию методики на основе «Фрегат»-модели, указывается на ее универсальность для предприятий, имеющих «тяжелую структуру» баланса единого региона (высокая доля внеоборотных активов: зданий, сооружений и т.п.) [11]. Для подтверждения данного факта в работе использованы данные финансовой отчетности объединения предприятий юга Крыма - государственного унитарного предприятия Республики Крым «Производственно-аграрное объединение «Массандра» (далее - ПАО «Массандра»). В объединение входят типичные предприятия виноградарской и винодельной отраслей. В динамичном корпоративном портфеле выделяют несколько траекторий (сценариев) развития финансовой сферы предприятия («Рост» (инвестирование), «Удерживание» («снятие сливок»), «Отступление» (дезинвестирование)) исходя из основной рекомендации матрицы БКГ (Бостонской консультационной группы) по корпоративному портфелю. Несмотря на то что в указанной матрице четыре типа (уровня) развития предприятия по доле рынка и динамике продаж, так называемые «Звезды», «Дойные коровы», «Трудные дети», «Собаки», последние два типа чаще всего в финансовом менеджменте подпадают под единое решение - дезинвестиция. В ПАО «Массандра» сложилась ситуация, когда темп прироста выручки (119,54%) существенно превышает прирост чистой прибыли (69,1%). Основная причина - себестоимость продаж по динамике обгоняет выручку (табл. 3).

Таблица 3 - Отчет о финансовых результатах ПАО «Массандра» за 2017-2018 гг. (январь-декабрь 2018 г.)

Составлена авторами на основе данных отчетности ПАО «Массандра».

Инвестиционные планы предполагают в результате заявленной смены собственности ПАО «Массандра» достижения компанией уровня лидера винодельческой отрасли региона Республики Крым, однако потенциал головного завода, генерирующего основной денежный поток, практически исчерпан. Наиболее перспективным является путь создания равноценных производителей вина, предприятий- сателлитов более низкого уровня, чем головной завод, диверсифицирующих ассортимент и расположенных ближе к местам произрастания винограда. Указанные в статье филиалы несут достаточно обособленный характер хозяйствования (осуществляют весь производственный цикл, кроме розлива вина), составляют основные формы отчетности в стандартном виде (и баланс, и ф. 2 - в целях консолидации). Помимо производства сырья для головного завода, филиалы реализуют свою продукцию на сторону. Наиболее сложным с точки зрения правильности отражения реального финансового положения филиала является расчет финансовой устойчивости, так как величина собственных источников (и отвечающих им активов) может изменяться субъективно - на основе решений материнской компании. Что и является основной сферой проблематики настоящей статьи - обоснованности внутрикорпоративного перелива капитала исключительно в стратегических целях. Те же факторы влияют и на оценку платежеспособности - механический расчет коэффициентов может выступать лишь ориентиром динамиз-ма явлений в сфере погашения текущей задолженности. Однако расчет для филиалов показателей типа EVA (ее основа - прибыль компании за вычетом налогов и платы за капитал) можно считать еще менее применимым, так как центр прибыли один - корпоративное объединение в целом. Сдерживание либо повышение диверсификации финансовой устойчивости корпорации вертикально или горизонтально (внутри одного уровня, например, среди филиалов, уровень 3) целенаправленно формирует тот или иной тип «дерева развития» (общий вид которого представлен на рисунке 2).

Среди новых системно связанных свойств - правил управления устойчивостью на основе модели можно отметить следующие:

1) поддержка мобильности среднего уровня («Ствол») размещения капитала в компаниях - потенциальных лидерах, в структуре дерева стратегической диверсификации капитала (далее - ДСДК). Объединение должно обеспечивать долгосрочное расположение капитала на этом уровне не менее 25% корпоративного капитала, что позволяет в оперативном периоде заменить бывшие предприятия- лидеры, прошедшие ЖЦО новыми лидерами, выдвинутыми из числа компаний среднего уровня;

2) закрепление стратегически целевой важности постоянства протекания процесса перемещения капитала между участниками корпорации.

Рисунок 2 - Схема размещения капитала с характеристикой финансовой устойчивости на основе «Фрегат»-модели (ДСДК) в сложившихся условиях реализации выбранной стратегии («ПАО «Массандра» на конец 2018 г.).

