Аутсорсинг и его роль в развитии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

МНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ СВЕРДЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ СВЕРДЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ

«УРАЛЬСКИЙ КОЛЛЕДЖ СТРОИТЕЛЬСТВА, АРХИТЕКТУРЫ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА» (ГАПОУ СО «УКСАП»)

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Экономика организации»

на тему: «Аутсорсинг и его роль в развитии предприятия»

Выполнил:

студент 4 курса, гр. С-43

Заргарян А.М.

Преподаватель: Чупракова Н.В.

Екатеринбург. 2019



Содержание

аутсорсинг исторический экономический достоинство

Введение

1. Историческое происхождение и сущность аутсорсинга

2. Формы и виды аутсорсинга

3. Необходимость и возможность использования аутсорсинга на предприятии. Достоинства и недостатки

4. Практические применение аутсорсинга в организации

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Объектом исследования данной курсовой работы является российская страховая компания «Росгосстрах» «Аутсорсинг» означает передачу сторонней организации, связанной с «родной» компанией только договорными отношениями, целиком или частично ряда второстепенных, с точки зрения компании, функций. Как показывает опыт многих зарубежных стран, аутсорсинг очень привлекателен, с точки зрения высшего руководства, поскольку он позволяет повысить экономическую эффективность деятельности компании. В условиях усиливающейся конкуренции поступательное развитие бизнеса становится возможным во многом благодаря эффективному управлению активами, в том числе путем концентрации ресурсов на профильной деятельности. Потому специалисты все отчетливей призывают предприятия более активно переходить к аутсорсингу как к действенному способу достижения экономических преимуществ перед конкурентами.

Переход на аутсорсинг - это стратегия, направленная на повышение прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. В случае применения аутсорсинга предприятие получает возможность сконцентрировать ресурсы на профильном бизнесе и не заниматься построением и поддержкой не связанной с ним инфраструктуры.



1. Историческое происхождение и сущность аутсорсинга

Развитие современной экономики сопровождается пересмотром технологий бизнеса и организационных структур управления путем перехода на различные формы партнёрства, что позволяет адаптироваться к динамично развивающимся условиям производства и сбыта. Одной из эффективных форм организации бизнеса стал аутсорсинг, который предусматривает решение проблем функционирования компаний в условиях рыночной экономики с помощью передачи части функций партнерам по бизнесу для сокращения издержке увеличения гибкости при изменении условий внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска.

Термин «аутсорсинг» происходит от английских слов «outer-source-using» - «использование внешних ресурсов. Аутсорсинг - это передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличии от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический характер, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года).

Аутсорсинг часто называют «феноменом ХХ века», а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», так как лишь с конца 80-х гг. ХХ века это понятие вошло в практику бизнеса и получило действительно широкое распространение.

2. Формы и виды аутсорсинга. Аутсорсинг в управлении персоналом

Горизонт применения аутсорсинга крайне широк: производство, сфера услуг, финансы, информационные технологии и системы, стратегии развития, трудовые ресурсы и так далее. Поэтому не удивительно, что существует несколько форм и видов аутсорсинга.

Компании разрабатывают собственные формы, классифицировать которые можно в соответствии с полнотой передаваемых функций:

максимальный или полный аутсорсинг;

частичный или выборочный аутсорсинг;

усовершенствованный аутсорсинг;

совместный аутсорсинг;

промежуточный аутсорсинг;

трансформационный аутсорсинг;

аутсорсинг совместных предприятий;

оффшорный или географический аутсорсинг.

Полный аутсорсинг - это определение, которое используется для обозначения договора, по которому штат сотрудников, а возможно и активы, относящиеся к основной деятельности предприятия, такие как информационные технологии или финансы, передаются поставщику услуг на время действия контракта.

Частичный аутсорсинг - согласно этой форме аутсорсинга, значительная часть функций подразделения остается в ведении клиента.

Усовершенствованный аутсорсинг - используется уже известными компаниями, которые передают аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль распределителя.

Совместный аутсорсинг - этот термин описывает один из вариантов аутсорсинга, при котором стороны соглашения являются партнерами. Однако в последнее время некоторые специалисты используют его для описания субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг.

Промежуточный аутсорсинг - эта форма аутсорсинга имеет место, когда организация передает управление своими системами и платформами третьей стороне, полагая, что ее собственные специалисты по IT способны разработать новые системы. Организация, планирующая осуществить промежуточный аутсорсинг, как правило, демонстрирует высокий уровень доверия к способностям своих специалистов по IT.

