Планирование финансового потенциала предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Внутрифирменное финансовое планирование

На тему

Планирование финансового потенциала предприятия

Содержание

финансовое планирование бюджетирование

Введение

Глава 1. Теоретические основы финансового планирования на предприятии

1.1 Финансовое планирование

1.2 Бюджетирование

1.3 Специфика финансового планирования и бюджетирования в сфере услуг

Глава 2. Анализ финансового состояния предприятия на примере ООО «Ариос»

2.1 Торговой деятельности ООО «Ариос»

2.2 Структура активов

Глава 3. Основные направления улучшения финансового состояния предприятия ООО «Ариос»

3.1 Мероприятие 1. Покупка нового оборудования для производства отделочных работ

3.2 Мероприятие 2. Переход на договорные связи

3.3 Мероприятие 3 Покупка собственного транспорта

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальной задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности.

В этих условиях необходимо наладить систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях. Финансовое планирование и бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями. Таким образом, аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему, этим и определяется актуальность выбранной темы.

Условия рыночной экономики требуют от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции, работ и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Обеспечение эффективного функционирования организаций требует экономически грамотного управления их деятельностью, которое во многом определяется умением ее анализировать. С помощью анализа изучаются тенденции развития, глубоко и системно исследуются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, вырабатывается экономическая стратегия его развития.

На современном этапе развития нашей экономики вопросы анализа и планирования финансового состояния предприятия является очень актуальными. От финансового состояния предприятия зависит во многом успех его деятельности, поэтому анализу и планированию финансового состояния предприятия уделяется много внимания.

Актуальность темы курсовой работы объясняется развитием методик анализа и планирования финансового состояния предприятий. Эти методики направлены на экспресс - оценку финансового состояния предприятия, подготовку информации для принятия управленческих решений, разработку стратегии управления финансовым состоянием. Анализ финансовое состояние предприятия показывает, по каким направлениям надо вести работу по улучшению деятельности предприятия, дает возможность выявить наиболее важные аспекты и наиболее слабые позиции в финансовом состоянии предприятия. В соответствии с этим результаты анализа дают ответ на вопрос, каковы важнейшие способы улучшения финансового состояния предприятия в конкретный период его деятельности. Но главной целью анализа является своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения его платежеспособности.

Целью курсовой работы является комплексное исследование планирования финансового состояния предприятия на примере ООО «Ариос» по данным финансовой отчетности. Данный анализ преследует сразу несколько целей: определение финансового положения; выявление изменений в финансовом состоянии в пространственно-временном разрезе; выявление основных факторов, вызывающих изменения в финансовом состоянии; прогноз основных тенденций финансового состояния.

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

Изучение теоретических аспектов анализа и планирования финансового состояния предприятия и методик его проведения.

Проведение анализа финансового состояния предприятия на примере ООО «Ариос» по данным бухгалтерской отчетности.

Формирование направлений улучшения финансового состояния предприятия и их оценка.

Объектом практического исследования выступает Общество с ограниченной ответственностью «Ариос», основным видом деятельности которого является выполнение строительных и отделочных работ, а также продажа строительных материалов. Предметом исследования работы является методика анализа и планирования финансового состояния предприятия по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности.

Информационную базу исследования составила бухгалтерская и финансовая отчетность ООО «Ариос» за 2018-2020 года.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды российских экономистов в области практического бюджетирования, финансового менеджмента и финансового анализа, таких как Бородина В.В., Бочаров В.В., Нечаев Е.В., Стоянова Е.С., Шеремет А.Д., Савицкой Г.В., Гиляровской Л.Т., и других, а также материалы российских газет и журналов таких как «Менеджмент в России и за рубежом», «Эксперт», «Финансовый менеджмент» и других.

Глава 1. Теоретические основы финансового планирования на предприятии

1.1 Финансовое планирование

Финансовое планирование - выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласование будущих финансовых потоков, выражается в составлении и контроле над выполнением планов формирования доходов и расходов, учитывающих текущее финансовое состояние, выраженные в денежном эквиваленте цели и средства их достижения [1].

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития организации. Основными целями этого процесса являются установление соответствия между наличием финансовых ресурсов организации и потребностью в них, выбор эффективных источников формирования финансовых ресурсов и выгодных вариантов их использования. В процессе финансового планирования устанавливается оптимальная пропорция между финансовыми и материальными ресурсами.

Финансовое планирование в организациях взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе показателей производственного плана (объема производства, реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложений и т.д.). В процессе составления проекта финансового плана осуществляется критический подход к показателям производственного плана, выявляются и используются неучтенные в них внутрихозяйственные резервы и пути более эффективного использования производственной мощности предприятия, более рационального расходования материальных ресурсов, повышения качества продукции, расширения ассортимента и др.

