Вплив ризиків логістичних систем торговельних підприємств на підвищення ефективності їх діяльності

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вплив ризиків логістичних систем торговельних підприємств на підвищення ефективності їх діяльності

У статті охарактеризовано значення логістики в діяльності торговельних підприємств, наведено можливі ризики в логістичних системах торговельних підприємств, описано напрям їх дослідження та рекоменда-ції щодо створення системи управління логістичними ризиками торговельного підприємства, висвітлено сутність ризик-менеджменту та його значення в діяльності торговельних підприємств, запропоновано порядок прийняття управлінських рішень щодо вибору методів управління логістичними ризиками на торговельних підприємствах.

Сьогодні комерційні відносини у сфері торгівлі формуються в умовах жорсткої конкуренції, невизначеності та нестій-кості ринкового середовища. Для того щоб досягти успіху в торговельній діяльності, вже недостат-ньо використовувати лише маркетингові підходи, потрібно застосовувати сучасні високоефективні способи й методи управління потоковими проце-сами. Найпрогресивнішим науково-прикладним напрямом у цій галузі є логістика.

Зацікавленість, що збільшується з боку тор-говельних підприємців до логістики, зумовлена потенційними можливостями підвищення ефек-тивності функціонування матеріалопровідних систем. Практика показує, що торговельні компанії, які використовують логістику, досягли переваги перед конкурентами та значно збільшили прибуток за рахунок зниження витрат, пов'язаних зі скороченням виробничих витрат в галузі ресурсного потенціалу [2]. Підрахунки фахівців показали, що скорочення логістичних витрат на 1% еквівалентне близько 10% збільшення обсягів продажу. Судячи з наведених показників, можемо впевнено говорити про важливість правильної, компетентної, освіченої організації логістичних процесів торговельного підприємства.

Однак зазначимо, що логістична система торговельних підприємств перебуває під впливом ризиків, які супроводжують функціонування будь-якого ринкового суб'єкта торговельної діяльності. Під логістичним ризиком розуміють небезпеку виникнення затримки в роботі ланцюга поста-чання, зрив постачання або порушення в роботі однієї чи декількох ланок ланцюга.

До найпоширеніших ризиків належать логістичні ризики, пов'язані з виконанням відповідних логістичних функцій під час виробництва, збе-рігання, маркування й упакування, консолідації та подрібнення, транспортування різними видами транспорту, документування, розрахування, розподілення тощо.

У логістиці досі діяльність з виявлення, ідентифікації та оцінювання ризиків не набула достат-нього розвитку. Рішення про конкретні дії для захисту та зменшення ризику можуть бути дета-лізовані тільки в разі глибокого вивчення й ана-лізу ситуацій ризику, які відбуватимуться в тій чи іншій ланці ланцюга.

З огляду на наявність ризиків в будь-якій діяль-ності торговельного підприємства сьогодні актуаль-ною стає поява нового напряму діяльності, а саме ризик-менеджменту, який повинен мати на меті розроблення рішення щодо зменшення величини ризику, попередження або повного його усунення.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Аналіз останніх досліджень і публікацій пока-зує, що цією проблемою зацікавляться багато дослідників. Проблему логістичних ризиків дослі-джували такі науковці, як В.А. Боровкова [3], В.В. Вітлінський [4], А.І. Семенко, В.В. Сєргєєв [5], Г.С. Токаренко [6].

Виділення не вирішених раніше частин загаль-ної проблеми. Проте логістика є досить молодою наукою для України, відповідно, ризики в логістич-них системах торговельних підприємств ще багато в чому не вивчені, недоопрацьовані способи їх кон-тролю чи фінансування, тому ця проблема є акту-альною для подальшого вивчення та дослідження.

Мета статті полягає в дослідженні значення логістики в організації діяльності торговельних підприємств, ідентифікації можливих ризиків в логістичних системах торговельних підприємств, обґрунтуванні необхідності організації системи управління логістичними ризиками.

