Особенности проведения реинжиниринга на промышленном предприятии

Л.Н. Таранюк, К.В. Таранюк. Особенности проведения реинжиниринга на промышленном предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности проведения реинжиниринга на промышленном предприятии

Л.Н. Таранюк, К.В. Таранюк

В данной статье рассмотрены основные понятия процесса реинжиниринга и особенности его проведения. Основное внимание авторами статьи уделяется на концептуальные положения реинжиниринга. Выделяются типы предприятий, которые могут проводить данный процесс. Рассмотрены типичные ошибки руководства предприятия при проведении процесса реинжиниринга и предложены пути недопущения их. Также проанализирована модель организационных изменений и предложены адаптационные мероприятия реинжиниринга по каждому переходному состоянию в процессе изменений.

Постановка проблемы. Анализ последних исследований и публикаций

В условиях рыночной экономики очень большое внимание уделяется адаптации субъекта хозяйствования к изменяющимся условиям рыночной среды. При проведении радикальных изменений в экономике существует острая необходимость в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными. При этом предприятию необходимо не только адаптироваться к изменяющимся процессам в экономики, повышать экономический потенциал путем повышения конкурентоспособности продукции на рынке, но и в случае необходимости перепроектировать бизнес-процессы, внедрять новые технологии, ориентировать производство на выпуск инновационной продукции [1].

Именно поэтому предприятиям необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иные подходы, которые позволят в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Одним из таких направлений является реинжиниринг бизнес-процессов.

Среди отечественных ученых, которые занимаются анализом процесса реинжиниринга на предприятиях, необходимо отметить следующих: Ильдеменова С.В., Кутелева П.В., Мишурова И.В., Медынского В.Г., Ойхмана Е.Г., Попова Е.В., Уткина Э.А., среди зарубежных ученных необходимо выделить: Зиндер Е., Хаммер М., Чампи Дж.

Постановка задачи

Цель статьи - определение сущности и роли реинжиниринга субъектов хозяйственной деятельности в условиях трансформации экономических систем.

Основные задачи, поставленные автором, в данной статье:

- рассмотреть сущность и особенность процесса реинжиниринга на предприятии; реинжиниринг промышленный предприятие

- обозначить типы предприятий, которым необходим реинжиниринг;

- отобразить проблемные аспекты принятых решений руководства предприятия, которые говорят о необходимости проведения реинжиниринга, а также типичные ошибки в ходе его проведения, и предложить мероприятия по недопущению ошибок;

- анализ модели организационных преобразований на предприятии в ходе проведения мероприятий по реинжинирингу;

- сделать результирующие выводы.

Результаты исследования

Тему реинжиниринга специалисты по менеджменту начали разрабатывать уже во второй половине 80-х годов. Несмотря на относительную новизну самого термина и множественность научно-практических публикаций о реинжиниринге, среди его адептов наблюдается согласие по основным его составляющим. Суть заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компаний, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы[1].

Необходимо подчеркнуть особенности трактовки понятия «реинжиниринг» и проблемные аспекты понимания руководством данного термина.

Во-первых, правильное понимание реинжиниринга выходит далеко за рамки улучшения финансовых параметров деятельности фирмы, поскольку он призван позволить организации по-новому оценить собственные возможности в реализации главных целей своего бизнеса. Неудивительно, что центральную роль в реинжиниринге призваны сыграть менеджеры высшего звена. Однако не только их неспособность и неготовность противостоять организационному сопротивлению изменениям, но и их личная нерешительность или нежелание революционных перемен в подавляющем большинстве случаев сводят на нет любые реинжиниринговые мероприятия.

Во-вторых, начиная и проводя реинжиниринг, руководство компании нередко не проводит различий между его пониманием в узком (перепроектирование основных бизнес-процессов) и широком (полная реконфигурация организационной структуры) смыслах. Подобное смешение понятий недопустимо, поскольку реинжиниринг в широком смысле не может ограничиваться тактическими задачами: он бывает успешным лишь в контексте общей организационной стратегии развития компании. Реинжиниринг бизнес-процессов используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, замене действующих структур управления на новые и прочее [2].

Рассмотрим таблицу, которая свидетельствует про особенности реинжиниринга, позволяет его отличить от других процессов, которые направлены на повышение уровня экономического потенциала системы (таблица 1) [3].

Можно выделить три типа предприятий, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Предприятия, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если такие предприятия не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Предприятия, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением экономического окружения и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это предприятия, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего [4].