Трансформационный аутсорсинг - при этой форме аутсорсинга организация приглашает поставщика услуг, который полностью реорганизует работу подразделения, разрабатывает новые системы и создает надежную базу знаний и навыков, которую затем передает клиенту. Трансформационный аутсорсинг отличается от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен - по завершении проекта клиент вновь обретает полный контроль и вступает в свои обязанности

Аутсорсинг совместных предприятий - компанией-заказчиком и аутсорсером создается новая компания в целях использования ее деловых возможностей.

Оффшорный (географический) аутсорсинг - часть бизнеса (часто профильные и ключевые функции) может передаваться на продолжительный срок сторонней компании, географически расположенной в зоне с такими экономическими условиями, в которых доступны более дешевые ресурсы.

Что касается видов аутсорсинга, то исходя из российской и зарубежной практики, можно выделить следующие виды аутсорсинга:

Функциональный аутсорсинг - передача на внешнее обслуживание управленческих функций компании-заказчика;

Операционный аутсорсин - передача на внешнее обслуживание производственных функций компании-заказчика;

Ресурсный аутсорсинг - приобретение внешних ресурсов взамен внутренних.

3. Необходимость и возможность использования аутсорсинга на предприятии

Обострение конкурентной борьбы между производителями одной отрасли за потребителя приводит к постоянному поиску инструментов, обеспечивающих долгосрочные конкурентные преимущества и эффективное функционирование предприятия в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Одним из таких инструментариев является современная концепция цепочки создания стоимости, позволяющая глубже исследовать аспекты межфирменного взаимодействия, выявлять возможности и провалы конкурентоспособности фирм в рамках цепочек, определять барьеры, препятствующие устойчивому развитию предприятия, и вырабатывать рекомендации по их устранению. Однако, отсутствие четких теоретических и методических положений по проектированию цепочек производства продукции и оценке их результативности, учитывающих особенности развития отдельных отраслей российской промышленности, обуславливает актуальность и необходимость исследование этого процесса.

Под проектированием цепочки создания стоимости (далее ЦСС) продукта понимается процесс установления нескольких потенциально возможных вариантов ЦСС продукта для промышленного предприятия и выбора наиболее эффективного из них. Проектирование может осуществляться по отношению к продукту, который уже производится предприятием или только планируется к выпуску.

Научной основой проектирования ЦСС продукта промышленного предприятия является анализ межотраслевой цепочки, начиная от исходных источников сырья и материалов для поставщиков и заканчивая готовой продукцией, доставленной конечному потребителю, в которой предприятие является частью более широкого набора видов экономической деятельности.

Отправной точкой многих научных работ, посвященных процессному управлению, является противопоставление процессного и функционального подходов. По мнению многих авторов, это понятия взаимно несовместимые, однако не стоит забывать, что функциональный подход присутствовал в советской экономике многие годы. И эта экономика процветала и была даже в каком-то роде конкурентоспособна.

Бизнес каждой компании можно рассматривать как сложную систему различных видов деятельности: проектирования, производства, изучения рынка, доставки товаров и послепродажного обслуживания Цепочка создания стоимости состоит из девяти стратегически взаимосвязанных видов деятельности, создающих стоимость и издержки; пять ее звеньев - основные, а остальные играют вспомогательную роль. Основные виды деятельности компании включают в себя последовательное поступление материалов (внутренняя логистика), превращение материалов в конечный продукт (рабочие операции), перевозку конечной продукции (внешняя логистика), проведение маркетинга (маркетинг и продажи) и послепродажное обслуживание (сервис). К вспомогательной деятельности относятся закупки сырья и материалов, развитие технологии, управление человеческими ресурсами и инфраструктура компании. Обычно данные функции осуществляют специализированные отделы компании, но не только они. В частности, закупки сырья или найм работников могут осуществлять несколько отделов компании. Закупки, материально-техническое снабжение - это приобретение различных исходных материалов для каждого основного вида деятельности.

Задача компании заключается в анализе издержек и стоимости, создаваемой в каждом звене цепочки, и поиске путей повышения эффективности деятельности. Компании следует оценить издержки и эффективность работы конкурентов и сравнить их с собственными показателями. Степень эффективности деятельности компании относительно конкурентов определяет, кто из них имеет конкурентные преимущества.

Успех компании зависит не только от выполнения своих функций каждым отделом компании, но и от степени координации их действий; так, некоторые из них слишком часто ставят свои интересы выше интересов компании и потребителя. Кредитный отдел может в течение длительного времени рассматривать выделение выгодного кредита покупателю, опасаясь попасть в "долговую яму". Однако пока клиент ждет решения своей участи, продавец также находится в состоянии неопределенности.

Для решения данной проблемы необходимо гибкое управление стержневыми процессами бизнеса, большинство которых интегрируют межфункциональные связи и взаимодействия. Стержневые процессы бизнеса включают в себя:

Процесс реализации нового продукта. Все виды деятельности, направленные на исследования, конструирование и начало выпуска продуктов высокого качества, в кратчайшие сроки и в пределах установленного бюджета.