Виклад основного матеріалу дослідження. На сучасному етапі розвитку торгівлі особливого зна-чення набуває ризик-менеджмент, формування якого у вітчизняній практиці має особливу специфіку.

Перша особливість вітчизняного ризику-менеджменту в торговельній діяльності полягає в низькій ефективності управління ризиками, тобто відсутності комплексності в розвитку ризику-менеджменту, його другорядності в ієрархії кор-поративних цінностей, епізодичності та несистемності використання.

Друга відмінна ознака полягає в його частому заміщенні страхуванням. Така політика зумовлена як зловживанням з боку страховика та збільшен-ням відповідного бюджету компанії, так і знижен-ням загальної уваги, що приділяється ризикам.

Великим торговельним підприємствам до недав-нього часу було зручніше організовувати власні страхові компанії. Як правило, ці страховики беруть на себе не лише захист майнових інтересів.

Третій важливий момент, що вимагає враху-вання, полягає в тому, що логістична система на практиці є не динамічною організацією з єдиним центром управління, а сукупністю зацікавлених сторін у вигляді багатьох ланок логістичного лан-цюга з певними повноваженнями та відповідаль-ністю і сферою компетентності. Тобто зацікавле-ними сторонами в логістичній системі є значна кількість логістичних ланок, з чиїми інтересами та прибутком пов'язаний успіх організації та логістичної системи загалом. Ланки логістичної системи - це команда менеджерів і фахівців з певним характером власної діяльності та профе-сійною компетентністю тощо. Ця система не дає змогу проводити поланкову диференціацію проце-сів у логістичному ланцюзі, а одних лише ймовір-нісно-статистичних підходів до оцінювання ризи-ків недостатньо.

Четвертий важливий момент, який необхідно відзначити, полягає в тому, що під час функціо-нування логістичної системи учасники всіх ланок логістичного ланцюга зацікавлені в отриманні прибутку. Менеджерам логістичних ланок дано завдання збільшити цей прибуток та скоротити витрати. Питання управління ризиками, як пра-вило, виводяться з поля концентрації уваги діяль-ності логістів та менеджерів до моменту настання ризикової події, витрати на усунення якої можна порівняти з прибутком за значний період.

Досить часто індивідуальні та командні орієн-тири ризик-менеджерів не збігаються з команд-ними орієнтирами топ-менеджерів та не інтегру-ються в загальну систему цілей торговельного підприємства. Професійна компетенція менеджерів і ризик-менеджерів вступає в протиріччя з компе-тентністю організації як зацікавленої сторони.

Для побудови ефективної системи управління ризиками в діяльності торгівельних підприємств необхідно чітко визначити сам предмет управ-ління, а саме ризик. Відома досить велика різно-манітність визначень цього поняття, тому дуже важливим є факт його однозначного розуміння та документальної фіксації.

Отже, під ризиком розумітимемо можливість виникнення несприятливої ситуації або невдалого результату виробничо-господарської, фінансової чи іншої діяльності організації. Необхідно відзначити, що основними причинами виникнення ризику є не лише статистична можливість появи несприятли-вої ситуації, але й ще три інші чинники зовніш-нього та внутрішнього логістичного середовища, такі як невизначеність, випадковість, протидія.

Невизначеність - це сума обставин, які можна передбачати заздалегідь, але не можна визначити те, як сильно вони вплинуть на підсумкові показ-ники логістичної діяльності. Цей чинник часто ігно-рується під час оцінювання ризику, але його вплив на результати діяльності може бути досить значним.

