Методика проведения бенчмаркинга на базе Премии Правительства РФ в области качества

Этап 2. Определение предмета эталонного сопоставления

Выявив область улучшений, необходимо конкретизировать предмет эталонного сопоставления. Модель премии качества представляет собой упрощенную модель предприятия, критерии модели - это этапы бизнес-процесса, детализация критериев - отдельные процессы компании. Предприятиям, использующим модель премии для самооценки, могут не только оценить полученные результаты относительно эталона, но и объективно сравнить свои показатели с другими компаниями по различным направлениям деятельности.

Этап 3. Поиск компании - эталона и выбор формы сопоставления

Определив предмет для эталонного сопоставления, необходимо выбрать партнера по бенчмаркингу и форму сотрудничества. Оптимальный выбор эталонной компании определяет успех всего проекта.

Инфраструктура бенчмаркинга, формирующаяся вокруг премий качества, включая Интренет-ресурсы, позволяет довольно эффективно находить партнеров для эталонного сопоставления.

Для поиска эталонной компании предлагается следующий алгоритм:

1. Определить круг потенциальных партнеров из 10-15 организаций-участников национального или региональных конкурсов качества, используя информацию из прессы и Интернет-сайта премии.

2. Подготовить и разослать предложение о проведении бенчмаркинга и анкету с вопросами кандидатам о специфике компании. Эти вопросы конкретны и выполняют отборочную функцию. Возможен также вариант с телефонным опросом, когда члены группы эталонного сопоставления обзванивают потенциальных кандидатов, записывают ответы и спрашивают, не хочет ли опрашиваемая компания участвовать в бенчмаркинге.

3. Использовать матрицу оценки и отбора партнеров, чтобы сократить список до 3-4 кандидатов (табл. 2).

Таблица 2. Матрица оценки и отбора партнеров

Некоторые строки могут быть заполнены уже собранной информацией. Остальные (это, в первую очередь, «сходный процесс») заполняются по результатам телефонных опросов потенциальных партнеров. В обсуждении возможностей эталонного сопоставления между предприятиями основополагающую роль играет руководитель, который должен лично вести переговоры с потенциальными партнерами.

Этап 4. Сбор информации

С эталонными компаниями, которые согласились участвовать в бенчмаркинге, необходимо согласовать и спланировать следующие моменты:

§ расписание и продолжительность своего визита на предприятие;

§ повестка дня;

§ содержание проекта бенчмаркинга;

§ вопросы, которые будут задаваться.

С вопросами партнеров необходимо ознакомить заранее перед визитом, чтобы они могли вычеркнуть те, на которые не хотят отвечать. Обычно можно спрашивать обо всем, но только если это такие вопросы, на которые компания, инициирующая бенчмаркинг, не отказалась бы ответить сама.

Одним из простых инструментов сбора информации об эталонном предприятии, является контрольный лист, где используют критерии премии качества для отечественных предприятий Премии Правительства РФ (табл. 3).

Таблица 3. Контрольный лист для бенчмаркинга

В графе «Анализ эталонной организации» описывают бизнес-процесс, который принят в качестве эталонного. Деятельность анализируется соответственно по каждому критерию модели премии качества.

В графу «Сравнение со своей компанией» заносится информация о показателях сопоставляемых организаций по каждой категории модели.

Графа «Объекты для эталонного сопоставления» предназначена для конкретизации процессов, которые могут быть перенесены на свой бизнес-процесс.

Последняя графа «Ограничение по реализации идеи в своей компании» определяет ограничения по заимствованию процессов. Это могут быть специфические условия осуществления эталонного процесса, которые невозможно создать на другом предприятии.

Эффективность визита в компанию зависит, в основном, от того, насколько хорошо подготовлены обе стороны. Если обе, компании понимают свои процессы, и если команда, проводящая бенчмарикнговое исследование, точно знает, что хочет узнать, то, визит проходит результативно. гладко.

Можно выделить основные проблемы при сборе бенчмаркинговой информации (по опыту компании Seitz) Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). СПб.: Виктория плюс. 2002. С. 202.:

§ Люди не готовы к сравнению различий в работе. В результате они собирают информацию, не подходящую к данному проекту. Команды должны внимательно следить за тем, чтобы визит в компанию не превратился в простую экскурсию.

§ Люди плохо записывают информацию. Необходимо каждому члену группы сделать копию анкеты. Когда задается вопрос, каждый записывает ответ так, как его слышит.

§ Люди не понимают цели исследования. Например, бригада инструментальщиков после бенчмаркингового визита возвращается и говорит, что им недоплачивают, что компания, в которой они были, обладает более качественным оборудованием, и что им очень понравилось то, что они осмотрели.

§ Руководство не хочет лишнего беспокойства и отказывается участвовать в команде. Если руководитель не проявляет интереса, члены команды тоже начинают думать, что это не важно.

Компании, проводящие эталонное сопоставление, на этапе сбора информации и при посещении компании-партнера обязуются придерживаться принципов «Кодекса поведения при бенчмаркинге» The European Benchmarking Code of Conduct. EFQM. 2001. За основу Европейского кодекса взяты принципы Кодекса бенчмаркинга APQC с учетом особенностей бизнеса в Европе. :

1. Принцип подготовки: перед посещением партнера необходимо провести исследование и оценку сильных и слабых сторон у себя в компании, а также проинформировать принимающего партнера о цели своего визита.