Вместе с тем финансовое планирование призвано определить оптимальные пропорции в сфере финансовых отношений, т.е. обеспечить рациональное соотношение между объемом, темпами роста производства и финансовыми ресурсами предприятия, между бюджетными, собственными и кредитными ресурсами, направляемыми на расширение производства. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Исходя из этого финансовые планы следует разделить на долгосрочные, текущие и оперативные. В долгосрочном финансовом плане определяются ключевые финансовые параметры развития организации, разрабатываются стратегические изменения в движении ее финансовых потоков. В текущем финансовом плане все разделы плана развития организации увязываются с финансовыми показателями, определяются влияние финансовых потоков на производство и продажу, конкурентоспособность организации в текущем периоде. Оперативный финансовый план включает краткосрочные тактические действия - составление и исполнение платежного и налогового календаря, кассового плана на месяц, декаду, неделю. Цель стратегического финансового планирования заключается в создании и поддержании равновесия между целями, финансовыми возможностями и внешними условиями, для чего производится прогнозирование финансовой деятельности на длительный период [2].

Задачи финансового планирования: выявление резервов увеличения доходов организации и способов их мобилизации; - эффективное использование финансовых ресурсов, определение наиболее рациональных направлений развития организации, обеспечивающих в планируемом периоде наибольшую прибыль; увязка финансовых ресурсов с показателями производственного плана организации; обеспечение оптимальных финансовых взаимоотношений с бюджетом, банками и другими финансовыми структурами. Объектами финансового планирования являются: движение финансовых ресурсов; - финансовые отношения, возникающие при формировании, распределении и использовании финансовых ресурсов; стоимостные пропорции, образуемые в результате распределения финансовых ресурсов.

Процесс планирования должен осуществляться при использовании таких принципов как: гибкость (постоянная адаптация к изменениям среды функционирования предприятия, для чего необходима корректировка плана при различных изменениях внешней и внутренней среды); - непрерывность; коммуникативность; участие; адекватность; комплексность; многовариантность; итеративность (неоднократная увязка уже составленных разделов плана (итерации), что обусловливает творческий характер процесса планирования).

Сводный финансовый план на определённый период называется бюджет. Для выполнения определённых проектов могут использоваться сметы или бизнес-планы. Финансовое планирование - это процесс определения объемов поступления соответствующих видов финансовых ресурсов (прибыль, амортизация и прочие) и их распределения за направлениями использования в запланированном периоде.

В этом смысле назначением финансового планирования есть определение совокупной потребности предприятия в финансовых ресурсах в размерах, которые обеспечивают финансирование расширения производства, выполнение финансово-кредитных обязательств перед бюджетом, банками и т.п., решение социальных проблем и материального стимулирования работников предприятия. Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Основными задачами бюджетирования являются: обеспечение текущего планирования; обеспечение координации кооперации и коммуникации подразделений предприятия; обоснование расходов предприятия; создание базы для оценки и контроля планов предприятия; выполнение требований законов и контрактов.

Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли. Существенно отметить, что в качестве конечного результата рассматривается не прибыль, которая может быть и убытками, а чистый денежный поток, который по своему смыслу не может быть отрицательным.

Именно конечный результат определяет главное отличие финансового планирования от бюджетирования. Кроме этого следует отметить, что финансовое планирование определяет финансовые результаты, которые необходимо достичь предприятию для обеспечения своей финансовой стабильности и развития, а бюджетирование определяет каким образом этого можно достичь и что для этого нужно делать. Иначе говоря, финансовое планирование определяет цель, а бюджетирование процедуру достижения этой цели. В процессе финансового планирования учитываются все финансовые ресурсы, которыми владеет предприятие, и которые будут созданы в процессе деятельности.

Процесс бюджетирования оперирует денежными потоками, т.е. только денежными ресурсами, поскольку именно наличие и движение денежных средств определяют возможность осуществления оперативного контроля по результатам финансово-хозяйственной деятельности и влияния на нее. Что касается стратегического планирования, то и финансовое планирование и бюджетирование - инструменты в достижении стратегических целей. В силу этого и финансовые планы, и бюджеты могут быть долгосрочными, краткосрочными, текущими, но не стратегическими.

1.2 Бюджетирование

Для нормального функционирования компании и полноценного управления ее деятельностью необходимо сформировать такую организационную структуру, которая позволяла бы эффективно осуществлять и результативно управлять данной деятельностью. Именно исполнительный механизм является обязательным атрибутом деятельности компании. Все структурные звенья компании обеспечивают исполнение соответствующих функций и ведения бизнеса, связывая получение результата с требованиями руководства компании.

Связь полученных результатов с организационной структурой каждой компании является неотъемлемым требованием ее эффективной деятельности. Для финансовой оценки деятельности создается финансовая структура компании. Причем одной и важных задач формирования финансовой структуры является выявление не только прямых затрат по подразделению, но и накладных.

