Для системы управления предприятием была разработана смета проекта в соответствии с ресурсным подходом. Ресурсный подход подразумевает калькулирование в прогнозных ценах ресурсов, необходимых для осуществления проектных решений, на основе сформулированной в натуральных измерителях потребности в материалах, ресурсах, вычислительных машинах и механизмах, затратах труда рабочих.

При составлении сметы проекта СУП были учтены следующие трудовые ресурсы: работа программиста, дизайнера, тестировщика и менеджера проекта. С учетом заработной платы персонала, налогов, отчислений и процента неопределенности, в результате была получена следующая смета (табл. 8): Таблица 8 - Смета затрат проекта

Статья затрат	Зар. плата (д. е.)	Итого (д. е.)	%
Программист	1 800	1 800
Дизайнер	1 800	1 800
Тестировщик	1 500	1 500
Менеджер проекта	2 000	2 000
ИТОГО ЗП	7 100
НДФЛ	475
ЕСН	2 367	30
ИТОГО ФОТ + отчисления	9 942
Коэф. неопределенности	1 988	20
Накладные	3 314	30
Рентабельность	1 988	5
Итого затрат	17 233
Прибыль	4308,25	25
ИТОГО	21 541,25

Таким образом, по предварительным расчетам, себестоимость проекта составила 21 541,25 д.е. С учетом новизны проекта и того, что он является стартапом в сфере информационных технологий, был добавлен резерв к получившейся сумме. В итоге, с учетом рисков, было принято решение об определении стоимости проекта в размере 25 000 д.е.

По завершению проекта были проанализированы состав работ, сроки и затраты на реализацию. Полученные результаты показали, что проект был реализован за 76 рабочих дней, затраты составили 35 172 д.е.

Таким образом, по окончанию проекта видно, что фактические затраты намного превысили ожидаемый результат. Эта разница напрямую

связана с неверным планированием и оценкой стоимости запланированных работ.

Проблемы оценки проектно-сметным методом возникают в связи со значительным многообразием факторов, которые влияют на состав и содержание разделов проектно-сметной документации. Высокая погрешность в расчетах присутствует также и потому, что данный метод считается наиболее подходящим в строительстве. Существующие ГОСТы и нормативные документы позволяют производить детальную и точную оценку затрат при строительстве. Но так как ИТ-стартап представляет собой создание нового продукта/технологии/услуги, нет возможности использовать готовую документацию, регламентирующую оценку. Таким образом, оценка производится с большой погрешностью, что приводит к неверным результатам.

Выход за рамки бюджета привел к тому, что была упущена выгода. Так как команда «Комплекс АйТи» занимается не одним, а несколькими проектами, весь бюджет компании распределен на несколько проектов. Из-за того, что разработка СУП вышла за рамки бюджета,

дополнительные средства были направлены на этот проект. Это привело к тому, что другие проекты остались без необходимого финансирования и были приостановлены.

Замороженные и прекращенные проекты увеличивают статистику неуспешных ИТ-проектов. Общеизвестным является тот факт, что высокая доля проектов в области ИТ являются неудачными в части соответствия целям, бюджету или срокам - в среднем в мире этот показатель превышает 50%, а в государственном секторе даже 70%. Эти цифры показывают, что рисками в ИТ-проектах необходимо обязательно управлять: идентифицировать, классифицировать, оценивать, составлять план реагирования, постоянно мониторить.

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом ИТ-стартапе. Риски могут быть «известные» ? те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски «неизвестные» ? те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. И хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры ИТ-стартапов знают, что большую часть рисков можно предвидеть, а значит и управлять ими.

Во избежание подобных ошибок при расчете стоимости стартапа можно ориентироваться на нормативы и стандарты в области управления проектами. Не смотря на то, что четкое следование нормам невозможно, по причине уникальности проекта, возможно максимально приблизиться к стандартам.