Процесс управления материально-производственными запасами. Все виды деятельности, направленные на управление материально-производственными запасами, полуфабрикатами и конечной продукцией, обеспечение необходимых поставок и минимизацию складских издержек.

Процесс заказ-перевод денег. Все виды деятельности, направленные на получение и принятие заказов, своевременную отправку продукции и контроль платежей.

Процесс обслуживания потребителя. Все виды деятельности, направленные на упрощение процесса взаимодействия потребителя со служащими компании, обеспечение быстрого обслуживания, получение ответов на вопросы и решение проблем.

Рассмотрим, что же такое процессное управление. В литературе, процессное управление (Business Process Management - BPM) определяется, как планомерная деятельность по формированию целенаправленного поведения организации посредством выделения, описания и менеджмента системы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов организации и их ресурсного окружения. Система процессного управления - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов подсистем организации, деятельность которых направлена на разработку и реализацию политики, и достижение целей в области процессного управления. Фактически, процессное управление является инструментом корпоративного управления, обеспечивающим реализацию стратегии.

Если рассуждать обобщенно, то в основе управления любой организацией лежит два основных понятия: функция и бизнес-процесс.

Функция - это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос что делать. Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Так любая бизнес-система должна обладать такими функциями, как управление финансами, производство, продажи.

Бизнес-процесс, в свою очередь, - это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать.

Функции и процессы не являются противоположностями, а представляют лишь различные уровни абстракции. Отмечу, что такой подход поддерживается рядом методик моделирования деятельности компании и организационного дизайна. Скажем, широко распространенная методика ARIS или семейство IDEF придерживается именно такого понимания процессов и функций.

Обычно бизнес-процесс описывают как путь, который проходит материальный объект или информация - путь, который проходит заказ клиента по отделам или идея в процессе разработки нового продукта. В связи с этим в литературе принято определение бизнес-процесса, как набора работ и процедур, преобразующего входы в выходы, или, если по-простому, потребляет ресурсы и производит полезный результат.

В целом, аутсорсинг можно определить как отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у других организаций.

Аутсорсинг - современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции. На сегодняшний день уже общепризнано, что аутсорсинг повышает эффективность бизнес-процессов, поскольку предприниматель или управленец из производителя какого-либо продукта либо услуги превращается в дотошного покупателя отдельных частей продукта.

Достоинства и недостатки аутсорсинга

Достоинства:

Аутсорсинг позволяет решить проблемы с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала, а также с непрерывностью бизнес-процессов: замена персонала на время отпуска, болезни, обучения обеспечивается поставщиком услуг.

Как правило, эффект сокращения затрат выступает основным и достаточным условием для передачи части функций сторонней организации. Необходимо проанализировать ситуацию по наиболее емким статьям калькуляции. Это может касаться как прямых затрат основного процесса производства, так и косвенных.

Для анализа и определения целесообразности передачи на аутсорсинг определенных функций, дающих снижение затрат, можно привлекать сторонние организации, которые специализируются в строго определенных сферах деятельности, а также обладают достаточно большим опытом практической работы.

Экономия средств. Стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры.

Экономия рабочего места. Создание собственной структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, канцтовары, справочно-правовые системы, лицензионное ПО. Постоянная безотказная работа. Фирма - аутсорсер работает постоянно. Экономия времени, оптимизация налоговых платежей.

Недостатки:

При использовании аутсорсинговых услуг могут проявиться следующие недостатки:

низкий уровень профессионализма сотрудников аутсорсинговых компаний;

риск сохранности имущества, утечки сведений конфиденциального характера;

наличие малого количество рычагов управляющего воздействия, что в свою очередь может повлиять на снижение эффективности процессов и увеличение затрат на обслуживание.

Общие проблемы:

большая текучесть кадров;

недостаточный уровень кадровых агентств, из-за которых набирают неквалифицированную силу;

внештатный сотрудник способен только выявлять «шаблонные» ошибки, которые для деятельности предприятия являются менее критичными;

незнание национальной культуры (при переводе call-центров за границу);

неработоспособность в организациях с низким уровнем зрелости (из-за отсутствия прописанных и понятных бизнес-процессов);

недостаточный уровень подбора кадровыми агентствами, где HR менеджеры часто способны подбирать неквалифицированную рабочую силу, но часто не способны оценить квалификацию соискателя на место «синего воротничка»;

большая текучесть персонала;

штатный сотрудник (за счёт рабочего общения с коллегами) способен своевременно выявлять некоторые ошибки (как ошибка в получателе корреспонденции), а иногда проинформировать клиента о новинках при том, что внештатный обычно выявляет только «шаблонные» ошибки, которые являются менее критичными;