Эти показатели важны для расчета финансового результата по данному виду деятельности с учетом распределения накладных расходов на основании видов деятельности. Решение этой задачи позволит просчитать финансовый результат деятельности, выявив точку безубыточности, определить факторы снижения затрат и повышения прибыли [7].

Финансовая структура фирмы - это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовый показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия или фирмы, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета [16]. Финансовая структура компании используется в нескольких целях: - при составлении и консолидации бюджетов и их разнесении по центрам финансовой ответственности; - для определения зон финансовой ответственности подразделений компании; для задания центров учета в управленческом учете. Финансовое структурирование является механизмом делегирования полномочий и распределения ответственности за финансово-экономические показатели деятельности.

В соответствии с экономическими показателями деятельности, такими как инвестиции, прибыль. Доход, затраты, формируются центры ответственности, которые наделяются соответствующими полномочиями и несут ответственность за данные показатели [7].

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности непосредственное воздействие на экономические результаты данной деятельности и предназначенная для несения ответственности за планирование и достижение

Это определение необходимо дополнить вспомогательными, но важными определениями: - центр финансового учета (ЦФУ) - специфическая структурная единица предприятия, ведущая учет доходов или затрат, но не отвечающая за их величину (например, бухгалтерия) - место возникновения затрат (МВЗ) - обособленный объект в составе предприятия, порождающий своим существованием и функционированием определенный уровень затрат, и ответственность за который несется в вышестоящем ЦФО (либо ведется учет в ЦФУ).

В качестве примера МВЗ можно назвать технологический объект (производственная линия, электроэнергетическая подстанция, сборочный участок и т.д.), имеющий специфический набор затрат, но недостаточно значимый, с точки зрения управления, для выделения в самостоятельное структурное образование - ЦФО (либо ЦФУ). Термин "ЦФО" необходимо связать с понятием "финансовая структура". Финансовая структура - это иерархическая система Центров финансовой ответственности предприятия, определяющая их вложенность и экономическую соподчиненность и предназначенная для комплексного управления экономическими результатами деятельности предприятия.

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе. Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга [11].

Прежде чем рассуждать о том, что такое бюджетирование и для чего оно нужно, уточним некоторые термины и понятия. Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой, - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений [16].

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа: - планирования и принятия управленческих решений в компании; - оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании; - укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала [1].

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Бюджетирование - сложная система включающая: совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; - управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; - отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом [9].

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации.

Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов. На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин не выполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов. Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Стоимость внеоборотных активов (основных средств) предприятия сократилась на 9,83% за счет списания части имущества и сокращения прочих внеоборотных активов (списание отложенных налоговых активов). Целями бюджетирования являются: - осуществление периодичного планирования; - обеспечение координации, кооперации, коммуникации; требование к менеджерам количественно обосновать их планы; обеспечение осведомленности по затратам; создание системы оценки и контроля исполнения; мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели; - исполнение требований законов и договоров [6].

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования: "сверху - вниз"; - "низу - вверх"; - "снизу - вверх \сверху вниз" [16]. Подход "сверху - вниз" означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня.

Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем, недостатком данного подхода является слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей. Подход "снизу - верх" применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно.

Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Одним из недостатков этого подхода, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение. Подход "снизу вверх \сверху вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников.

При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании [3]. Механизм бюджетного планирования целесообразно внедрять в практику российских предприятий для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования).

Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются: - помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды); - в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий; минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия; - осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса [9].

Бюджетирование, как правило, начинается с разработки операционных бюджетов, среди которых обычно принято выделять следующее: . Бюджет продаж. . Производственный бюджет (производственная программа); . Бюджет запасов готовой продукции. . Бюджет прямых материальных затрат. . Бюджет прямых затрат труда. . Бюджет (смета) общепроизводственных расходов. . Бюджет (смета) управленческих расходов. . Бюджет (смета) коммерческих расходов. Бюджеты разрабатываются на продукт (бизнес, цех, участок производства) и формируют в конечном итоге производственную себестоимость изготовленной продукции. Общие организационные расходы дополняют производственные затраты, формируют полную себестоимость объема продаж и представляют информационную базу для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчетного баланса (рис.1.1).

Бюджетирование и контроль затрат в организации Специальные бюджеты. Бюджет балансовой прибыли. Бюджет чистой прибыли. Налоговый бюджет.

Рис. 1 Типовая классификация бюджетов организации

Каждый бюджет (смета) не только занимают определенное место в процессе бюджетирования, но и выполняют конкретную задачу, что подтверждается их характеристикой. Бюджет продаж показывает объем продаж помесячный и поквартальный по видам продукции и по организации в целом в натуральных и стоимостных показателях. В нем представлен прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться наличные поступления от потребителей.

Объем продаж является основой других бюджетов (смет). Бюджет производства формируется помесячно и поквартально только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства. Его задача - обеспечение объема производства достаточного для удовлетворения покупательского спроса и создания экономически целесообразного уровня запасов.

