Трансформация бизнес-процессов энергокомпании на базе объектно-ориентированной модели

Authors' affiliation:

Stelmakov V. A. - Pacific National University, Khabarovsk, Russian Federation Davydov D. V. - Pacific National University, Khabarovsk, Russian Federation

Abstract: In the conditions of sustainable functioning and development of the economy of the energy industry in Russia, one of the main goals set by large energy companies is to improve the efficiency of business process management. Achieving this goal is possible when creating a system for making management decisions, the basis of which will be a model of operating business processes of an energy company. In this paper, a process model of an energy company based on a domain architecture has been developed, which allows to correlate cost indicators of all levels of existing business processes with the strategic goals of the company.

Keywords: functioning, economics, energy companies, processes, business processes.

Введение

В условиях устойчивого функционирования и развития экономики энергетической отрасли России, одной из основных целей, которую ставят перед собой крупные энергетические компании, является постоянное повышение эффективности производственной деятельности в связи со следующими факторами (рис. 1):

— давление акционеров в получении максимальной прибыли;

— сдерживание регулятором и органами государственной Власти роста тарифов при тарифном регулировании;

— постоянно и динамично изменяющаяся рыночная ситуация, новые конкурирующие технологии, инфляционные риски, изменения цен на потребляемые компанией ресурсы, услуги, оборудования и материалы;

— снижение покупательской способности потребителей;

— ужесточении законодательства в сфере энергоснабжения;

— развитие каналов информационного контроля по удовлетворению требований потребителей в качественном оказании услуг;

— износе оборудования быстрее, чем производится обновление;

— недостаточном объеме инвестиций в реновацию технологического оборудования;

При этом энергетические компании вынуждены:

— обеспечивать надежную работу оборудования в соответствии с требованиями эксплуатации особо опасных объектов;

-- постоянно оптимизировать процессы с целью минимизации затрат с соблюдением установленных норм и без снижения качества предоставляемых услуг;

-- закрывать риски снижения тарифа при снижении расходов.

В случае несвоевременного принятия управленческих решений по снижению влияния этих факторов на процессы компании надежность энергосистемы будет под угрозой. Возрастут потери, увеличатся трудозатраты на устранение инцидентов и аварий, как следствие, увеличатся штрафные санкции [6-9].

Рис. 1. Основные факторы влияния на регулируемые энергокомпании, являющиеся предпосылками к постоянному повышению эффективности.

Учитывая представленные факторы влияния одной из приоритетных целей, стоящих перед энергокомпаниями, является постоянное повышение эффективности управления бизнес-процессами [1-3].

Достижение данной цели возможно при комплексном подходе к моделированию и оценки существующих бизнес-процессов компании, выбора единой методологии структурирования данных, информационных средств сбора и обработки результатов [3-5].

В качестве решения использована объектно-ориентированная модель бизнес-процессов, адаптированная под специфику Московской объединенной энергетической компании (рис. 2).

Рис. 2. Основные параметры Московской объединённой энергетической компании.

Объектно-ориентированная модель

Многоуровневая модель бизнес-процессов управления производством представляет собой расширенную карту процессов деятельности и является базой для анализа и проектирования бизнес-процессов, объединённые в единую информационную систему и проектирование эталонной модели, или архитектуры бизнес-процессов, предназначенных для внедрения в компаниях энергетической отрасли (электроэнергетика, теплоснабжение).

Необходимым требованием при построении модели является моделирование действующих бизнес-процессов с определением связей между процессами, интерфейсами между ними при совместном использовании разными бизнес-процессами информации о клиентах, услугах, ресурсах. В модели учтены взаимодействия с внешней средой: клиентами, партнерами, поставщиками, регулирующими органами и др. Модель отличает универсальность и открытость, она может быть применима к любым технологиям, услугам и типам оборудования, используемыми энергокомпаниями.

При проектировании модели управления бизнес-процессами и достижения синергетического эффекта использованы лучшие действующие практики из энергетической отрасли и телекоммуникационной сферы. Архитектура модели выстроена на «Доменах» - рынок/продажи, продукт, клиент, услуга, ресурс, поставщики/партнеры, управление предприятием, являющихся основой построения модели (рис. 3).