Источник: составлен авторами на основе корпоративной информации ПАО «Массандра»

Финансовая политика корпорации, выбравшей стратегический путь развития, всегда должна поддерживать цели обеспечения стратегической диверсификации капитала (как управляемой и программируемой деятельности по выдвижению предприятий-лидеров), данный пункт необходим для расстановки приоритетов между обеспечением устойчивого текущего финансового состояния и целевой структуры капитала для той или иной стратегии.

Второй уровень («Ствол», рис. 2) составляет предприятие - лидер группы (корпорации), а именно винзавод «Массандра», чье финансовое положение можно охарактеризовать типом внутреннего профиля модели как «ХОР» (хорошее), что указывает на высокую вероятность стать долгосрочным лидером уже отрасли (регионального уровня).

Состояние дел в головном предприятии корпорации непосредственно завода «Массандра» существенно лучше, чем у филиалов. Их вклад (в основном предкризисного состояния) в консолидированные результаты почти не повлиял на общее состояние дел. Одновременно это послужило предпосылкой невозможности достижения исключительного финансового состояния типа «ХОР», предполагающего получения статуса стратегического и долговременного лидера отрасли. В преддверии приватизационных действий для поднятия стоимости компании удельный вес собственного капитала был увеличен в 2018 г. с 72,12% до 80,65%, однако и до, и после этих мероприятий тип устойчивости уже был «ХАУ», и существенно на финансовую стратегию поддержки лидирующей позиции в отрасли это не повлияло. Вместе с тем деятельность корпорации слабо диверсифицирована по расположению капитала. Возможные проблемы головного предприятия не могут быть компенсированы с производственной и финансовой точек зрения филиалами в случае кризисного события или даже крупного чрезвычайного события природного или техногенного типа. Усиливается конкуренция на местном рынке, где компании Alma Valley, агрофирма «Золотая Балка», ПАО «INKERMAN» проводят достаточно агрессивную ценовую политику.

Учитывая, что валовая рентабельность продаж колеблется около 100% (104,95 в 2017 г. и 100,89% в 2018 г.), то любое кризисное падение физического объема реализации существенно сократит именно прибыль, которой и сейчас не хватает для финансирования развития всей корпорации. Комплексным заданием готовящейся трансформации выступает достижение целевого типа, а не нормативный и априори положительный тип (как в классической методике финансового анализа). Это означает, что допускается назначение целевым типом кризисного или предкризисного типа, т.е. заведомо рискованного в сложившихся условиях сочетания внутренней и внешней среды, но необходимого для стратегической трансформации предприятия. Применение модели на уровне корпоративного объединения обнаружило новые системные свойства данного метода, заключающиеся в возможности подготовки системных эффектов. Среди них синергетический эффект мобилизации средств для выполнения стратегических программ предприятия-лидера, который позже выступает предприятием-донором для других перспективных предприятий корпорации. С ним напрямую связан второй эффект, по своей природе относящийся к эффектам эмерджентности (нового свойства модели), позволяющим обосновывать целевое диверсифицированное распределение капитала среди участников корпорации.

В таблице 3 произведена оценка финансового состояния ПАО «Массандра» на основе трех методик: собственно «Фрегат»- модели, классической системы на основе наличия собственных оборотных средств и наиболее новаторской и известной методики Н.Э. Бабичевой, учитывающей достигнутый этап ЖЦО. По таблице можно отметить следующее. Классическая методика в оценке корпорации практически использует только два крайних типа - абсолютноустойчивое состояние и кризисное. Отсутствие промежуточных типов обычно указывает на системную недостаточность применяемого метода. Такая поляризация оценок не дает возможности сформировать полную картину развития устойчивости. Методика Н.Э. Бабичевой также слабо дифференцирована в своих оценках, однако более объективна в оценке финансового состояния. Основная сложность методики профессора Н.Э. Бабичевой - исчисление количества и доли ресурсных факторов, развивающихся интенсивно (рассчитаны с высокой степенью допущения на основе динамики основных коэффициентов). Методика установления типов финансовой устойчивости на основе внутреннего профиля «Фрегат»-модели позволяет раскрыть постепенный процесс потери финансового потенциала предприятием на ниспадающей части ЖЦО, а также наступление искусственной (целевой) дестабилизации для выведения предприятия из кризиса в результате программы выполняемой главной финансовой стратегии.