2. Принцип контакта: контактировать только с лицами, ответственными за проведение бенчмаркинга; не разглашать без разрешения принимающей стороны имена контактных лиц и участников обследования.

3. Принцип обмена: открытое общение; четкость целей исследования и ожиданий по отношению к партнеру; невозможность требовать от другой компании информацию и данные, которые сам не хотел бы открыть ей.

4. Принцип конфиденциальности: не публиковать конкурентную информацию, запатентованные и другие данные без согласия партнера.

5. Принцип использования: использовать полученную информацию только с целью совершенствования рабочего процесса у себя в компании.

6. Принцип законности: использовать только законные методы получения информации.

7. Принцип завершенности: обследование считается завершенным при условии удовлетворенности и взаимного согласия всех участников.

8. Принцип понимания и соглашения: перед проведением обследования выяснить особенности и правила пользования информацией, которой обмениваются партнеры.

9. Бенчмаркинг с конкурентами: необходимо определить рамки конфиденциальности при взаимном обмене информацией, не следует спрашивать данные и цифры вне установленных рамок.

Этап 5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения

Получив количественную и качественную информацию относительно деятельности эталонной компании, ее ключевых показателей, процессов, используемых методов необходимо проанализировать полученные данные и подготовить проект внедрения лучшего опыта.

Основные этапы анализа информации и их характеристика приведены ниже.

1. Сравнение текущих производственных и финансовых показателей партнера по эталонному сопоставлению:

§ систематизация и редактирование информации;

§ приведение в форму, позволяющую сопоставить показатели партнера со своими (нормализация);

§ выявление «разрывов».

2. Выявление лучших решений в управлении и факторов осуществления:

§ то, что не делаешь сам, но делает партнер;

§ то, как это делает партнер.

3. Изучение способов устранения «разрывов»:

§ оценка применимости хозяйственных решений (копирования процессов) и факторов осуществления;

§ выявление возможностей для совершенствования.

4. Определение естественных ограничений по реализации проекта.

§ выявление объективных факторов, не позволяющих внедрить эталонный процесс, реализовать стратегию или применить метод компании-партнера (отсутствие инфраструктуры, квалифицированных специалистов, географическое положение, ограниченные ресурсы и т.д.);

§ нахождение возможностей минимизации ограничений.

5. Составление плана реализации проекта

§ определить зоны полномочий и ответственности для всех участников проекта;

§ установить сроки реализации проекта;

§ определить контрольные показатели и способы их измерения.

Важно помнить, что не каждое исследование приводит к изменениям. Собранная информация может показать, что ранее планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. Анализ информации предполагает и анализ причин возникновения тех или иных барьеров. Минимизация ограничений - одна из неотъемлемых задач эталонного сопоставления.

Если минимизация ограничений все же не позволяет реализовать проект, значит, эталонная компания была выбрана не удачно, и следует искать другие варианты улучшения и опыт, который подойдет именно вашей компании.

Этап 6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации

Внедрение эталонного опыта должно производиться в соответствии с принятым планом реализации проекта. При этом следует избегать слепого копирования, т.к. эталонный процесс разрабатывается в условиях определенной деловой среды и корпоративной культуры в ответ на потребности определенного вида бизнеса. Нет предприятий с абсолютно одинаковой бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические методы другой организации. Поэтому «беззастенчивое присвоение» вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не «переведена» на язык другой.

Осуществлять перемены, необходимые для искоренения недостатков в работе, с помощью следующей последовательности действий:

§ Выберите различные варианты осуществления перемен.

§ Выделите ресурсы и составьте расписание.

§ Поставьте цели.

§ Разработайте план контроля.

§ Отдайте распоряжения на изменение текущей деятельности.

§ Реализуйте план.

§ Проанализируйте результаты.

Таким образом, после того как план проекта осуществлен, процессы, которые он затрагивал, должны быть измерены и проконтролированы, чтобы понять, идут ли они так, как ожидалось, или нужно вносить еще какие-то исправления.

Этап 7. Повторная самооценка и анализ улучшений

Мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов формируют пакет информации для самооценки и анализа улучшений. Корректировка результатов эталонного сопоставления и повышение эффективности нового процесса или метода производится через «обратную связь».

Корректировку и обратную связь полезно производить по принципу непрерывного совершенствования PDCA: Plan - планирование изменений (улучшений); Do - выполнение; Сheck - проверка результатов; Аct - действие, направленное на стандартизацию или перепланирование. Цикл PDCA (цикл Шухарта-Деминга) является одним из подходов к построению системы всеобщего управления качеством - TQM (Total Quality Management). Цикл символизирует принцип повторения в решении проблемы - достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла совершенствования много раз.

Цикл PDCA всегда изображается в виде круга, что подчеркивает непрерывную природу совершенствования (рис. 3).

Рис. 3. Цикл PDCA Шухарта-Деминга

__________________

* ППК - Премия Правительства РФ в области качества

Как видим из таблицы, ключевые этапы методики эталонного сопоставления опираются на инфраструктуру премии Правительства РФ в области качества: критерии и модель премии, базу данных лучших предприятий, различные формы сотрудничества компаний-участников под эгидой премии.

Условия передачи предлагаемой разработки или ее продажи

Передача материалов и прав по использованию интеллектуального продукта «Методика проведения бенчмаркинга на базе Премии Правительства РФ в области качества» в коммерческих и иных целях происходит на основании договора с авторами разработки или с их письменного согласия.

Размещено на Allbest.ru