SHELL/DPM (Direct Politic Matrix) (матрица направленной политики)

Размещено на http://www.allbest.ru/

SHELL/DPM (Direct Politic Matrix) (матрица направленной политики)

Direct Politic Matrix/DPM (матрица направленной политики) - модель стратегического анализа и планирования, разработанная британско-голландской компанией Shell в 1975 г. в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса.

Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей "Дженерал Электрик - МакКинзи", но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ.

В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey:

1) модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

2) в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.

В модели Shell/DPM сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Shell/DPM оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица "Дженерал Электрик - МакКинзи"). Также здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

Идея модели Shell/DPM - общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, который будет поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Модель Shell/DPM представляет собой двухфакторную матрицу размером 3x3, где ось X отражает сильные стороны организации (конкурентная позиция) и ось Y - отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (см. рис. 1). Точнее, ось X отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации, а ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

Рисунок 1 - Матрица направленной политики компании Шелл

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

Позиция "Лидер бизнеса". Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка - высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция "Стратегия роста". Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция "Стратегии генератора денежной наличности". Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки.

Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ". Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью". Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция "Стратегии частичного свертывания". Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция "Удвоить объём производства или свернуть бизнес". Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия "удвоение". В противном случае, стратегическим решение должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство". Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес. кризис бизнес конкурентный

Позиция "Стратегия свертывания бизнеса". Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможные стратегии: поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

Направление 1 является оптимальной тенденцией развития компании от "удвоения объема производства и свертывания бизнеса" до "стратегии свертывания бизнеса", т.е. ухода с рынка. Рассмотрим их более детально.

1. На стадии "удвоение объема производства и свертывание бизнеса" производится отбор новой области бизнеса, которую необходимо развивать. Рынок для компании является привлекательным, но конкурентная позиция компании низкая, поскольку данная область бизнеса является для компании новой. Соответственно, на данном этапе активно проводится инвестирование, которое, как правило, является рискованным, поэтому и существует возможность свертывания бизнеса.

2. На стадии "стратегия усиления конкурентных преимуществ" усиливается конкурентоспособность компании за счет инвестирования еще на первом этапе. Рынок активно растет, вследствие этого необходимо продолжать дальнейшее инвестирование. Если инвестирование будет эффективным, компания может стать лидером, а значит, необходимо детально анализировать возможные инвестиции.

3. Вследствие активного развития конкурентных преимуществ и роста рынка компания вступает в стадию "лидер вида бизнеса", которая предполагает дальнейшее инвестирование в процессе роста рынка для защиты позиций компании на рынке. В целом на данной стадии отрасль для компании является привлекательной, и компания имеет сильные конкурентные преимущества. Существует возможность потенциального роста рынка.

4. Поскольку рынок проходит фазу насыщения, темпы его роста снижаются, при этом прибыльность компании остается на уровне среднем по отрасли. Наступает стадия "рост". На данной стадии привлекательность отрасли снижается, однако у компании сильные конкурентные позиции. Соответственно, она должна стремиться сохранить текущее положение на рынке, поскольку пребывание на данной стадии обеспечивает поступление финансовых средств для финансирования данного положения и финансирования других областей коммерческой деятельности.

5. На стадии "генератор денежной наличности" наблюдается отсутствие развития рынка, вследствие этого процесс инвестирования направлен на поддержание существующих позиций и обеспечение доходности. На данной стадии рынок уже является стабильным, но сокращающимся.

6. На фоне сокращения рынка наблюдается снижение прибыльности как рынка, так и компании, отсутствуют возможности дальнейшего развития. Поэтому принимается решение о прекращении инвестирования. Такое положение характерно для стадии "частичное свертывание".

7. На стадии "свертывание бизнеса" принимается решение о прекращении бизнеса.

Направление 2 используется в случае достаточных финансовых ресурсов, полученных на стадии "генератор денежной наличности", которые вкладываются в стадии "удвоение объема производства и свертывание бизнеса" и "усиление конкурентных преимуществ".

Соблюдение стратегического баланса в каждом направлении бизнеса относительно жизненного цикла компаний позволяет оптимизировать финансовые ресурсы компании так, чтобы поддерживать инвестирование в новые направления.

Важно запомнить!

Можно сделать вывод о том, что матрица Shell/DPM не зависит от рыночной доли и прибыльности коммерческой деятельности (в отличие от матрицы BCG, которая подробно будет рассмотрена в гл. 6 учебника), и при ее использовании более тщательно, чем в матрице McKinsey/GE, анализируются количественные параметры.

