"Стратегия интеграции компании в международный бизнес: алгоритм формирования и оценка успешности"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Институт экономики и внешнеэкономических связей ЮФУ

Южный Федеральный Университет

Факультет управления

Доклад

на тему:

"Стратегия интеграции компании в международный бизнес: алгоритм формирования и оценка успешности"

Ростов-на-Дону 2020 год

В настоящее время происходит активная глобализация мировой экономики, захватывающая все стороны хозяйственной жизни субъектов мировой экономики. Не вызывает сомнения объективность процесса увеличения масштабов и усиления роли внешнеэкономической деятельности коммерческих организаций. Активная фаза глобализации предъявляет новые требования к методам и способам конкурентной борьбы предприятий, в частности, на повестку дня выносится вопрос о необходимости поиска новых перспективных рынков за рубежом, выхода на внешние рынки, активной интеграции в международный бизнес Скворцова, В.А. Микроэкономика: учеб. пособие/В.А. Скворцова, И.Е. Медушевская, А.О. Скворцов.//КНОРУС, 2016.-470с.

Современные тенденции в формировании международных отношений в рамках мирового рынка свидетельствуют об объективной необходимости разработки предприятиями тактического и стратегического планов действий, сформированных с учетом вкусов и требований потребителей, показателей качества продукции, потенциально возможной доли рынка.

Формирование стратегии фирмы включает: стратегический анализ видов производства, необходимых для успешного функционирования на рынке, а также становление направлений деятельности с учетом разных вариантов роста. Сложившаяся ситуация на внутренних и внешних рынках заставляет производителей уступать требованиям потребителей и посредников в сбыте своей продукции с помощью разработки маркетинговой стратегии. От выбора стратегии интеграции в международный бизнес зависит дальнейшее планирование и организация прочих видов деятельности и успешность предприятия на внешних рынках. Соколова, О.Ю. Стратегии проникновения в международный бизнес: формирование и оценка успешности/О.Ю. Соколова, А.Д. Бобкова// Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки, 2016, №1.-197с.

Если компания четко представляют себе цели своей международной активности, руководствуясь стратегической логикой принятия решений (издержки интернационализации сопоставлены с прибылью от международных операций, барьеры на вхождение в отрасль потенциальных конкурентов также взяты в расчет), то необходимо тщательно продумать стратегию, наиболее соответствующую процессу интеграции бизнеса компании в международный. При этом необходимо сделать акцент на следующих ключевых моментах процесса формирования стратегии международной деятельности: Нальгиева, Х.Л. Роль планирования в стратегическом менеджменте /Нальгиева Х.Л.// Успехи современной науки. 2017. Т. 2. № 4.- 25с.

- стратегическое видение ситуации;

-оценка преимуществ интернационализации и постановка задач стратегического планирования;

- классификация рынков, представляющих интерес для международных операций;

-выбор стратегических альтернатив для получения глобальных конкурентных преимуществ;

- выбор оптимальной организационной формы ведения бизнеса;

- консенсус в трудовом коллективе и обучение персонала в условиях кросскультурного многообразия;

- контроль процесса реализации стратегии.

Разработка стратегии видения международного бизнеса имеет первоочередное значение. Компания должна четко представлять, к чему именно она стремится, вынося свою деятельность за пределы своей национальной юрисдикции, какими новыми конкурентными преимуществами при этом можно будет обладать, определив прежде всего свою миссию. При этом определение миссии для компании означает определение цели компании, ее ценностей и направлений деятельности. Это - целевые сегменты потребителей и целевые рынки, географическая сфера деятельности, основные товары и услуги, основные технологии, методы конкурентной борьбы, обеспечение прибыльности и планы экономического роста, связи с общественностью и обеспечение положительного реноме компании. международный рынок мировой