моральное состояние персонала. В период перехода на аутсорсинг, как правило, происходит реорганизация - перераспределение, переподготовка или увольнение специалистов определенной отрасли, по этой причине отношение работников предприятия к процессу передачи функций играет значимую роль;

утечка информации. Передача на аутсорсинг основополагающих для передачи функций влечет за собой высокий риск утечки информации. Появляется новая компания, коротая использует накопленный опыт и знания заказчика аутсорсинга и которая в последствии может стать конкурентом. Главную роль здесь играют добросовестность и порядочность партнеров;

потеря контроля над собственными ресурсами. Происходит отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего возникает риск принятия неадекватных решений. В момент заключения договора аутсорсинга может наблюдаться снижение производительности собственных сотрудников, поскольку они расценивают аутсорсинг со своей позиции как причину увольнение и передачи части персонала сторонней компании.

4. Практические применение аутсорсинга в организации

Общая характеристика организации

«Росгосстрах» - крупнейшая в России страховая компания, предоставляющая широкий спектр страховых услуг частным лицам и компаниям для защиты от самых разнообразных рисков. Владельцем компании является Данил Хачатуров.

История компании насчитывает 90 лет. Образованная в феврале 1992 года, компания стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем «Росгосстраха». Сейчас компания оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка России.

На сегодняшний день компания предлагает 55 страховых продуктов - от популярных программ автострахования до специального страхования космической отрасли. Страховые продукты компании доступны любому жителю или компании в любом населенном пункте и городе России.

«Росгосстрах» - единственная компания, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России.

В группу компаний «Росгосстрах» входит порядка 3000 агентств и страховых отделов, а также 400 центров урегулирования убытков, общая численность работников системы достигает 100 000 человек, в том числе более 65 000 агентов.

Миссия компании - это защита благосостояния людей путем предоставления им доступных и отвечающих их потребностям страховых услуг, а основные ценности компании: развитие, неравнодушие, трудолюбие, командная работа и уважение.

Основанная стратегическая цель - сделать из Росгосстраха в течение 10-15 ближайших лет компанию, которая из года в год будет:

-эталоном надежности и качества обслуживания для клиентов в финансовой отрасли;

-эталоном качества работы сотрудников и качества управления людьми и процессами;

-эталоном работодателя для сотрудников в финансовой отрасли.

Перспективы развития компании определены на основании регулярно актуализируемого специалистами центра стратегических исследований Росгосстраха прогноза развития российского страхового рынка как на краткосрочную, так и на долгосрочную (до 2060 года) перспективу. Согласно данному прогнозу:

-в обозримом периоде продолжится тенденция к дальнейшей концентрации страхового бизнеса в руках компаний-лидеров, с одновременным значительным сокращением количества операторов;

-основные сегменты рынка добровольного страхования и ОСАГО будут развиваться приблизительно равными темпами, с ростом премий на 11-13% ежегодно;

-в сегменте страхования за счет средств населения (в том числе в секторах страхования недвижимости и домашнего имущества физических лиц, а также автострахования) темпы роста премии составят до 15% в год, ежегодный объем премии к 2014 году достигнет 356 млрд, рублей;

-доля страховых премий в ВВП в течение 2013-2015 гг. будет составлять 3%, доля расходов на страхование в доходах населения - 1%;

-наилучшие перспективы роста проникновения по числу договоров на одну семью имеет страхование: недвижимости и домашнего имущества; каско автотранспорта; жизни, а также ДМС;

-К 2060 году:

-рынок страхования «не-жизни» (без учета обязательных видов страхования) вырастет более чем в 20 раз и составит около 12,2 трлн, рублей, доля в объеме ВВП вырастет с почти 1,2% до 3,0%, что соответствует показателям экономически развитых стран;

-предполагаемый сбор премий по страхованию жизни имеет перспективы роста до 15,5 трлн, рублей.

С учетом прогнозных показателей развития российского страхования компания в перспективе способна:

-сохранить свою долю на рынке, а в отдельных сегментах - расти темпами выше рынка за счет дальнейшего проведения политики агрессивного рыночного продвижения;

-укрепить позиции и расширить присутствие на рынке страхования, осуществляемого за счет средств федерального и местного бюджетов;

-занять лидирующие позиции на рынке накопительного страхования жизни и пенсионного страхования;

-интенсивное развитие на рынках стран СНГ, где Группа обеспечила свое присутствие в ходе бизнес-экспансии 2013 г., в первую очередь в Украине, Армении, Белоруссии.

По состоянию на 31.12.2013г. зарегистрированный Уставной капитал компании составляет 1.238.676.642,44 рубля.