Випадковість - це сума обставин, які виника-ють незалежно від загальної ситуації і, як правило, під впливом чинників зовнішнього середовища. Наприклад, ситуація, що склалася взимку 2013 р. в порту Одеси, коли температура повітря опусти-лась до неочікувано низького рівня, через що судна не могли увійти до порту. Ця ситуація призвела до невідправлених контейнерів, недоотриманої сиро-вини, непередбачених витрат, збитків, зупинених виробництв [4, с. 127]. Звичайно, менеджерам і логістам організацій, які одержують або відправ-ляють вантажі в порту Одеси, відомо, що через низький температурний режим можуть виникати складнощі, але не очікувались такі масштаби проб-леми. Для однієї ж київської кондитерської ком-панії невизначеність погодних умов (перебування в порту морських суден з вантажем у момент моро-зів) посилилося чинником випадковості, а саме від-сутністю страхових запасів сировини на виробни-чих складах у Києві [4, с. 135].

Протидія - це навмисний опір обставинам та учасникам логістичного процесу під час його вико-нання. Наявність протидії - це не лише ворожі під-ступи. До цього фактору належать вмілі дії конку-рентів, що використовують обставини, які склались, у своїх інтересах, дії контрагентів або третіх осіб, які виконують або не виконують умови договору.

Наприклад, основний постачальник упаковки світового рівня на три місяці пішов з ринку, бо здій-снював технологічне переоснащення виробництва. Логістичні служби цієї компанії для безперерв-ного задоволення потреб споживачів у продукції збільшили запаси своїх контрагентів на весь період власного технологічного переоснащення. Проте тимчасовою відсутністю цієї компанії на ринку скористався один з великих українських холдин-гів, а саме постачальник сировини для аналогічної упаковки. Цей холдинг зареєстрував до цього часу дочірню українську компанію з подібним профілем діяльності. Скориставшись наявними матеріаль-ними та адміністративними ресурсами, холдинг провів потужну рекламну кампанію та запропо-нував на ринок упаковку, тобто аналогічну про-дукцію за порівняно низькими цінами. Споживачі упаковки протягом трьох місяців відсутності між-народної компанії перебудували свої ланцюги заку-півель та виробництва під нового постачальника упаковки. Отже, коли європейський виробник повернувся на ринок, всі його клієнти перейшли до конкурента. Згодом холдинг продав дочірню ком-панію як непрофільну. Але європейська компанія, незважаючи на значні докладені зусилля, так і не змогла повернутися на ринок [4, с. 147].

Відповідно, під час функціонування логістич- ної системи вказані чинники впливають на всю сукупність логістичних ланок, зокрема персонал організацій з певним характером власної діяль-ності, професійною компетенцією та певною реак-цією на ризикові події.

У будь-якого менеджера або керівника є певний багаж досвіду й знань, певна сфера компетенції та свій погляд на ризик, але цей погляд не завжди є об'єктивним. Досить часто топ-менеджери та підприємці недооцінюють важливість управління логістичними ланцюгами поставок та оцінки ризи-ків у логістиці, не виділяючи особливих проблем.

Як узагальнюючий приклад ставлення мене-джерів до проблем ризиків наведемо результати опитування, проведеного експертами Асоціації менеджерів і журналу «Фінансовий директор» [2]. Опитували в два етапи:

1) на сайті журналу «Фінансовий директор» було опубліковане питання «Як ваша компанія оцінює ризики?»;

2) було проведене вибіркове експертне анкету-вання більше ста керівників провідних українських компаній з Києва та дванадцяти регіонів України.

На першому етапі 46% респондентів відповіли, що в їх компаніях менеджери оцінюють ризики, враховуючи свій досвід і знання; 22% - ризики взагалі не оцінюються; 16% - використовуються формалізовані процедури оцінювання ризиків; 11% - застосовуються всі наведені методи, лише 3% звертаються для оцінювання ризиків до сто-ронніх експертів. Тобто лише третина учасників опитування враховує чинник ризику.

На другому етапі половина учасників опиту-вання відзначила, що під час оцінювання ризиків вони використовують цілий комплекс методів, а саме накопичені знання й досвід своїх менеджерів, оцінки сторонніх експертів, а також формалізовані процедури оцінки ризиків. При цьому 17% компа-ній використовують формалізовані процедури оці-нювання ризиків; 33% керівників відзначають, що менеджери компанії оцінюють ризики, враховуючи лише свій досвід і знання, що означає відсутність у них системного підходу та формалізованих процедур.