Как и для матриц БКГ и "Дженерал Электрик - МакКинзи", для матрицы в литературе выделяются переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются построении матрицы Шелл/ДПМ и поведении портфельного анализа.

Характеристики для модели DPM/Shell

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило всегда оказываются в центре матрицы.

Портфельные модели для разработки стратегии торгового предприятия

Портфель представляет собой совокупность стратегических единиц бизнеса (СЕБ) предприятия. Стратегическими единицами одного из старейших кемеровских торговых предприятий ОАО

Целью портфельного анализа, который позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия, является оценка сбалансированности портфеля ЦУМа и разработка дифференцированных стратегий для различных СЕБ, исходя из общей цели развития предприятия.

Инструментом портфельного анализа являются матрицы - модели, сравнивающие стратегическое положение каждой СЕБ организации.

При проведении портфельного анализа ОАО "Кемеровский ЦУМ" поставлена следующая задача: оценить перспективы развития каждой СЕБ с помощью модели Shell/ DPM.

Алгоритм построения матрицы Shell/ DPM аналогичен алгоритму модели GE/ McKinsey. Экспертным путем были выбраны наиболее значимые для ЦУМа показатели, характеризующие перспективы отрасли (ось Y) и конкурентоспособность СЕБ (ось X). Каждый показатель был оценен несколькими экспертами по шкале от 1 до 5.

В таблице 4 представлены среднеарифметические оценки экспертов и взвешенные оценки каждой СЕБ, которые являются суммой произведений веса показателя и среднеарифметической оценки экспертов.

Таблица 4. Экспертные оценки

По представленным данным можно построить матрицу Shell/DPM, где каждая группа товаров представлена в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а сектор внутри окружности отражает долю рынка данной группы. Данная матрица представлена на рисунке 9.

Рис. 9. Положение групп товаров ОАО "Кемеровский ЦУМ" на матрице GE/McKinsey

Матрица Shell/DPM является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG, а также позволяет ранжировать СЕБ, по критерию получения инвестиций, как и модель GE/McKinsey.

Из рисунка 9 видно, что большинство СЕБ ЦУМа, а именно "Галантерея" (I), "Швейные товары" (II), "Обувь" (III) и "Культтовары" (IV), заняли позицию под названием "Стратегия роста". Данная позиция схожа со стратегической позицией "Победитель 3" в модели GE/ McKinsey и позицией "Дойные коровы" в матрице BCG. Это подтверждает сделанные ранее выводы о том, что данные СЕБ занимают устойчивое положение на рынке средней привлекательности; жизненный цикл этих видов бизнеса находится на стадии зрелости, и они обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции и финансировать другие СЕБ.

Возможной стратегией для этих бизнес-единиц с учетом состояния и будущих перспектив отрасли является сохранение существующих позиций или увеличение своей доли на рынке. Для соответствия данной стратегии, как было сказано ранее, необходимо разработать комплекс маркетинговых коммуникаций с целью формирования и укрепления приверженности покупателей к предлагаемым маркам данных СЕБ. Для группы "Швейные товары" решением этого вопроса может стать открытие новых отделов фирменной одежды под марками известных производителей (по системе франчайзинга). Необходимо пересмотреть структуру ассортимента галантерейных товаров и сосредоточить стратегические усилия на продвижении товаров премиального сегмента.

Стратегическая позиция бизнес-единиц "Общественное питание" (V) и "Продукты" (VI) на матрице Shell/DPM также по своим характеристикам похожа на те позиции, которые они занимают в матрице GE/McKinsey и BCG. Жизненный цикл этих групп товаров находится на первоначальной стадии роста, поэтому данные СЕБ являются очень рискованными для предприятия и их финансирование должно быть выборочным и всегда экономически обоснованным.

Основным критическим замечанием, предъявляемым к модели Shell/DPM, является сложность выбора переменных, определения их количества и присваивания им удельных весов. Для того чтобы устранить данный недостаток при анализе портфеля ОАО "Кемеровский ЦУМ", выбор переменных и определение их значимости для предприятия осуществлялся генеральным и исполнительным директорами. Из ряда показателей, характеризующих перспективы отрасли и конкурентоспособность бизнеса, директора выбрали параметры, имеющие наибольшее значение для ОАО "Кемеровский ЦУМ", которые в дальнейшем были оценены независимыми экспертами.

Из анализа матрицы видно, что большинство СЕБ достигли зрелости, а другие находятся на начальном этапе развития. Поэтому ЦУМу для достижения лидирующих позиций следует сконцентрировать свои стратегические усилия для того, чтобы продлить этап зрелости одних СЕБ и увеличить рост других.

Размещено на Allbest.ru