Бюджет прямых материальных затрат формирует информацию о расходах для заготовления и приобретения товарно-материальных ценностей, необходимых для изготовления продукции, в расчете на единицу продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях. Содержит также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало и конец бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на оплату труда в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по организации в натуральных (человеко-часы) и в стоимостных (с учетом тарифных ставок) показателях. Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов показывает расходы на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятого в конкретном структурном подразделении (цехе, производстве), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость спецоснастки и спецодежды и другие затраты на протяжении бюджетного периода.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость инвентаря, спецодежды, спецоснастки общеорганизационного характера и другие расходы на протяжении бюджетного периода. Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по сбыту продукции организации. Бюджет производственных затрат (производственной себестоимости) является завершающим операционным бюджетом.

С его помощью исчисляется (калькулируется) производственная себестоимость изготовленной продукции, включающая обычно следующие статьи затрат: Определение набора операционных бюджетов - внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием, однако следует учитывать, что операционные бюджеты подготавливают исходные данные для составления основных финансовых бюджетов, с их помощью планируемые в натуральных единицах измерения показатели переводятся в стоимостные. Основные бюджеты - бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДиР) и расчетный (прогнозный) баланс предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса, для выполнения управленческих задач по оптимизации деятельности организации. Бюджет движения денежных средств является главным документом в системе внутрифирменного бюджетирования. Он призван обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств организации на предстоящий период.

Практически БДДС это план движения расчетных счетов и наличных денежных средств в кассе организации, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате финансово - хозяйственной деятельности. Бюджет доходов и расходов (бюджет прибылей и убытков) или план финансовых результатов деятельности организации показывает соотношение доходов организации, запланированных на определенный (бюджетный период) с расходами, которые организация должна понести за этот же период. Основное назначение бюджета показать руководителям организации эффективность ее будущей деятельности. Расчетный баланс - прогноз соотношения активов и обязательств организации на определенный период, обычно на тот же, что и БДДС и БДиР. Это последний этап в процессе бюджетирования, показывающий или фиксирующий расхождения между БДДС и БДиР, поставляющий важную информацию для расчета всевозможных финансовых показателей оценки финансовой эффективности бизнеса [15].

1.3 Специфика финансового планирования и бюджетирования в сфере услуг

На предприятиях сферы услуг могут реализовываться различные виды планирования, различающихся по целям, уровню, предметом и так далее. Классификация видов планирования. ) Классификация видов планирования услуг по целям. Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации, формировании системы целей и стратегии деятельности на рынках услуг.

Текущее планирование состоит из тактического и оперативного уровней Основная задача тактического планирования - выбор средств для достижения намеченных общих целей предприятия. При этом определяется кадровая и общая финансовая политика, методы оказания основных услуг, общая маркетинговая стратегия Оперативное планирование нацелено на разработку детализированных по годам, кварталам, месяцам и дням программ действий, необходимых для развития организации.

В ходе подготовки оперативных планов принимаются решения о том, как эксплуатировать операционную систему предприятия в зависимости от спроса на его услуги, меняется, как с минимальными затратами обеспечивать процессы предоставления услуг ресурсами, в каком количестве привлекать работников и тому подобное. ) Классификация видов планирования услуг по периоду планирования. Долгосрочное планирование ориентируется на длительный временной период (от 1 года для текущих планов до 10 и более лет для стратегических).

Временной период для среднесрочного планирования составляет от нескольких месяцев для пот точных планов до 3-5 лет для стратегических. Краткосрочное планирование рассчитано на период от нескольких дней до одного года ) Классификация видов планирования услуг по содержанию планирования. Номенклатурно-тематическое планирование в сфере услуг заключается в формировании планов развития фирмы, определяющие мероприятия по восстановлению ассортимента и содержания предоставляемых услуг, повышению конкурентоспособности услуг, совершенствованию технологии и организации сопутствующих процессов.

Основной комплекс работ по этому виду планирования должен осуществляться специалистами маркетологами. При этом рекомендуется использовать модель пакета услуг, включающий в себя: основную по слугу, прочие услуги, способствующие основной; поддерживающие услуги, делающие основную услугу более привлекательной, ценной, отличающийся от предлагаемой конкурентами. Ресурсное планирование заключается в расчетах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для реализации конкретных услуг. Этот вид расчетов включает в себя финансовое планирование, бюджетное планирование, составление бизнес-планов.

Важная составляющая этого вида планирования - разработка ценовой политики Процесс ценообразования, затрудняется неосязаемость услуги, должен учитывать следующие факторы: основу услуги; - степень индивидуализации услуги; процесс оценки клиентом качества услуги. Календарное планирование определяет объемы работ, загрузки подразделений и исполнителей (в том числе построение календарных графиков проведения работ отдельным исполнителям, подразделениям и конкретным услугам, графиков загрузки оборудования), распределение работ по периодам. Этот вид планирования в сфере услуг сложнее, чем в сфере материального производства. Услуги в отличие от товаров, предоставляемых потребителю в режиме реального времени и нередко требуют присутствия и непосредственного участия клиента.

