Зарубежный опыт коммерциализации научно–исследовательских разработок высшей школы

Если считать основной целью ОПТ максимизацию дохода, то не удивительно, что большинство описаний действий по передачи технологий отображаются как очень линейные процессы (рис. 1).

Однако процесс передачи технологии фактически намного более сложен. Патентование и лицензирование исследования не единственные средства -- хотя и самые важные средства передачи новых знаний от университетов к рынку.

Измерение университетского успеха в распространении инноваций исключительно основываясь на патентах и лицензиях маскируют важность других способов распространения новых технологий, с помощью которых университеты переносят новые технологии на рынок, например, посредством незапатентованных инноваций, организаций фирм на базе факультетов, предоставлением консультационных услуг промышленным компаниями и крупным корпорациям.

Университетская коммерческая деятельность в США подчиняется распространенному правилу 80/20. Это правило гласит, что менее чем 20% сотрудников университетов были вовлечены в процесс оформления патента. Прослеживается тенденция к увеличению случаев, когда университет оформляет на себя право собственности на изобретение. Это отражается в увеличении числа выданных патентов, увеличении финансирования исследовательской деятельности и появлении самостоятельных фирм на базе университетов, так называемых spin-offs, названные фирмы определяются как фирмы, основанные по договорному соглашению, получившие лицензии на интеллектуальную собственность, которую изобрел университет. Некоторые подобные фирмы существуют как бизнес-инкубаторы при университетах, но это не всегда так. Эти маленькие технологичные фирмы используют те возможности, которые крупные и состоявшиеся компании избегают или игнорируют. По данным ОПТ, из тех изобретений, которые получили лицензии за предыдущие пять лет, 45% были в стадии концепции, 37% были опытными образцами в лаборатории, 15% были технологиями, готовыми к производству, и только 12% были изобретениями, готовыми попасть на рынок. Другой обзор 62 университетов показал, что новые и маленькие компании имеют тенденцию лицензировать технологии на ранних стадиях, которые передают затем крупным фирмам. В то время, как фирмы с венчурным капиталом начали интересоваться открытиями на более поздних стадиях разработки, становится более важной роль университетов в поддержке и развитии начинающих проектов.

Инновационные инкубаторы служат целям коммерциализации научных разработок вузов и созданию на их базе новых продуктов и технологий. Клиентами таких ИБИ, соответственно, становятся малые предприятия, работающие в области высоких технологий или занимающиеся коммерческим внедрением иных изобретений. Совместная деятельность в структуре ИБИ позволяет фирмам, используя научно-технический потенциал университета, его научные кадры и материальную базу, овладевать технологиями создания новшеств, получать опыт предпринимательской деятельности, ускорять внедрение новых технологий, повышать конкурентоспособность выпускаемых изделий, снижать затраты на проведение научных исследований. Появляются возможности повышения профессионального уровня служащих фирм, проведения научной и технологической экспертизы в вузе, получения консультаций, доступа к культурным и гуманитарным ценностям вуза. Местное население и органы власти получают дополнительные рабочие места, экологически чистые технологии и производства, повышается престиж региона, привлекается дополнительный капитал, совершенствуется социальная инфраструктура, стимулируется развитие в регионе образования и науки, разнообразных дополнительных и сопутствующих услуг.

Несмотря на то, что существует не столь много подобных мелких технологичных фирм, они служат механизмом, заполняющим промежуток от совершения открытия до выведения новых разработок на рынок.

В США в 1980-2000 годах было создано только 3376 академических spin-off фирм. Исследование показало, что 8% из созданных фирм отсоединяются от технологической группы университета и впоследствии преобразуются в открытые акционерные общества. Несмотря на внушительность этих цифр, они занижены, потому что не включают в себя начинающие компании, созданные профессорско-преподавательским составом на основе представленных бизнес-планов, а также компании, созданные выпускниками университетов, деятельность которых основана на результатах университетских исследований.