Важливо відзначити, що менеджери компаній і навіть ризик-менеджери не завжди могли впев-нено відповісти, в чому полягають формалізовані процедури оцінювання ризиків, яким є характер їх особистої підзвітності. Така тенденція підкрес-лює розмитість встановлених у компаніях цілей, відсутність посадових умінь і завдань, дисперсію професійної компетенції співробітників.

Відмінності в результатах першого та другого етапів пояснюються тим, що в межах експертного дослідження були опитані керівники найбільш сучасних та успішних компаній, що займають про-відні позиції в різних рейтингах, а респондентів, опитаних на сайті, неможливо проконтролювати. Очевидно, що серед них було більше представників підприємств середнього рівня, де управління ризи-ками здійснюється поки що безсистемно, а то й не здійснюється взагалі. Також ставлення до ризиків зумовлює характер продукції, що випускається.

Наприклад, механізм управління ризиками в ланцюгах постачань алмазів ЗАТ АК «АЛРОСА» південно-африканському діамантовому гіганту “De Beers” перебуває на дуже високому рівні. До того ж вартість продукту, що експортується, у цій логістичній системі відповідна, а досвід спільної діяльності партнерів перевищує 45 років. Харак-тер продукції та вартість вантажної одиниці впли-вають на ступінь уваги до ризиків.

Компанії “De Beers” і «АЛРОСА» - найбільші у світі виробники алмазів. На частку “De Beers” припадає близько 40% ринку, «АЛРОСА» займає приблизно 25%, ще 10% ділять між собою “Rio Tinto” і “ВНР Billiton”. «АЛРОСА» - найбіль-ший постачальник неогранованих алмазів для “De Beers”. Перший контракт на продаж радян-ських алмазів “De Beers” був підписаний у 1959 р. З 1960 р. почалися регулярні продажі алмазів на основі систематично поновлюваних угод. Фіксова-ний щорічний обсяг постачань алмазів «АЛРОСА» на адресу “De Beers” здійснюється на суму $800 млн. Тому за таких обсягів система управ-ління ризиками під час постачань алмазів проду-мана до найменших дрібниць [4, с. 256].

Неочікуваними були відповіді на питання «Які чинники становлять найбільший ризик для нормальної і планомірної діяльності компанії?». Як джерела максимального ризику 60% респон-дентів назвали людський чинник (помилки своїх співробітників), 30% відзначили недобросовісність ділових партнерів, 10% - стихійні лиха та інші чинники. Практично ніхто не називав такі чинники зміни зовнішнього середовища, як зміна попиту на продукцію та цінової кон'юнктури, діяльність кон-курентних організацій, загальний розвиток цього сегменту продукції на ринку [4, с. 264].

Подібна реакція на опитування свідчить про те, що, можливо, його учасники не зовсім правильно орієнтуються в понятті «управління ризиками», або управління ними в цих організаціях не від-повідає сучасному рівню. Більшість керівників, розуміючи, що найбільший ризик для роботи їх компанії становлять помилки співробітників, під час оцінювання цих ризиків покладалися лише на досвід і знання менеджерів.

Важливо відзначити, що фактично всі учас-ники опитування підтвердили, що ефективність діяльності організації істотно вища в разі:

1) використання формалізованих методів оці-нювання ризиків;

2) прийняття керівництвом або власниками фік-сованої політики управління ризиками [4, с. 275].

Отже, керівнику або власнику організації дуже важливо зрозуміти, які наслідки можуть принести йому ризики, та прийняти відповідне рішення.

З огляду на вищезазначене можемо запропо-нувати такий порядок прийняття управлінських рішень щодо вибору методів управління логістич- ними ризиками на торговельних підприємствах.