Производственная структура предприятия представлена двумя категориями работников:

-квалифицированные штатные специалисты, осуществляющие управленческую, экономическую, консультационно - методическую и другую деятельность;

-внештатные работники, выполняющие аквизиционные и инкассаторские функции.

К штатным работникам относятся: генеральный директор, исполнительный директор (менеджер), главный бухгалтер, референты, эксперты, заведующие отделами по направлениям (видам страхования), работники вычислительного центра, сотрудники отделов, обслуживающий персонал. Главной функциональной обязанностью штатных работников является обеспечение устойчивого функционирования страховой компании, высокой рентабельности, платежеспособности, конкурентоспособности.

К внештатным работникам относятся страховые агенты, брокеры (маклеры), представители (посредники) страховой компании, медицинские эксперты и т.д.

Основными функциональными обязанностями являются: проведение агитационной, пропагандистской работы среди организаций, фирм, АО и населения по вовлечению их в страхование, оформление вновь заключенных и возобновленных договоров, а также обеспечение контроля по своевременной уплате страховых взносов (платежей) и премий со стороны страхователей и производство страховых выплат со стороны страховщиков при наступлении страховых случаев, т.е. главной задачей внештатных работников является продвижение страховых услуг от страховщика к страхователю.

В качестве ключевых направлений бизнеса Группы на 2013 год определены:

-Осаго

-Каско

-Страхование имущества физических и юридических лиц

-Страхование жизни

-Страхование от несчастных случаев

-Страхование выезжающих за рубеж

-Ипотечное страхование

-Обязательное страхование ответственности владельца опасного объекта

-Обязательное страхование ответственности перевозчика пассажиров

-Транспортное страхование

-Страхование грузоперевозок

-Страхование строительно-монтажных рисков

-Страхование финансовых рисков

-Сельскохозяйственное страхование

-Добровольное и обязательное медицинское страхование

Организационная структура управления компанией «Росгосстрах» - линейно - функциональная, так как есть отделы и линейные менеджеры (т.е. начальники этих отделов). Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.

Организационная структура компании «Росгосстрах»:

Преимущества линейно-функциональной организационной структуры управления для компании «Росгосстрах» заключаются в том, что эта структура эффективна при решении типичных задач и функций, а также благодаря этой структуре происходит разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

Однако у такой структуры есть определенные недостатки:

-опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;

-каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

Далее представлены основные показатели, характеризующие потенциал предприятия, его рентабельность и основные итоги деятельности.

Обеспеченность компании трудовыми ресурсами

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 г. в % к 2012 г.
Всего работников,	87700	94700	100000	105,5
в том числе:
-страховые агенты	59600	62500	65000	104
-специалисты	26695	30590	33250	108,7
-руководители	1405	1610	1750	108,7

Показатели рентабельности компании «Росгосстрах», %

Показатель	2012г.	2013г.	Отклонение, (+,-)
Рентабельность деятельности (кроме страхования жизни)	0,0202	0,0211	+0,0009

Рентабельность деятельности компании (кроме страхования жизни) рассчитывается по следующей формуле (данные взяты из отчета о финансовых результатах страховщика, Приложение 1):

Рд-рентабельность деятельности

Данный показатель определяет рентабельность участвующего в бизнесе собственного капитала. Рекомендуемое значение: больше 1%.

Рд2013= 0,0211*100%=2,11%

Рд2012= 0,0202*100%=2,02%

Данные показатели соответствуют норме, а значит, что компания покрывает свои затраты доходами и получает прибыль.

Основные финансовые показатели деятельности компании «Росгосстрах»

Показатели	2011г.	2012г.	2013 г.	2013г. в % к 2012г.
Доходы по страховой деятельности, тыс. руб.	6171075	14486805	16247317	112,2
Страховые резервы, руб.	55217533	56238760	58658943	104,3
Величина непокрытых убытков, тыс. руб.	123114	120674	118603	98,28
Среднемесячная зарплата одного работника, руб.	326430	450170	480890	106,8
Чистая прибыль, тыс. руб.	356337	415325	645654	155,5
Объем страховых премий, тыс. руб.	57847571	69845058	79614818	113,9
Показатель убыточности, %	-	-0,351	-0,393	1,120

Показатель убыточности компании рассчитывается по следующей формуле (данные взяты из отчета о финансовых результатах страховщика):

Пубыточности - показатель убыточности

Данный показатель должен находиться в диапазоне от -0,2 до -0,75.