Еще один важный показатель работы механизма передачи технологий -- время между совершением открытия и коммерциализацией. Ускорение темпа коммерциализации обеспечивает больше выгоды обеим сторонам. Университет может скорее вернуться к научно-исследовательской деятельности, а коммерческий агент получить больше времени для испытаний и вывода продукта на рынок. В рассмотрении времени коммерциализации запатентованных изобретений в 91 университете США, выяснилось, что скорость оказала положительное влияние на лицензирование и запуск продукта на рынок. Однако даже в этом исследовании средняя скорость коммерциализации - от открытия до лицензирования - была около четырех лет. Следовательно, должен быть лучший способ коммерциализировать университетские изобретения. Политика коммерциализации может и должна быть структурирована, чтобы общество могло получать как можно большее количество инновационных продуктов.

Предположительно, офисы передачи технологий должны быть реорганизованы таким способом, чтобы снизить значительные транзакционные издержки, связанные с более быстрым выводом научных открытий на рынок. Эти затраты включают расходы, связанные с идентификацией, защитой, модификацией инноваций и расходы на их продвижение, административные расходы и альтернативные издержки. Чтобы уменьшать эти затраты, предложено, что ОПТ принимают модель, которая поощряет университеты разъединять их функции, разделяя функции передачи технологий и их внедрения, усиливая нагрузку внешних организаций и других партнеров в процессе коммерциализации нововведения.

В Соединенных Штатах ведутся споры, касательно смены цели коммерциализации технологий и изменения «модели» процесса коммерциализации. Например, предлагается уйти от «модели лицензирования», которая стремится максимизировать доход от лицензирования; и перейти к «модели объема», которая придаст значение количеству университетских открытий и скорости, с которой они выводятся на рынок.

Фактически, есть множество моделей объема, но все они имеют ряд сходных черт, они:

· поощряют факт выведения нововведения на рынок в не зависимости от степени его коммерческой выгоды, а в зависимости от степени социально - экономической эффективности;

· рассматривают сотрудников научно-исследовательских центров, как ключевых агентов в процессах разработки изобретений и их коммерциализации;

· поддерживают стандартизацию во взаимодействиях университетов с промышленными предприятиями.

Ниже приводятся четыре вариации «модели объема», их преимущества и недостатки.

Свободное агентство. Первая «модель объема» -- «свободный агент» - термин, заимствованный у спортивного мира. При таком подходе сотрудники университета имеют право выбрать третье лицо, чтобы оговорить рамочные условия лицензирования и обсудить задачи предпринимательской деятельности, при условии, что часть прибыли остается в университете. Так, офис передачи технологий может быть в качестве этой третьей стороной, предлагающей свои услуги, но другие организации или лица могут конкурировать с ним на предмет предоставления своих услуг, при наличии определенного отыта. Исследовательский фонд выпускников Висконсина - ИФВВ (Wisconsin Alumni Research Foundation -- WARF) -- образец такой модели. ИФВВ не зависим от университета, и сотрудники исследовательского фонда ничем не обязаны университету, за исключением случаев федерального финансирования. Свободное агентство составляет конкуренцию университетскому офису передачи технологий, давая академическим исследователям свободу выбрать самый оптимальный способ коммерциализации открытия. Эта модель больше всего подходит тем изобретателям, у которых богатый коммерческий опыт и широкие социальные связи, позволяющие осуществить коммерциализацию.

Однако недостаток свободного агентства, состоит в том, что университетские преподаватели часто испытывают недостаток в ресурсах, чтобы заплатить за получение патента, функцию, которую обычно выполняют офисы передачи технологий. Проблема может быть решена посредством соглашения о распределении прибыли между исследователями, их адвокатами и третьей стороной. Преподаватели могут предоставить лицензию на их изобретения третьим лицам, которые, на основе взаимовыгодного соглашения понесут затраты, связанные с получением патента. Модель «свободного агента» требует большей детализации для определения совместимости ее постулатов с существующим законодательством.