Таблица 1 - Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Изучив все доступные публикации по этой теме, авторами было выделено основные признаки, по которым можно классифицировать реинжиниринг, приведенные на рисунке 1.

При проведении реинжиниринга встречаются следующие характерные ошибки.

1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому кажется, что частичное улучшение старых процессов -- наиболее безболезненный и безопасный путь. Авторы считают, что выход из ситуации улучшит внутренний аудит и мониторинг текущих возможностей, угроз, сильных и слабых сторон для принятия решения о проведении реинжиниринга.

2. Несистемный подход к обновлению. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значительные изменения в таких областях, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проведения всех требуемых изменений.

Авторы считают, что необходимо создать рабочую группу, в которую входят генеральный директор, главный инженер, главный технолог, главный конструктор, зам. директора по экономике, начальник маркетинга, начальник снабжения, зам. директора по производству. Рабочая группа должна корректировать проведение реинжиниринга, учитывая все бизнес-процессы, которые происходят на предприятии.

3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и внедрили в жизнь новые системы ценностей и убеждений. Авторы считают, что в данном случае, необходимо повысить уровень корпоративной культуры, введения дополнительных мотиваций для персонала, демократический стиль управления, поддержки «банка бредовых идей».

Рис. 1. Классификация реинжиниринга

4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в преждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Авторы считают, чтобы ликвидировать данную ошибку, необходимо руководству компании разработать план поэтапных действий в ходе освоения новаций, причем все составляющие данного плана нужно отобразить в техническом плане на предприятии, указав при этом ответственных за выполнение этапов и сроки выполнения. Контроль за пошаговым выполнением освоения новаций оставить за председателем правления (ген. директором).

5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации. Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх не могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровней. Авторы считают, что для нивелирования проблемы необходимо подключать в работу не только топ - менеджмент, но и менеджеров среднего и нижнего звена. При этом осуществляя горизонтальное выполнение задач.

6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Авторы считают, что необходимо больше внимания уделить именно стратегическому контролингу, пересмотреть плановый баланс компании, провести мониторинг финансовых ресурсов на предприятии с минимизацией расходов, если это возможно.

7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. Выход, по мнению авторов, абстрагировать себя от личных показателях и поднять уровень рационализаторских предложений, квалификацию персонала, ввести в корпоративное управление новый уровень мышления.

8. Личностные проблемы обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к положительному результату. Реинжиниринг приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Авторы считают, что в данном случае необходимо идти на данные «жертвы» в ходе достижения главной цели - радикального изменения.

Проанализируем модель организационных преобразований в ходе проведения мероприятий по реинжинирингу. Данная модель представляет собой описание траектории производимых изменений. На ней отображены четыре ключевых переходных состояния относительно параметров «времени» и «степени организационных преобразований» (рисунок 2). Эта модель базируется на доказанном опытом обстоятельстве, что предприятия развиваются в значительной степени эволюционным путем, который включает периоды радикальных изменений.

Модель показывает, что периоды значительных нововведений должны строиться на прошлых изменениях, а также подготавливать организацию для значительных преобразований каждого типа в будущем. Как видно на рисунке, наибольшим шагом изменений является тот, который вызывает движение организации из «эволюционной зоны» в «революционную», например, из состояния II в состояние III, так как кривая организационных преобразований становится круче по направлению к фазе IV, требуя серьезного изменения всех параметров внутренней среды предприятия [5].

Авторами предлагается ввести в данную модель, в каждое состояние адаптационные мероприятия реинжиниринга, включающие следующие этапы и экономические инструменты управлениями изменениями.

На первом этапе адаптационных мероприятий реинжиниринга производится предпроектное обследование и системное моделирование процессов системы. Процедура реализации первого этапа заключается в решении следующих задач:

- анализе миссии организации, целей организации, ее стратегических планов;

- анализе конкурентов экономического субъекта;

- анализе существующих партнеров и/или поставщиков;

- анализе реальных и установленных организацией ценностей и мотивации сотрудников;

- анализе параметров и объектов, которые будут использованы в рамках реинжиниринга: количество операций, число завершенных хозяйственных процессов в единицу времени, затратность хозяйственных процессов и т.п;

- составлении плана реинжиниринга: сроки, факторы риска, точки принятия решений.