Пубыточности2013 = -0,393

Пубыточности2012 = -0,351

Показатель убыточности определяет уровень убыточности страховых операций компании с учетом перестраховщиков в полученных премиях и осуществляемых выплатах. По результатам расчетов можно сделать вывод о том, что показатель убыточности находится в пределах рекомендуемого значения и что его значение к 2013 году по сравнению с 2012 увеличилось из-за устаревания страхового портфеля (договоры, заключенные в предыдущих годах начинают приносить убытки).

Структура расходов на ведение дела, темп роста

Наименование статей расходов	2012 год	2013 год	Темп роста (%)
	Сумма, тыс.руб	Структура (% к сумме РВД)	Сумма, тыс.руб.	Структура (% к сумме РВД)
Расходы на ведение дела	464 083	100,00	329 686	100,00	71,04
в том числе
1. Расходы на оплату труда	251 648	54,22	175 580	53,26	69,77
в том числе
1.1. Штатных работников	248 017	53,44	173 882	52,74	70,11
1.2. Агентов	1 737	0,37	664	0,20	38,23
1.3. Внештатных работников	1 894	0,41	1 033	0,31	54,55
2.Отчисления	29 229	6,30	36 870	11,18	126,14
3. Реклама	27 128	5,85	16010	4,86	59,02
4. Прочие расходы	156 078	33,63	101 227	30,70	64,86

По данным представленных выше таблиц можно сделать вывод, что компания «Росгосстрах» с каждым годом улучшает результаты своей деятельности. За последние три года значительно вырос объем выручки от реализации страховых продуктов, снизилась численность работников головного офиса компании, а соответственно и затраты на оплату труда, выросли показатели рентабельности предприятия и объем чистой прибыли.

В целом ситуация благоприятная для дальнейшего экономического и финансового роста компании, однако можно отметить и недостаток. Величина непокрытых убытков компании хоть и уменьшилась по сравнению с предыдущими годами, но незначительно, в основном из-за высоких издержек в операционной деятельности. Применение аутсорсинга в деятельности компании на данный момент является хорошим способом снижения величины этого убытка, но компании нужно какое-то время, чтобы увеличить эффективность применения аутсорсинга.

По данным баланса, можно рассчитать показатели ликвидности компании «Росгосстрах» за 2011-2013 гг.:

1). К текущей ликвидности рекомендуемый уровень =2.

Ктл2013= 2,085

Ктл2012= 1,737

Ктл2011= 1,681

2). Критической ликвидности:

Ккл = рекомендуемый уровень: 0,8-1.

Ккл2013= 1,534

Ккл2012= 0,992

Ккл2011= 0,465

3). К абсолютной ликвидности рекомендуемый уровень: 0,2-0,5.

Кал2013 = 0,398

Кал2012 = 0,378

Кал2011= 0,301.

В 2013 году все коэффициенты ликвидности соответствуют норме. Можно сделать вывод, что компания финансово устойчива, способна погасить свои краткосрочные обязательства и имеет резервы для расширения деятельности. Однако, в 2012 и 2011 годах коэффициенты текущей и критической ликвидности «Росгосстраха» были ниже нормы, то есть компания в случае возникновения определенных сложностей с реализацией продукции не смогла бы погашать свои текущие на тот момент обязательства.

Компании удалось повысить ликвидность путем увеличения доли оборотных активов, увеличения объема реализации продукции, а соответственно размеров прибыли и уровня доходности. Использование аутсорсинга также стало важным шагом повышения ликвидности компании, так как его применение способствовало снижению издержек и экономии на оплате труда персонала.

Практика аутсорсинга в целом и аутсорсинга в управлении персоналом в данной организации

Одной из наиболее динамично развивающихся компаний группы Росгосстрах является специализированная компания по страхованию жизни ООО «СК «Росгосстрах Жизнь», созданная в 2005 году.

Первые продажи компании начались в 2006 году. Менее чем за 9 лет компания стала лидером рынка страховых услуг с портфелем договоров более чем несколько сотен тысяч. Компания смогла достичь таких успехов благодаря системе сбалансированных показателей, а также активному использованию в своих бизнес-процессах различных видов аутсорсинга.

К основным составляющим сбалансированной системы показателей относятся:

-финансовая составляющая;

-клиентский сервис;

-внутренние бизнес-процессы;

-обучение и развитие персонала.

Аутсорсинг используется в каждой из этих составляющих, благодаря чему эта система достигла значительных успехов.

Поскольку страхование жизни - это долгосрочные финансовые обязательства компании, то компании необходимо иметь очень сильный менеджмент в части инвестиционной политики. Для максимизации эффекта компания использует внешнюю управляющую компанию. Для компании это означает оптимизацию дорогостоящих и высококвалифицированных трудовых ресурсов и передачу их функций в специализированную компанию, что в свою очередь позволяет компании уменьшить издержки на оплату труда и содержание соответствующего подразделения и инвестиционную систему по учету долгосрочных активов.