Значимість ризику в логістичній системі на тор-говельному підприємстві з точки зору необхідності впливу на нього можна запропонувати розрахову-вати за допомогою індексу логістичного ризику, який визначається в абсолютних величинах в діа-пазоні від 1 до 100. У теорії ризику такий індекс розраховується як добуток величини очікуваних втрат (Р_Ов) та ймовірності їх виникнення (І_в):

^{Ілр = РОВ * Ів.}

Вибір методу управління ризиками в логістич-ній системі на торговельному підприємстві пропо-нується проводити на основі порівняння величини індексу логістичного ризику до та після впрова-дження методу (Іл_д, Ілр_п) з урахуванням витрат на таке впровадження (Ввпр):

Іл_д - (Іл_п + Ввпр) > 0.

Отже, рівень ризику в логістичній системі тор-говельного підприємства можна запропонувати визначати в такому порядку.

1) Визначення рівня логістичного ризику за розміром втрати очікуваного операційного при-бутку за шкалою: мінімальний (10%), низький (10-40%), середній (60-40%), високий (б0-90%), критичний (більше 90%).

2) Експертна оцінка ймовірності витрат опера-ційного прибутку за шкалою: «втрати майже немож-ливі» - 0,1; «втрати малоймовірні (невисока ймовір-ність)» - 0.2; «втрати ймовірні» - 0,3-0,5; «висока ймовірність» - 0,5-0,7; «втрати майже неминучі (надзвичайно висока ймовірність)» - 0,7-0,9.

3) Вибір типу методів управління логістичними ризиками за матричною моделлю «Рівень очіку-ваних витрат ОП * Імовірність витрат ОП»: ухи-лення від ризику, локалізація ризику, дисипація ризику, компенсація ризику, прийняття ризику.

4) Прийняття рішення щодо впровадження методу управління логістичними ризиками.

Вибір методу управління ризиками в логістич-ній діяльності торговельного підприємства на основі порівняння величини індексу логістичного ризику до та після впровадження вибраного методу (Ілд, Ілрп) з урахуванням витрат на таке впровадження (Ввпр):

Ілд - (Ілп + Ввпр) > 0.

6) Контроль реалізації управлінського рішення та моніторинг його ефективності.

Висновки. Отже, рішення про конкретні дії для захисту та зменшення (збільшення) ризику в діяльності торгівельних підприємств повинні бути деталізовані під час глибокого вивчення й аналізу ситуації ризику, які можливі в майбутньому та в теперішньому часі.

Значимість ризику в логістичній системі на тор-говельному підприємстві з точки зору необхідності впливу на нього запропоновано розраховувати за допомогою індексу логістичного ризику. Вибір методу управління ризиками в логістичній системі на торговельному підприємстві пропонується проводити на основі порівняння величини індексу логістичного ризику до та після впровадження методу з урахуванням витрат на таке впровадження.

До перспективних напрямів дослідження із зазначеного питання можна віднести дослідження моделювання системи управління ризиками в логістичних системах торговельних підприємств.

Список використаних джерел

торговельний логістичний управління

1.Механизмы управления рисками в логистике // Бизнес-образование онлайн. иИЬ: http://www.bizeducation.ru/library/ Іой/Ьавіс/З/гівк.Мш.

2.Логистика в малом бизнесе // Дистанционный консалтинг. иИЪ: http://www.dist-cons.ru/modules/logistic/section1.html.

3.Боровкова В.А. Управление рисками в торговле. Санкт-Петербург: Питер, 2014. 288 с.

4.Вітлінський В.В., Великоіваненко В.В. Ризикологія в економіці та підприємництві. Київ: КНЕУ, 2017. 480 с.

5.Семенко А.И., Сергеев В.И. Логистика. Основы теории. Санкт-Петербург: Союз, 2006. 544 с.

6.Токаренко Г.С. Методы управления рисками в компании. Финансовый менеджмент. 2016. № 4. С. 130--143.

Размещено на Allbest.ru