Таблица 3 - Сравнительная характеристика трех методик оценки финансового состояния на конец отчетного года по ПАО «Массандра» за 2014-2018 гг. (составлен авторами)

ПДКН3 (VIII) - программируемая дестабилизация в 2016 г. для реализации плана продуктовой и сырьевой переориентации.

* Типы финансового состояния классической системы (абсолютно финансово устойчивое - АФУ; нормальное - НФУ; неустойчивое финансовое состояние - НФС; кризисное или критическое финансовое состояние - КФС). ** Система типов Н.Э. Бабичевой по доле интенсивных факторов включает типы устойчивости: «А» - абсолютная (более 62%); «Н» - нормальная (от 38 до 62%); «НФС» - неустойчивое финансовое состояние (от 14 до 37%); «КФС» - кризисное финансовое состояние (менее 14%).

В последнем случае аналитик получает инструмент более гибкого прогнозирования развития финансовой сферы, особенно в части наступления бифуркационных точек качественного изменения финансовой устойчивости компании. Остается незакрытым вопрос конкретных путей достижения стратегической диверсификации капитала с учетом обеспечения целевого типа финансовой устойчивости, новая структура которого одновременно позволила бы создать базис для достижения и долгосрочного сохранения конкурентного статуса в отрасли (в нашем случае винодельческой Крыма для ПАО «Массандра»).

Обсуждение

Практическое применение модели для корпоративного финансового управления сталкивается с многосторонней проблемой наиболее рационального перемещения свободного капитала внутри компании. Трансформационные действия должны быть реализованы и как эффективные мероприятия поддержки устойчивого роста капитала компании, и как обеспечивающие рискованные перезапуски предприятий, имеющих рыночный потенциал, но неудовлетворительную структуру капитала.

Можно сформулировать следующее определение категории, обобщающей систему целей общекорпоративного и финансового управления. А именно «Стратегическая зона трансформации финансовой устойчивости комплексно-стратегического типа» (далее - СЗТФУ). СЗТФУ - это ограниченное закономерностями переходов сочетание размеров и динамик тематических областей системной модели внутреннего профиля финансовой устойчивости предприятия, являющихся приоритетными для активной трансформации мероприятий финансово-управленческой направленности для достижения целей ГФС в сложившихся условиях внешней среды. СЗФУ устанавливается в зависимости от избранной ГФС и отправного профиля модель-системы.

Выдвинутая категория имеет семантическую схожесть с понятием стратегических зон хозяйствования (далее - СЗХ). Это связано с общими задачами повышения эффективности корпоративного управления и стратегического управления финансами, универсализации наборов двух категорий. Для СЗХ это: «рост», «рентабельность», «гибкость», «синергизм». Для СЗФУ такими будут: «финансовый риск» (коэффициенты устойчивости), «рентабельность-платежеспособность», «потоки- оборачиваемость», «интеграционная эффективность» (гибкость и системные эффекты при переливе капитала между уровнями ДСДК). Влияние аналитической модели на формирование алгоритма управления главной финансовой стратегией (далее - ГФС) раскрыто схематично на рисунке 3.

Рисунок 3 - Блок-схема алгоритма выбора ГФС с использованием аналитической модели («Фрегат»-модели)

Как правило, финансовая политика соответствует ГФС, но может устанавливаться и как обособленная система правил и нормативов.

Закрепление временных моментов инициирования реализации необходимых стратегических мероприятий по исправлению финансового состояния компании приведено в таблице 4.

Таблица 4 - Позиционирование точек начала стратегических мероприятий для отдельных видов финансовых стратегий в соответствии с оценками «Фрегат»-модели и принятой финансовой политики

Главная финансовая стратегия.

1. (А) - финансовая политика активная (агрессивная), поддержка исключительного конкурентного преимущества.

2. (Б) - финансовая политика балансирующая (консервативная), оптимизация отдачи при пролонгированном извлечении денежного потока и сдержанном риске.

3. (П) - финансовая политика пассивная (умеренная), минимизация активности и вложений.

* (АВ) - стратегия первичной акселерации и вторичного перезапуска.