В клиентском сервисе «Росгосстраха» также активно используется аутсорсинг. Сотни тысяч клиентов компании постоянно нуждаются в сопровождении и администрировании их полисов. Не смотря на то, что у компании изначально был собственный Контакт-центр, помимо роста клиентской базы компания вынуждена была наращивать трудовые ресурсы для поддержки нарастающего количества входящих и исходящих звонков. Это в свою очередь привело к росту издержек и ухудшению качества работы, так как время ожидания звонка на линии достигало 20 минут. Тогда компания вынуждена была обратиться в специализированный контакт центр «Newcontact». Благодаря специализированной системе AVIAR, которая автоматически распределяет звонки клиентов, сегментируя их по запросам, а также профессиональной работе операторов, время ожидания звонков снизилось до 3 минут, что повысило удовлетворенность клиентов.

В финансовом плане компания смогла избежать роста численности персонала в собственном Контакт-центре, оставив минимальное количество операторов только на исходящие звонки. Это привело к снижению затрат на ФОТ персонала, на техническое оснащение и аренду помещений.

Основные итоги использования аутсорсинга в клиентском сервисе:

	Текущая вариант	Предлагаемый вариант	Дельта
Среднее количество рабочих дней в месяц	21	21	0
Среднее количество рабочих часов в месяц на NewContact	672	672	0
Новая стоимость часа работы оператора, руб.	220	160	-60
Количество операторов на проекте, чел.	4	4	0
Оплата работы операторов (по-новому), руб.	147 840	107 520	-40 320
Итого*, руб.	147 840	107 520	40 320

Получается, что при среднем количестве рабочих часов в месяц равном 672, оплата работы операторов изначально, то есть без использования внешней компании, составляла:

672*220=147840 рублей

Новая оплата работы операторов, то есть когда в клиентском сервисе «Росгосстраха» стал использоваться аутсорсинг, составила:

672*160=107502.

Экономия от использования аутсорсинга составляет:

147840-107520=40320 рублей.

Что касается внутренних бизнес-процессов, то компания всегда использовала внешних консультантов на различных проектах (внедрение IT-систем, внедрение реинжиниринга бизнес-процессов, внедрение новых платежных систем и системы урегулирования убытков, системы андеррайтинга и оценки рисков, системы мотивации персонала).

Все эти проекты требовали узких специализированных знаний. Соответственно привлечение внешних российских и зарубежных компаний для разработки этих проектов позволило не только успешно внедрить эти проекты в максимально сжатые сроки, но также все эти инновации привели компанию к лидерству, позволили увеличить количество клиентов.

Например, внедрение централизованной системы урегулирования убытков ГУРУ - иностранного поставщика мирового уровня - компании Guidewire Software. Это лучшее в мировой практике программное обеспечение по урегулированию убытков. Система позволяет перейти в рамках урегулирования убытков от бумажного документооборота к электронному. Силами специалистов "Росгосстраха" и поставщика система была адаптирована к российским реалиям и даже получила новое название - ГУРУ. Данный проект был столь успешен, что был отмечен наградой Guidewire Innovation Award за уникально короткие сроки реализации - 6 месяцев. Система ГУРУ позволила компании сократить сотни малоуправляемых экспертов на региональном уровне компании, которая представлена в 82 субъектах в РФ. В Москве компания создала Единый выплатной центр (ЕВЦ), где сконцентрировала лучших экспертов врачей в количестве в десятки раз меньшем, чем это было при децентрализации процесса в регионах. Это до 10 дней сократило срок урегулирования, позволило за счет автоматизации процесса снизить в сотни раз затраты на персонал, привлечь более качественных экспертов и практически минимизировать риски мошенничества и злоупотреблений в части «выноса денег» из компании при урегулировании убытков на местах. Все выплаты Компании сконцентрированы в одной точке и полностью прозрачно управляются.

Еще один пример - внедрение андеррайтинговой системы MAGNUM. Эта система позволила полностью автоматизировать процесс андеррайтинга при заключении договоров страхования жизни. Это система позволяет выпускать полисы и оценивать риски здоровья и финансовые риски у клиента онлайн.

В компании применяется также IT аутсорсинг. Компания IBS DataFort оказывает Росгосстраху услуги по размещению и поддержанию работоспособности оборудования корпоративных информационных систем.

Для поддержки работы информационной системы Росгосстраха, которая обслуживает пользователей по всей территории РФ в 12 часовых поясах, IBS DataFort предоставляет оборудованные рабочие места для административного персонала клиента. С целью обеспечения жестких требований по информационной безопасности и конфиденциальности данных, специалистами IBS DataFort был организован выделенный сегмент локальной сети, включающий рабочие места администраторов, сетевую инфраструктуру и стойки серверов клиента.