Продолжительность выполнения определенной услуги зависит не только от факторов организации, но и от особенностей и потребностей конкретного потребителя Поэтому календарные планы для многих услуг (медицинские, косметические, ресторанные и т.п.), как правило, основаны на средних показателях временного загрузки персонала, помещений, оборудования и предусматривают возможность корректировки при получении отдельных заказов. ) Классификация видов планирования услуг по уровням. На предприятиях сферы услуг может реализовываться и функциональный аспект планирования. Согласно принятому в организации разделения труда складываются дифференцированные планы по отдельным функциональным областям: операциям (основной деятельности по предоставлению услуг), персонала, финансам, снабжению.

Уровень планирования связан также со степенью детализации планов, и зависимости от размеров организации, ее организационной структуры, а также от выбранной концепции планирования самостоятельного объекта планирования могут выступать отдельные работники, их группы, отдельные виды услуг или конкретные заказы, организация в целом и ее подразделения.

Классификация видов планирования услуг по назначению. Планирование стандартных процедур осуществляется в определенных ситуациях. В сфере сервиса такое планирование имеет место при разработке графика движения транспорта или приема специалистов (например, врачей). Но даже в таких случаях рекомендуется оставлять в планах "окна" для непредвиденных ситуаций. Планирование для нестандартных процедур целесообразным для решения новых специфических проблем. Например, такого рода планирование осуществляется в туристических фирмах для организации особого индивидуального маршрута клиента [4].

2. Анализ финансового состояния предприятия на примере ООО «Ариос»

2.1 Торговой деятельности ООО «Ариос»

Общество с ограниченной ответственностью «Ариос» создано решением учредителей в соответствии с учредительным договором от 23 марта 2007 года для осуществления торгово - хозяйственной и коммерческой деятельности на территории Самарской области.

ООО «Ариос» создано для удовлетворения общественных потребностей в целях извлечения прибыли, продажи строительных материалов, выполнения строительных работ и оказания услуг, предусмотренных целями деятельности Общества, в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 08.02.1998 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и является коммерческой организацией.

Полное фирменное наименование Общества - Общество с ограниченной ответственностью «Ариос». Сокращенное наименование: ООО «Ариос». доходность ликвидность финансовый положение

Основной целью деятельности Общества является осуществление торгово-хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли и ее распределение между участниками.

Предприятие имеет лицензии на осуществление всех видов деятельности:

- внутренняя и наружная отделка помещений бытового и производственного назначения;

- штукатурные, малярные работы;

- устройство наливных и сборных полов;

- фасадные и кровельные работы;

- оптовая и розничная торговля лесоматериалами, строительными материалами (фасадные и кровельные материалы, воротные системы, теплицы, теплоизоляционный материал, мансардные конструкции).

В своем составе имеет три монтажные бригады: бригада №1 занимается монтажом гаражных ворот и рольставней, бригада №2 установкой и монтажом фасадно-кровельных систем, деревянных блоков, наливных полов, а бригада №3 отделочными, штукатурными и малярными работами. Организационная структура управления в ООО «Ариос» является линейной.

Для более полного представления о финансовой, коммерческой, строительной и торговой деятельности ООО «Ариос» рассмотрим основные показатели деятельности предприятия за три последних года работы (таблица 1). Данные показатели составлены по бухгалтерской (финансовой) отчетности ООО «Ариос» за 2018-2020 гг.

Таблица 1 - Основные финансово- экономические показатели деятельности ООО «Ариос» за 2018-2020 года