** (ПС) - стратегия поддержки стабильности.

*** (АТ) - стратегия антикризисного торможения.

¦ - точки начала реализации стратегических преобразований в хронологии проявления различных типов устойчивости на этапах ЖЦО при нормальных настройках методики (приоритета финансовой философии устойчивого развития).

Для ПАО «Массандра» главной общеэкономической стратегией, определяющей и главную финансовую стратегию, предпочтительными выступают решения по поддержке стабильности компании, однако конкурентная среда в ближайшем будущем выведет на повестку дня принятие более агрессивных действий. Действия ПАО «Массандра» вполне соответствуют приведенной схеме, если рассматривать корпорацию в общем. В долгосрочной перспективе для укреплений позиций необходимо подготовить потенциальных лидеров отрасли из числа предприятий, входящих в объединение.

Такими у ПАО «Массандра» должны стать филиалы в Гурзуфе и в Алуште. У данных структур есть и производственная база, и они ближе расположены к крупным транспортным центрам (Симферополь,

Алушта) и имеют конкурентоспособный продукт (херес, портвейн и др.). Вместе с тем данные подразделения ПАО «Массандра» в Гурзуфе и Алуште имеют разное финансовое состояние, нормальное и предкризисное, что фактически означает необходимость формирование особой финансовой стратегии и специфического задания для каждого подразделения в рамках будущей более агрессивной общекорпоративной стратегии. На этапе экспресс- анализа формируется оценка финансового состояния в типах СФУ «Фрегат»-модели - а именно как сопоставление целевого и сложившегося финансового состояния на момент оценки. На основе полученной оценки формируется предварительное задание трансформации финансового состояния в целях стратегии (табл. 5).

Таблица 5 - Карта установления предварительного аналитического задания на основе системы типов оценки СФС «Фрегат»-модели на перспективу средствами экспресс-анализа (при общем задании достижения вершины кривой ЖЦО)

1. На 1-3 года, в зависимости от длины и фазы действующего этапа прохождения предприятия по этапам ЖЦО.

2. В тех случаях, когда остается один тип предельный (первый и последний) по модели.

* Долгосрочно-толерантное задание.

** Оперативное задание.

*** Срочное задание;

**** в соответствии с критерием «точка отсчета» в классификации будущего системы.

После этого устанавливаются конкретизированные задания корректировки СЗТФУ на перспективу и подготавливаются тактические планы достижения целевого типа финансовой устойчивости.

Общей рекомендацией для ПАО «Массандра» в сложившихся условиях выступает не просто повышение устойчивости всех филиалов, имеющих предкризисное финансовое состояние, а дифференцированная поддержка потенциальных региональных лидеров винодельческой отрасли в Гурзуфе и Алуште. Для первого из них целевым заданием будет сохранение типа устойчивости, для второго - разработка развернутой стратегической программы по наращиванию капитала в финансировании производства уникальных сортов вина (часто отсутствующих у конкурентов), укреплению финансового состояния и смене стратегии с антикризисной на достаточно агрессивную. Стратегия первичной акселерации и вторичного перезапуска, что без внутрикорпоративной поддержки практически недостижимо в обычных условиях хозяйствования.

Научная новизна исследования заключается в разработке теоретических положений и организационно-методического обеспечения управления финансовой устойчивостью предприятия, реализуемой на основе правила учета полного риска принятия или отказа от активного финансово-стратегического развития (в рамках научной «Концепции устойчивого развития» в проекции на микроэкономический уровень).

Оригинальность «Фрегат»-модели в сравнении с известными визуальными моделями состоит в раскрытии закономерной последовательности смены визуальных сочетаний (профилей) финансовых коэффициентов модели под действием эндогенных и экзогенных условий.

Преимущество практического использования связано с более высокой диверсификацией оценок стратегического финансового состояния предприятий-корпораций, устанавливаемых на основе «Фрегат»-модели, снижении риска неопределенности наступления будущего финансового состояния как в условиях активного стратегического развития, так и отказа от него.

Заключение

Западные методики стратегического финансового управления, ориентированные на достижение высоких уровней отдельных стратегических моделей, не имеют своим целевым заданием обеспечения финансовой устойчивости. Считается что высокий уровень прибыльности, большой объем выручки и правильная структура капитала - уже залог высокой стабильности работы в будущем. В чем и состоит их основной недостаток: западные ученые давно выяснили, что наиболее заметный результат дает та модель, на достижение высоких показателей которой и было выстроено все управление и чей результат установлен как целевой, что не исключает провал по другим моделям.