Как правило, компании ставят перспективной целью занятие лидирующих позиций на мировом рынке, обеспечение высокой прибыльности, повседневного использования потребителями своих товаров и услуг. Если рост объемов производства с поправкой на издержки интернационализации приведет к заметному снижению себестоимости продукции и поможет тем самым заработать дополнительную прибыль - это оправдает ожидания. Возможно, что в основе принятия решения об интеграции будут лежать такие задачи международных операций, как улучшение обслуживания клиентов или же диверсификация рисков внутри станы. Но если интеграция будет способствовать росту объема продаж при одновременном сокращении прибыли в сравнении с фокусировкой деятельности исключительно на внутреннем рынке, то какие бы цели и задачи компания ни ставила перед собой, они не оправдают стремление стать международной. Даже если при этом менеджмент компании и обретет новые преимущества в виде повышения заработной платы и дополнительных бонусов, увеличившиеся издержки сократят прибыль и, как следствие, дивиденды акционеров, что приведет к явному конфликту интересов менеджмента, заинтересованного в интернационализации деятельности, и акционеров. Но если интеграция даст компании новые конкурентные возможностей при том, что расширение объемов производства товаров (услуг) позволит выйти на показатели оптимальной эффективности деятельности, - подобное стратегическое видение международного бизнеса разумно.

Постановка задач стратегического планирования предполагает то, что компания с учетом международной специфики своих операций будут четко представлять себе ответы на следующие вопросы:

- какие товары (услуги) компания, физическое лицо намерены продавать на рынках зарубежных стран;

- где и как будет осуществляться производство этих товаров (услуг);

- где и как будут реализовываться производимые товары (услуги);

- где и как будут приобретаться необходимые ресурсы для производства товаров (услуг);

- каким образом компания рассчитывает превзойти своих конкурентов. Арманшина, Г.Р. К вопросу о стратегическом планировании и экономическом росте /Арманшина Г.Р.// Образование и наука без границ: фундаментальные и прикладные исследования. 2018. № 3..-312с.

Классификация рынков, представляющих интерес для международных операций, предполагает, что потенциальные страны для ведения бизнеса будут тщательным образом проанализированы на предмет барьеров на вхождение на соответствующие национальные рынки, потенциала рынков сбыта, ожидаемых дополнительных конкурентных преимуществ.

Существует ряд направлений международного стратегического развития бизнеса, которые могут быть полезными в международном контексте. Представим следующие примеры:

Дочернее предприятие в полной собственности - в данном случае это будет транснациональная компания-- создает зарубежное предприятие, которое полностью ей принадлежит и ею контролируется. Примером такого дочернего предприятия может стать кондитерская фабрика "Россия", которой владеет корпорация "Nestle". Дочернее предприятие образуется в иностранном государстве, или может быть создано в результате частичного или полного поглощения зарубежных предприятий.

Другой распространенной международной стратегией является создание совместных предприятий. Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнера владеют и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обычно размещается в родной стране одного из партнеров. Примером такого совместного предприятия могут быть автомобилестроители Японии: "Isuzu", "Subaru", "Suzuki" и "Mitsubishi". А также "Инструм-Рэнд", созданное на базе небольшого механического завода в Нижнем Новгороде, которое первым в России смогло стать одним из поставщиков всемирно известной своими требованиями к качеству компании "Mercedes-Benz". На заводе сегодня производятся рулевые колонки уникальной конструкции.

Договор о франшизе в своей основе представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения операций в обмен на вознаграждении. Именно на основании договоров о франшизе действует большое количество автозаправочных станций. Владельцы нескольких АЗС заключают договор о франшизе с крупными корпорациями -"British Petroleum", "Shell" или подобными им - об использовании их товарной марки на своих предприятиях и берут при этом на себя определенные обязательства о качестве отпускаемого на заправках бензина.