Показатели	2018 год	2019 год	2020 год	Абсол.откл. (+, -)	Темп роста, (сниж), %
				2019-2018гг	2020-2019гг	2019-2018гг	2020-2019гг
Выручка от продаж.строит. мат., выполн. работ, , тыс. руб.,	232 523	181 375	134 940	-51 148	-46 435	78,003	74,398
- продажа строит. материалов	60 406	57 466	33 083	-2 940	-24 383	95,13	57,57
- выполнение отде-ных, штук. и маляр. работ	102 724	83 446	68 729	-19 278	-14 717	81,23	82,36
- установка и монтаж фасадно-кров. систем	41 793	20 678	17 198	-21 115	-3 480	49,48	83,17
- монтаж гаражных ворот и рольставней	27 600	19 785	15 930	-7 815	-3 855	71,68	80,52
Полная себест. Продан. строит-ых мат., тыс. руб.	232 159	177 187	131 835	-54 972	-45 352	76,32	74,404
3.Прибыль от продаж, тыс. руб.	364	4 188	3 105	3 824	-1 083	В 12 раз	74,14
Чистая прибыль, тыс. руб.	110	2 980	2 424	2 870	-556	В 27 раз	81,34
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	16 741	36 762	47284	20 021	10 522	219,59	128,62
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	638	1 120	962	482	-158	175,55	85,89
Материальные затраты, тыс. руб.	153 493	120 229	81 536	-33 264	-38 693	78,33	67,82
Среднес. числ.перс., чел.	35	37	40	2	3	105,71	108,11
Среднемес.ЗП одного раб., руб.	8 514	10 564	9 691	2 050	-873	124,08	91,74
Годовой фонд ОТ, тыс. руб.	3 576	4 690	4 652	1 114	-38	131,15	99,19
Затраты на 1 руб. прод.това.	99,84	97,69	97,7	-2,15	0,01	97,85	100,01
ПТ, тыс.руб.ч.	6 643,51	4 902,1	3 373,5	-1 741,48	-1 528,53	73,79	68,82
Фон.отдача, руб.	364,46	161,94	140,27	-202,52	-21,67	44,43	86,62
14. Мат.отд., руб.	1,52	1,51	1,65	-0,01	0,14	99,34	109,27
Рентабельн. продаж, %	0,16	2,31	2,30	2,15	-0,01	В 1,4 раза	99,57
Рентабельн. капитала, %	0,66	8,11	5,13	7,45	-2,98	В 12 раз	63,26

Доходом по основному виду деятельности является выручка от выполнения строительных и отделочных работ, а также от продаж строительных материалов. Из таблицы 1 видно, что выручка ООО «Ариос» за 2018-2020 года уменьшилась на 97 583 тыс. руб. (134 940 тыс. руб. - 232 523 тыс. руб.)

Выручка по основным видам деятельности в 2019 году по сравнению с 2018 годом уменьшилась на 51 148 тыс. руб., что составляет 22%, в 2020 году относительно 2019 года уменьшилась на 46 435 тыс. руб. или 26%.

В результате уменьшения объема строительных работ и продаж полная себестоимость проданных строительных материалов (выполненных строительных работ) с учетом коммерческих расходов изменилась с 232 159 тыс. руб. в 2018 году до 177 187 тыс. руб. в 2019 году. В 2020 году себестоимость составила 131 835 тыс. руб., за 2019 - 2020 гг. она уменьшилась на 45 352 тыс. руб.

Темп снижения выручки от объема выполненных строительных работ (проданных строительных материалов) в 2019 году 78,003% опережает темп снижения строительных работ (проданных строительных материалов) 76,32%, что характеризуется положительно, а в 2020 году по сравнению с 2019 годом наблюдается обратная ситуация, темп снижения себестоимости 74,404% незначительно опережает темп снижения выручки 74,398%, что отрицательно сказывается на финансовых результатах деятельности ООО «Ариос».

Предприятие работает прибыльно, прибыль от продаж в 2019 году составляет 4 188 тыс. руб. По сравнению с 2018 годом прибыль от продаж возросла на 3 824 тыс. руб. или в 12 раз. Прибыль от продаж за 12 месяцев 2020 года составила 3 105 тыс. руб. против 4 188 тыс. руб. в аналогичном периоде прошлого года (темп роста составил 74,14%).

Чистая прибыль строительной фирмы в 2019 году по сравнению с 2018 годом повысилась на 2 870 тыс. руб. или в 27 раз, а в 2020 году относительно 2019 года наблюдается уменьшение на 556 тыс. руб. Данное понижение произошло в результате снижения прибыли от продаж и сокращения прочих доходов.

В 2019 году затраты на рубль выполненных строительных работ (проданных строительных материалов) снизились на 2,15 руб. При этом затраты на рубль в 2020 году по сравнению с 2019 годом повысились на 0,01 руб. или на 1,02%. Уровень затрат на рубль выполненных строительных работ (проданных строительных материалов) оказался ниже рубля, что свидетельствует о том, что предприятие работает рентабельно.

Рост рентабельности продаж в 2020 году по сравнению с 2018 годом на 2,14% обусловлен превышением темпов роста прибыли от продаж над темпом роста выручки от продаж, а прибыль растет за счет снижения себестоимости выполненных строительных работ и проданных строительных материалов.

Рентабельность капитала характеризует эффективность использования имущества строительной фирмы. В 2019 году данный показатель увеличился на 7,45% и составил 8,11% на конец 2019г., а в 2020 году снизился до 5,13%.

Среднесписочная численность персонала за 2020 год составила 40 чел. против 35 чел в 2018 году. Повышение численности обусловлено пополнением штата. В связи с жесткой конкуренцией на рынке строительной индустрии и с повышением требований к качеству товаров, работ и услуг и уровня ответственности в работе в 2020 году было принято решение о создании новых вакансий.