Перевод корпоративной информационной системы на размещение и обслуживание в IBS DataFort позволяет Росгосстраху оптимизировать собственные ИТ-процессы, сократить издержки на поддержание и обслуживание автоматизированных систем, а также оперативно отреагировать на увеличение клиентской базы в связи с введением ОСАГО в России.

В РГС и РГС-Жизнь есть примеры и аутсорсинга в управлении персоналом. Персонал компании превышает 100 тысяч человек, поэтому компании необходима наиболее выгодная и оптимальная система мотивации персонала, а также система обучения этого персонала.

Компания «РГС Жизнь» активно сотрудничает с компанией CBSD (Center for Business Skills Development). CBSD - это тренинг-центр, который разрабатывает специальные программы для развития персонала и предоставляет «РГС Жизнь» рекомендации по дальнейшему развитию этой программы. Однако на этом сотрудничество не заканчивается, CBSD продолжает консультировать компанию по мере необходимости, осуществляя, таким образом, постпрограммное сопровождение.

Также, в «Росгосстрахе» разработана целая система мотивации разного уровня персонала от агента, до директора филиала. Для разработки этой системы неоднократно привлекались иностранные специалисты. Отдельный модуль был разработан на опыте польских коллег. Система многоуровневая и нуждается в автоматизированной поддержке. Благодаря привлечению внешних IT специалистов был разработан проект внедрения модуля AMS (agency and motivation system). В данном модуле учитывается период работы агента, продукты, которые он может продавать, его уровень квалификации в части получения мотивационных составляющих за продуктивность, определенные достижения.

Компания для разработки мотивационной политики привлекала внешнюю маркетинговую компанию EY (Ernst and Young Global Limited), которая сделала исследование рынка оплаты труда конкретных сотрудников и их мотивации. В обзоре отражена информация об оплате труда и поощрении конкретных сотрудников, а не среднестатистические данные по различным компаниям. Систематизация этих данных позволила сбалансировать мотивацию персонала в соответствии с рынком.



Заключение

Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций предприятий в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Аутсорсинг помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения рисков. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех, которые свойственны именно ей, на своей специфике. В отличие от субподряда, аутсорсинг - это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании. Общий механизм аутсорсинга состоит в передаче внешнему исполнителю непрофильных или неосновных функций, а иногда и целого сектора -- IT, бухгалтерия, телефония, обучение, охрана.



Список использованной литературы

1. Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента : учеб. пособие / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. М.: ИНФРА-М, 2009. 320 с.

2. Аутсорсинг. С. Ефимова, Т. Пешкова, Н. Коник, С. Рытик. 2006. Москва. 160 с.

3. Бравар Жан-Луи. Эффективный аутсорсинг: понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений / Жан-Луи Бравар, Роберт Морган; пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. 288 с.

4. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. 464 с.

5. Дойл Дэвид П. Управление затратами: стратегическое руководство / Дэвид П. Дойл. М.: Волтерм Клувер, 2006. 264 с.

6. Демьянов Виды и формы аутсорсинга, Субсчет.ру: теория и практика бухгалтерского учета и налогообложения.

7. Клементс С. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора / С. Клеменс, М. Доннеллан при участии С. Рида ; под общ. ред. В. В. Голда ; пер. с англ. Н.И. Кобзаревой. М.: Вершина, 2006. 416.

8. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: учеб. пособие / Д.М. Михайлов. М.: КНОРУС, 2006. 256 с. . Нестерова О. Нужна объективность / О. Нестерова // Гудок. 2008. 10 декабря.

9. Сафарова Е.Ю. Аутсорсинг учетных процессов / Е.Ю. Сафарова. Москва : Книжный мир, 2009. 192 с.

10. Таран С. ИТ-аутсорсинг: зрелость, незрелость, стратегический vs, мультисорсинг и некоторые другие аспекты...

11. Шабалин Н.Г. Организация аутстаффинговой деятельности в путевом комплексе / Н.Г. Шабалин, Е.Т. Родионов // 2009. № 3.

12. Юфа В. Страсти по аутсорсингу [Электронный ресурс]. Режим доступа : http://www.osp.ru/lan/2007/06/4240771/.

13. Цели и методы аутсорсинга // Логистика. 2003. № 2. С. 20 - 22.

14. Экономика предприятия, Учебник, под редакцией д.э.н, профессора В.Я Грофинкеля.М. ЮНИТИ -2008г.

15. Календжян. С.О «Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний». - М.Дело,2003г.

16. https://www.rgsbank.ru/about/disclosure-of-information/annual-reports/

17. https://www.rgs.ru/

Размещено на Allbest.ru