Оффшорное производство означает, что одна стадия производственного процесса размещается за рубежом для того, чтобы уменьшить затраты. Оффшорная фирма обычно размещается в стране с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт продается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистрирована корпорация. Это довольно распространенная стратегия в области, например, электроники и текстиля. Многие известные сегодня фирмы по производству одежды --"Gap", "Unlimited", "Sisley" и другие - проектируют и разрабатывают модели одежды у себя в стране, а производство размещают в странах Юго-Восточной Азии из-за дешевизны там рабочей силы Саакян, В.А. Сущность и типология стратегий предприятий / Саакян В.А.// Молодой ученый. 2018. №15. - 417с..

Оценка успешности стратегии в основном осуществляется в виде SWOT-анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии, который основан на систематизированном сборе данных обо всех внутренних и внешних условиях ведения бизнеса, конъюнктуре рынка, нормативно-правовом регулировании, издержках производства, уровне производительности труда.

В ходе SWOT-анализа оцениваются сильные и слабые стороны компании. К сильным сторонам относятся умение и опыт высококвалифицированного персонала, имеющиеся ресурсы, передовая технология, широко известный бренд, достаточность денежных средств, низкий уровень корпоративной задолженностиКоробов Д.Ю. Метод Swot анализа в стратегическом управлении /Коробов Д.Ю.// Журнал научных и прикладных исследований. 2016. № 1. - 21с. .

Слабые стороны противоположны сильным и снижают конкурентоспособность фирмы. К наиболее значимым из них относятся слабая организация сети распределения за рамками внутреннего рынка, неудовлетворительные трудовые отношения, нехватка высококвалифицированных международных менеджеров, отставание в разработке новых продуктов. Одним из методов оценки сильных и слабых сторон компании является создание цепочки ценностей, предложенной М. Портером (рис. 1).

"Рисунок 1. Цепочка ценностей М. Портера."

Она выделяет важнейшие этапы деятельности компании: производство, маркетинг, сбыт, услуги, управление трудовой деятельностью, что позволяет идентифицировать преимущества и недостатки в процессе стратегического планирования. Каждое из звеньев цепочки создания ценности может характеризовать источники получения конкурентных преимуществ компании и уязвимость к конкуренции других компаний Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер// 6-е изд. Москва: Альпина Паблишер, 2016. -49 с. .

Процедура оценки успешности стратегии подчинена фактически одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению компанией своих целей. И это является основным критерием оценки. Если стратегия соответствует целям компании, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

SWOT-анализ характеризует также возможности и угрозы для бизнеса. В целом от того, как будут усилены сильные стороны и преодолены слабые путем предотвращения угроз и реализации открываемых возможностей, будет зависеть успешность компании и эффективность выбранной стратегии. Алексеенко, А.А. Выбор стратегии управления предприятием на основе SWOT-анализа /Алексеенко А.А. // Социальные науки. 2017. № 1. - 64с..

Список литературы

1. Алексеенко, А.А. Выбор стратегии управления предприятием на основе SWOT-анализа // Социальные науки. 2017. № 1.

2. Арманшина, Г.Р. К вопросу о стратегическом планировании и экономическом росте /Арманшина Г.Р.// Образование и наука без границ: фундаментальные и прикладные исследования. 2018. № 3.

3. Коробов Д.Ю. Метод Swot анализа в стратегическом управлении /Коробов Д.Ю.// Журнал научных и прикладных исследований. 2016. № 1.

4. Нальгиева, Х.Л. Роль планирования в стратегическом менеджменте /Нальгиева Х.Л.// Успехи современной науки. 2017. Т. 2. № 4.

5. Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер// 6-е изд. Москва: Альпина Паблишер, 2016.

6. Саакян, В.А. Сущность и типология стратегий предприятий / Саакян В.А.// Молодой ученый. 2018. №15.

7. Скворцова, В.А. Микроэкономика: учеб. пособие/В.А. Скворцова, И.Е. Медушевская, А.О. Скворцов.//КНОРУС, 2016.

8. Соколова, О.Ю. Стратегии проникновения в международный бизнес: формирование и оценка успешности/О.Ю. Соколова, А.Д. Бобкова// Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки, 2016, №1.

Размещено на Allbest.ru