Региональные союзы. Вторая возможная модель предлагает действовать через региональные союзы при условии, что эти союзы работают на увеличение объема открытий, а не на увеличение прибыли от лицензирования. При этом подходе многие университеты формируют консорциумы, которые развивают механизмы коммерциализации. Экономия за счет роста производства позволяет снизить затраты на коммерциализацию в целом, и университеты могут разделять и структурировать эти затраты. Названная модель может стать особенно привлекательной для малых исследовательских институтов, которые, возможно, не имеют объема, чтобы держать высокопрофессиональный штат специалистов по лицензированию и выполнять работы по коммерциализации независимо. Исследовательский фонд выпускников Висконсина - ИФВВ, с помощью своего филиала «Фонд Технологий WiSys», экспериментирует с использованием регионального подхода к передаче технологии и имеет положительные результаты. Этот тип модели является эффективным, когда поддерживается штатом опытных сотрудников, а университет обладает значительными научными ресурсами.

Есть две основные проблемы с практическим опытом тиражирования данной модели. Во-первых, региональный ОПТ с недостаточными ресурсами может стремиться увеличить до максимума доход от лицензирования для консорциума в целом, а не количества возможностей коммерциализации и их скорости, с которой инновации попадут на рынок. Во-вторых, региональные модели могут столкнуться с проблемой координации действий или спорами о правах на изобретение, если работа проводилась силами нескольких университетов.

Подход, основанный на Интернете, использует интернет, чтобы облегчить коммерциализацию. Посредством интернета ищут тех, кто имеет идеи и тех, кто хочет их воплощать. Пример подхода на основе интернета -- www.ibridgenetwork.com, проект начатый в январе 2007, управляемый Kauffman Innovation Network, Inc и финансируемый Фондом Кауфман. Университеты, присоединяющиеся к iBridgeSM сети, имеют возможность публиковать информацию об их открытиях и инновациях прямо на сайте. Это дает альтернативный доступ к исследовательским материалам, инструментам, неэксклюзивным технологиям лицензирования. Все это призвано ускорить университетские процессы инноваций и снизить операционные затраты. Успех этого проекта пока еще не совсем однозначен, но количество посещений этого сайта подтверждает высокий интерес к данному подходу.

Лояльность сотрудников - это, возможно, самая радикальная модель. Университет отказывается от прав на интеллектуальную собственность, ожидая, что лояльные сотрудники научно-исследовательских центров пожертвует деньги университету, когда их открытия и инновации начнут приносить плоды. Хотя отказ от прав собственности может показаться уж слишком радикальным решением, тем не менее, эта стратегия предлагает сильный стимул для внешних агентов коммерциализации. Поскольку США имеют значимую традицию филантропии, указанная модель позволяет университетской администрации сосредоточиться на основных задачах университета - образовании и научных исследованиях. Дополнительные доходы придут в университет через добродетельный цикл пожертвований.

Есть истории успешных сотрудников университетов, жертвующих часть своей прибыли университету. Ян Т. Вилсек (Jan T. Vilcek), например, передал 105 млн долл. Школе медицины университета Нью-Йорка в 2005 году, заработанных от Remicade®, препарата, изобретенного доктором Вилсеком и его коллегой, работающим в отделении микробиологии. Другие примеры включают Джорджа Хатсопуоса (George Hatsopoulos) и Массачусетский технологический институт в 2005 году или Джима Кларка (Jim Clark) из Стэнфордского Университета в 1999 году.

Очевидный недостаток этой модели - риск. Всегда есть вероятность, что успешные академические предприниматели не будут добровольно делиться прибылью с сотрудниками. Тем не менее, возможно, некоторым университетам стоит пойти на этот риск. Когда финансово успешные профессора дают деньги университетам, они подают положительный пример своим коллегам. Кроме того, модель лояльности исключает торговлю, связанную с правом интеллектуальной собственности, и поэтому, теоретически предусматривает более быструю коммерциализацию изобретений, чем другие рассмотренные модели.

Литература

научный инновация экономический коммерциализация сша

1. http://www.uidp.org/

2. http://www.lswn.it/en/press_releases/2007/europe_races_ahead_of_us_in_university_industry_collaboration

3. http://siepr.stanford.edu/Papers/pdf/04-27.pdf

4. http://www.entrepreneurship.org/Resources/Detail/Default.aspx?id=18914

Размещено на Allbest.ru