Логика западных моделей не предполагает их использование для диверсификации рисков диспропорций капитала даже внутри одной компании, взаимодействие с дочерними компаниями часто носит характер извлечения ресурсов без перспектив их роста в будущем. Наиболее прогрессивные западные модели (CFROI, TBR), ориентированные на прогнозные значения наиболее важных объектов финансового управления, не способны учесть будущие системные эффекты наложения действия сложившихся ситуаций в закономерностях развития капитала, доходов, потоков на том или ином этапе ЖЦО, чьи системные параметры трансформации, несмотря на внешне схожий динамизм развития, могут относиться к различным этапам. Естественно, не работают данные модели и при специальном инициировании системных эффектов синергии и эмерджентности, например, при подготовке плана санации компании.

Не дают возможности решить такие задачи и классические и наиболее новаторские отечественные методики управления финансовой устойчивостью как полноценным объектом стратегического финансового управления.

Новая система типов финансовой устойчивости отражает не только диспропорции отдельных частей капитала (в балансе) для отдельного предприятия или их группы, но и достигнутый уровень финансового развития на этапах жизненного цикла, сложившийся и перспективный конкурентный статус. Данная новация потребовала концептуального изменения категории финансовой устойчивости с уходом от аналитического понимания его «позитивности» или «негативности» на основе соотношения отдельных частей капитала в балансе в сторону финансовостратегического акцента на создании условий долгосрочного рыночного доминирования.

В соответствии с представленной методикой финансовая устойчивость компании как комплексная характеристика получает тройственную оценку. А именно, оценка комплексной финансовой устойчивости на основе «Фрегат»-модели в новом варианте формируется как сочетание профилей внутренней и внешней среды с дополнительной характеристикой степени отклонения от стратегической программы. Например, «кризис (I) - усугубленный (II), нецелевой «+1» (III) (либо целевой, тогда без отклонений, с индексом «0»).

Размещение капитала также регулируется в соответствии с достижением целевой структуры, выбором типа финансовой устойчивости для отдельных ее элементов (предприятий, входящих в объединение). Процесс подчинен единой модели, чем и достигается системность в управлении при достижении целевой финансовой устойчивости и главных стратегических целей всей корпорации.

Базируясь на стратегическом понимании финансовой устойчивости (с программируемыми ее падениями и ростами), финансовая стратегия приобретает практически равнозначную роль по сравнению с общекорпоративной стратегией, активно формируя общую целевую функцию, и самостоятельно инициирует стратегические преобразования в корпорации.

Библиографический список

1. Mintzberg H. «The fall and rise of strategic planning» // Harvard Business Review, January-february, 1994, рр. 110-114.

2. Бланк И. А. Финансовый менеджмент. Эльга, Ника-Центр, 2005. - 656 с.

3. Ивашковская И.В. Финансовые измерения качества роста // «Управление компанией», 2006, № 9. URL: http:// www.zhuk.net/page.php?id=129 (дата обращения 9.01.2021).

4. Латунин А.А., Бокова А.Н. Модель информационно-аналитической поддержки стратегического менеджмента // Российское предпринимательство, 2003, № 2(38), С. 85-92. URL: http://www.creativeconomy. ru/articles/8644/ (дата обращения 9.01.2021).

5. Крамаренко Г.О. Фінансовий аналіз і планування: Навч. пос., Центр навчальної літератури, 2003. - 224 с.

6. Feltham G.D., Isaac G., Mbagwu C. Perhaps EVA Does Beat Earninigs - Revisiting Previous Evidence // Journal of Applied Corporate Finance, № 16, 2004, рр. 83-88.

7. Chen S., Dodd J. Economic Value Added: An Empirical Examination of a new Corporate Performance Measure // Journal of Managerial Issues, № IX(3), 1997, рр. 318-333.

8. Biddle G. C. et al. Does EVAtm Beat Earnings? Evidence on Associations With Stock Returns And Firm Values // Journal of Accounting and Economics. № 24, 1997, рр. 301-306.