Рис. 2. Модель организационных преобразований на предприятии в ходе проведения мероприятий по реинжинирингу

На втором этапе адаптационных мероприятий реинжиниринга решается задача выбора процессов для преобразования. Наиболее общие задачи данного этапа следующие:

- идентификация хозяйственного процесса;

- выявление и ранжирование хозяйственных процессов компании;

- построение модели существующих процессов;

- определение стратегии реинжиниринга;

- выбор приоритетных хозяйственных процессов.

В качестве альтернативы второму этапу возможно построение модели системы принимаемых экономическим субъектом управленческих решений, что приведет в последствии к совершенствованию модели и дальнейшему построение новых процессов хозяйствующего субъекта на основе рационализированной системы принятия управленческих решений.

Третий этап адаптационных мероприятий реинжиниринга включает проектирование процессов. В рамках этапа выделяются следующие задачи:

- разработка технологии новых процессов и систем;

- разработка решений (организационных, технических, технологических и т.п.), устраняющих основные потери, ликвидирующих текущие и при условии целесообразности возможные конфликты в хозяйственных процессах;

- выбор технических решений для новых процессов и систем;

- разработка требований к системам поддержки;

- выработка рекомендаций по внедрению новых хозяйственных процессов.

Четвертый этап - стресс-тестирование новой системы. В результате стресс -тестирования выявляется время ответа системы на раздражитель, время возврата системы в нормальное состояние, осуществляется проверка реакции пользователей и управляющих в критической ситуации. Этап включает:

- тестирование принятых решений с использованием пилотного проекта;

- измерение и оценку результатов пилотного проекта;

- корректировку решений и разработку детальных планов их внедрения.

Пятый этап - корректировка и внедрение новых процессов. Цель этапа - внедрение хозяйственного процесса, подвергнутого реинжинирингу. Этап включает:

- внедрение нового хозяйственного процесса в масштабах целой компании;

- сопровождение внедренного хозяйственного процесса;

- оценку результатов.

Заключительный, шестой этап - последующий контроль и координация работы системы. Цель данного этапа - осуществление послепроектного обслуживания системы [6].

Выводы

В заключение необходимо сделать выводы по данной статье.

1. В целом, рассматривая понятие «реинжиниринг», мы должны понимать изменения, вследствие которых компания приобретает процессно-ориентированную структуру бизнеса.

2. Под особенностями реинжиниринга понимается проведение мероприятий, которые позволяют организации по-новому оценить собственные возможности в реализации главных целей своего бизнеса.

3. Можно выделить три типа предприятий, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен: предприятия, находящиеся на грани банкротства; предприятия, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем; компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем.

4. Среди основных ошибок в ходе проведения реинжиниринга необходимо выделить следующие: несистемный подход к обновлению, непоследовательность освоения и недостаточное ресурсное обеспечение инновации, планирование момента начала мотивации и др.

5. Проведен анализ модели организационных преобразований на предприятии в ходе проведения мероприятий по реинжинирингу. При этом авторами предложено вести адаптационные мероприятия реинжиниринга, включающие процедуру и экономические инструменты управления изменениями.

Литература

1. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. - СПб.: Изд-во С.-Пб. университета, 1997. - 332с.

2. Верстина Н., Еленева Ю., Сиганькова А. Реинжиниринг как инструмент реструктуризации // Эксперт. - 1999. - №1. - 34с.

3. Медынский В. Г., Ильдеменов С. В. Реинжиниринг инновационных предприятий. - М.: ЮНИТИ, 1999г. - 326 с.

4. Хохлов М. П., Овсянкіна А. Ю. Інноваційний підхід до реінжинірингу як науково-методичної засади беззбитковості підприємства// Проблеми науки. - 2006. - №5. - С. 8-14.

5. Кутелев П. В., Мишурова И. В. Технология реинжиниринга бизнеса. - М.: Март, 2003. - С. 67-69.

6. Bush, J., Johnston, D. International Oil Company Financial Management In Nontechnical Language. PennWell, Tulsa, Oklahoma, 1998. - Р.327.

Таранюк Л.М., Таранюк К.В. Особливості проведення реінжинірингу на промисловому підприємстві

У даній статті розглянуті основні поняття процесу реінжинірингу і особливості його проведення. Основна увага авторами статті приділяється на концептуальні положення реінжинірингу. Виділяються типи підприємств, які можуть проводити даний процес. Розглянуто типові помилки керівництва підприємства при проведенні процесу реінжинірингу і запропоновані шляхи недопущення їх. Також проаналізована модель організаційних змін і запропоновані адаптаційні заходи реінжинірингу по кожному перехідному стані в процесі змін.

Размещено на Allbest.ru