В связи с понижением выручки от продаж понижается и производительность труда на предприятии: в 2019 году по сравнению с 2018 годом на 1 741,48 тыс. руб., а в 2020 году по сравнению с 2019 годом на 1 528,53 тыс. руб., что является отрицательной тенденцией.

Положительным моментом является повышение средней заработной платы на одного сотрудника в 2019 году относительно 2018 года на 2 050 руб., однако в 2020 году размер среднемесячной заработной платы снизился на 873 руб.

В связи с уменьшением средней заработной платы в 2020 году годовой фонд оплаты труда уменьшился по сравнению с 2019 годом на 38 тыс. руб. и составил 4 652 тыс. руб.

Анализируя данные об имуществе предприятия видно, что в 2020 году по сравнению с 2018 годом наблюдается увеличение среднегодовой стоимости основных средств на 324 тыс. руб., однако фондоотдача основных средств снижается с 364,46 руб. в 2018 году до 140,27 руб. в отчетном периоде, что свидетельствует об ухудшении эффективности использования основных фондов на предприятии.

Оценка текущего состояния предприятия начинается с анализа имущественного положения предприятия, которая характеризуется составом и состоянием активов, которыми владеет и распоряжается предприятие для достижения своих целей.

Проанализируем бухгалтерский баланс - нетто ООО «Ариос» в Приложении 10, из которого видно, что имущество ООО «Ариос» в 2019 году увеличилось на 14901 тыс. руб. или 50,84%, а в 2020 году на 6144 тыс. руб. или 13,9%. На данное увеличение повлияло значительное увеличение стоимости оборотных активов на 14973 тыс. руб. или на 53,18% в 2019 году, и на 6389 тыс. руб. или на 14,81% в 2020 году.

Анализ внеоборотных активов показывает снижение стоимости недвижимого имущества в 2019 году на 72 тыс. руб. или 6%, в 2020 году на 245 тыс. руб. или 27%, что оценивается положительно. В целом, анализ актива свидетельствует об улучшении финансового состояния предприятия, так как доля наиболее ликвидных активов (денежных средств) в общей стоимости имущества увеличивается, а доля недвижимого имущества снижается.

Анализируя оборотные активы, видно, что размер денежных средств в 2019 году снизился на 626 тыс. руб. или 61%, что свидетельствует о недостаточном обеспечении предприятия денежными средствами, а в 2020 году денежные средства увеличились на 1970 тыс. руб. или в 6 раз, в то время как дебиторская задолженность увеличилась в 2019 году на 84,55%, а в 2020 году на 25,41%. Увеличение дебиторской задолженности - это отрицательный фактор в деятельности любого предприятия и означает увеличение отвлеченных средств, что способствует уменьшению денежных средств на счету.

Источники формирования имущества за 2018-2020 гг. увеличились на 21045 тыс. руб. относительно уровня 2018 года. На данное изменение повлияло увеличение заемного капитала, в том числе краткосрочных обязательств на 12106 тыс. руб. в 2019 году, и на 4793 тыс. руб. в 2020 году. Размер собственного капитала за анализируемый период увеличился и видно, что на конец 2020 года размер собственных источников составляет 4968 тыс. руб., а размер заемных источников 45388 тыс. руб.

Таким образом, предприятие работает на заемном капитале, что характеризует неэффективность использования финансовых ресурсов и неспособность за счет собственных средств возвращать долгосрочные и краткосрочные обязательства.

Анализ структуры имущества осуществляется на основе сравнительного аналитического баланса, который включает в себя вертикальный и горизонтальный анализ. Структура стоимости имущества даёт общее представление о финансовом состоянии предприятия. Она показывает долю каждого элемента в активах и соотношение заёмных и собственных средств, покрывающих их, в пассивах.

К положительным моментам можно отнести увеличение доли денежных средств за изучаемый период. Значительный рост наблюдается в 2020 году, где доля денежных средств увеличилась на 132%, данный показатель несколько улучшает ситуацию.

К отрицательным моментам можно отнести следующее: самым важным является рост кредиторской задолженности. Ее доля в 2019 году выросла на 42,5%, а в 2020 году на 59,33%. Это говорит о том, что предприятие имеет недостаточно собственных средств, из-за чего приходится прибегать к заемным источникам. Этот показатель весьма негативно сказывается на инвестиционной привлекательности данного предприятия и отрицателен для инвесторов. Тоже самое можно сказать и о состоянии дебиторской задолженности. Ее доля увеличилась в 2019 году на 84,55%, а в 2020 году на 131,44%.

В целом, динамика показателей таблицы 8 оказалась весьма неоднозначной. Например, доля оборотных активов в 2019 году увеличилась на 53,18%, а в 2020 году на 75,87%. Доля внеоборотных активов в динамике снижается в 2019 году на 6,23%, в 2020 году на 27,42%. Увеличение доли оборотных активов и снижение доли внеоборотных активов характеризуется как положительный фактор.