Рис. 3. Схема распределения затрат в млрд.руб. Московской объединенной энергетической компании

Таким образом мы получаем:

1. Базу данных всех структурных, поведенческих, ролевых, мотивационных и инфраструктурных элементов предприятия;

2. Возможность неограниченного повторного использования всех элементов с целью построения нужных представлений (диаграмм, точек зрения) для любых заинтересованных лиц;

3. Самый мощный инструмент анализа и дизайна на сегодняшний день, включая методологию его использования.

4. Основные прикладные результаты для традиционной оптимизации предприятий:

- Снижение сроков моделирования процессов;

- Повышение выразительности и полноты процессных диаграмм в 5-10 раз;

- Повышение качества автоматизации (на порядок для крупных компаний).

Архитектура процессной модели - это многослойная система с кросс- функциональными связями между процессами, данными, людьми, внешними партнёрами и т.д.

На рис. 4 схематично представлены цифровые слои модели: слой «Цели», слой «Мотивы и факторы влияния», слой «Проекты и программы», слой «Продукты или сервисы», слой «Процессов», слой «Функций»; слой «Подразделений», слой «Бизнес-объектов», слой «Данных в системах», слой «Системных функций», слой «Интеграций», слой «Центров и узлов обработки», слой «Системного программного обеспечения», слой «Географических локаций».

Рис. 4. Принципиальная архитектура процессной модели

Соответственно модель позволяет обеспечивать взаимосвязь от целей компании до выполняемых операций с анализом стоимости действующих бизнес-процессов.

Рис. 5. Лепестковая доменная диаграмма анализа бизнес процессов предприятия (а) в сравнении с эталонной моделью (б)

Примером для анализа бизнес-процессов энергокомпании по доменам в сравнении с параметрами эталонной модели послужила одна из крупнейших в мире теплосетевых компаний (Московская объединенная энергетическая компания). Как можно заметить на диаграмме (рис. 5.), явно выделяется фокус внимания на процессах поддержания работоспособности ресурсов предприятия. В первую очередь это обусловлено основной целью компании, выраженной в обеспечении надежного теплоснабжения потребителей и, как следствие, снижения аварийности. При этом анализ показывает явную недостаточность внимания на развитие компании в стратегической перспективе и инновациях.

По результатам работы Компании в разработанной модели оптимизированы трудозатраты эксплуатационных подразделений в связи с выявленными дублированием операций, изменены подходы к формированию инвестиционной программы Компании, запущены проекты «хладоснабжение» и автоматизация инвестиционной деятельности и капитального строительства с целью получения максимального эффекта от капитальных вложений в более сжатые сроки.

Заключение

экономика энергетический доменный бизнес

В результате стартовавших проектов создан базис для принятия управленческих решений. Разработанная процессная модель является инновационной в энергетической отрасли и позволяет соотнести индикаторы затрат всех уровней действующих бизнес-процессов с целями акционеров. Произвести декомпозицию бизнес-процессов, выявить узкие места и дублирующие функции, реализовать перечень системообразующих мероприятий по повышению эффективности деятельности компании в целом.

Библиографические ссылки

1. Репин В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов [Текст] / В. В. Репин, В. Г. Елиферов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544 с.

2. Яблочников Е. И. Реинжиниринг бизнес-процессов проектирования и производства [Текст] / Е. И. Яблочников, В. И. Молочник, Ю. Н. Фомина. - СПб.: СПбГУИТМО, 2008. - 152 с.

3. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж Чампи. М.: Изд-во Манн, Иванов Фербер, 2007. - 287 с.

4. Бapaнов В. В. Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы разработки и реализации [Электронный ресурс] / В. В. Баранов.

5. Абдикеев Н. М. Реинжиниринг бизнес-процессов / Н. М. Абдикеев, Т. П. Данько, С. В. Ильдеменов, А. Д. Киселев. - М.: Изд-во Эксмо, 2005. - 592 с.

6. Локк Д. Основы управления проектами / Д. Локк. - М.: Изд-во HIPPO, 2004. - 253 с.

7. Арчибальд Р. Управление высококотехногичными программами и проектами. - М., компания АйТи, ДМК Пресс, 2004. - 472с.

8. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: «Ось-89», 2002.-864с.

9. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент: учебник по спец. "Менеджмент организации"; рек. УМО / В. Г. Медынский. - М.: Инфра-М, 2013. - 295 с. - (Высшее образование).

Размещено на Allbest.ru