Далее проведем вертикальный анализ бухгалтерского баланса ООО «Ариос» за 2018-2020 гг. По приведенным данным видно, что доля оборотных средств увеличилась в 2019 году по сравнению с 2018 годом на 1,49%, а в 2020 году на 0,78%. Рост оборотных активов в данном случае произошел за счет роста дебиторской задолженности в 2019 году на 14,61%, в 2020 году на 8,08%, эта ситуация отрицательно сказывается на финансовом положении строительной фирмы, так как часть текущих активов отвлечена на кредитование потребителей и заказчиков, прочих дебиторов. Это свидетельствует о фактической иммобилизации части оборотных средств из производственной программы. На анализируемом предприятии сложилась именно такая ситуация: снизилась доля внеоборотных активов и соответственно увеличилась доля оборотных активов.

Так, доля внеоборотных активов в динамике снижается в 2019 году на 1,49%, в 2020 году на 0,78%, что свидетельствует о снижении стоимости недвижимого имущества, это является положительным фактором для предприятия.

Доля собственного капитала в динамике повышается с 2,78% до 9,87%. Основным собственным источником предприятия является нераспределенная прибыль, которая возросла с 2,75% в 2018 году до 9,85% в 2020 году.

Доля заемных средств в динамике снижается с 97,18% до 90,13%, за счет снижения доли кредиторской задолженности. Положительным моментом является снижение доли задолженности ООО «Ариос» перед персоналом в 2020 году на 1,63%, и доли задолженности прочим кредиторам в 2019 году на 17,37%, в 2020 году на 0,22%, что положительно сказывается на деятельности строительной организации.

По данным бухгалтерской (финансовой) отчетности подробнее проанализируем имущественное положение ООО «Ариос» за 2018-2020 гг. Расчеты представлены в Приложении 13, из которого видно, что имущество предприятия в 2019 году увеличилось на 14901 тыс. руб. или на 50,84%, а в 2020 году относительно 2019 года на 6144 тыс. руб. или на 13,9%. При рассмотрении структуры имущества видно, что на протяжении анализируемого периода в имуществе предприятия наибольший удельный вес занимали оборотные активы. Так, в 2019 году на их долю приходилось 97,55% всего имущества, а в 2020 году 98,33%. Повышение доли оборотных активов можно оценить положительно. Данное повышение приводит к повышению оборачиваемости активов и создает благоприятные условия для финансовой деятельности строительного предприятия.

Увеличение стоимости оборотных активов в 2019 году по сравнению с 2018 годом на 14973 тыс. руб., отмечалось по статье «Краткосрочная дебиторская задолженность». По следующим статьям наблюдалось уменьшение: «Сырье и материалы» на 554 тыс. руб. или на 7,02%, «Расходы будущих периодов» на 45 тыс. руб. или на 50,56%, «Денежные средства» на 626 тыс. руб. или на 61,43%.

2.2 Структура активов

На предприятии отсутствует долгосрочная дебиторская задолженность, что снижает долю медленно реализуемых активов. Но наличие непогашенной дебиторской задолженности за 2020 год в размере 44339 тыс. руб. свидетельствует об отвлечении части активов на кредитование потребителей строительных материалов, строительных работ и услуг, то есть происходит отвлечение средств из производственного процесса. За период 2018-2020гг. размер дебиторской задолженности повысился на 25181 тыс. руб., что характеризуется отрицательно.

Денежные средства за 2018-2020гг. повысились на 1344 тыс. руб., что положительно сказывается на оперативной платежеспособности предприятия.

Повышение стоимости оборотных активов в 2020 году по сравнению с 2019 годом на 6389 тыс. руб., связано с увеличением по статьям «Денежные средства» и «Краткосрочная дебиторская задолженность».

Статья «Запасы» в 2020 году снизилась на 4564 тыс. руб. за счет стоимости понижения стоимости сырья и материальных ценностей на 4556 тыс. руб.

Внеоборотные активы в 2019 году по сравнению с 2018 годом снизились на 72 тыс. руб. или на 6,23%, а в 2020 году на 245 тыс. руб. или на 22,6%. Понижение доли внеоборотных активов можно оценить положительно, так как это один из способов обеспечения притока денежных средств при угрозе банкротства.

Анализируя статьи внеоборотных активов, видно, что в 2019 году произошло снижение стоимости основных средств на 72 тыс. руб. Снижение внеоборотных активов в 2020 году вызвано снижением основных средств на 245 тыс. руб.

На рисунке 2 представлена динамика внеоборотных и оборотных активов ООО «Ариос» за 2018-2020гг.



Рисунок 2 - Структура активов ООО «Ариос» за 2018-2020гг.

Как видно из рисунка 2, в динамике стоимость внеоборотных активов снижается, а стоимость оборотных активов растет. Повышение доли оборотных активов приводит к повышению оборачиваемости активов и создает благоприятные условия для строительной, финансовой и торговой деятельности ООО «Ариос».