В области управления проектами в России используются национальные стандарты других стран. Особенно популярен стандарт

PMBOK американского Института управления проектами (Project Management Institute).

Свод знаний по управлению проектами PMBОK представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Институт управления проектами использует этот документ в качестве основного справочного материала для своих программ по профессиональному развитию.

В этом стандарте описываются суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп, называемых «группы процессов управления проектом»:

?процессы инициирования;

?процессы планирования;

?процессы исполнения;

?процессы мониторинга и управления; ?завершающие процессы.

Группа процессов инициирования состоит из процессов, способствующих формальной авторизации начала нового проекта. Группа процессов планирования определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект. В группу процессов планирования входят процессы планирования сроков, бюджета проекта, а также идентификация рисков.

Группа процессов исполнения объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения плана управления проектом данного проекта. Регулярная оценка прогресса проекта и мониторинг происходят на этапах мониторинга и управления. Процессы необходимы чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом, и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения целей проекта.

Группа завершающих процессов формализует приемку

продукта/услуги или результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению. Группа завершающих процессов включает в себя процессы закрытия проекта и контрактов.

Многие развитые страны имеют собственные национальные стандарты управления проектами. Несмотря на то, что в России функционирует Российская Ассоциация Управления проектами (СОВНЕТ), входящая в Международную ассоциацию управления

проектами International Project Management Association (IPMA), на сегодня в России отсутствуют национальные стандарты управления проектами. Как отмечают специалисты, отсутствие стандартов вносит хаос во взаимоотношения инициаторов проектов с инвесторами, что, как следствие, ведет к замедлению реализации.

2.2 Разработка рекомендаций по оценке ИТ-стартапа

Перед началом проекта от руководителя проекта обычно требуется ответить на два вопроса:

1. Сколько проект займет времени;

2. Сколько проект будет стоить.

При этом важно понимать, что никого не интересует ответ вида «не раньше, чем через полгода». Требуется как раз оценка сверху.

В условиях упомянутых ограничений, основной задачей руководителя проекта является обеспечить выполнение проекта в заявленный срок, а это непосредственно влияет на его стоимость.

Проведя анализ методов оценки стартапов в области информационных технологий и придя к выводу, что наиболее подходящим является метод «сверху-вниз», было принято решение о разработке и внедрении данной методики.

При реализации этого метода необходимо поставить задачу, решение которой позволит достичь поставленной цели и реализовать имеющуюся идею. Далее происходит разбиение задачи на подзадачи. Оценка каждой подзадачи позволит рассчитать суммарную оценку всего стартапа.

Метод «сверху-вниз» можно осуществить с помощью разных подходов. Одним из вариантов является использование автоматизированных средств планирования и отслеживания проекта.

Другой подход включает в себя оценку инвестиций в стартап с помощью затратных методов оценки.

Методология совокупной стоимости владения (ТСО) - эффективный подход к определению наилучшего соотношения цена/качество на основе рассмотрения таких ключевых бизнес-процессов, как восстановление после сбоев, управление модернизацией и техническая поддержка. В рамках данного подхода предполагается оценка стоимости планирования, разработки, приобретения, администрирования, установки, перемещения и модернизации, технической поддержки и сопровождения, вынужденных простоев и других скрытых затрат. В настоящее время данный подход получил широкое распространение. Методология TCO подходит для подсчета текущих стоимостных параметров, с ее помощью можно достаточно полно проанализировать эффективность выполнения каких-то отдельных функций или набора функций. В сочетании с другими параметрами, применяемыми на практике, она позволяет получить схему учета и контроля расходов на реализацию ИТ-стартапа. Однако методология TCO абсолютно не учитывает риски и не позволяет соотнести производственную технологию со стратегическими целями дальнейшего развития предприятия и решением задачи повышения конкурентоспособности. Методология TEI (совокупный экономический эффект) предназначена для поддержки принятия решений, снижения рисков и обеспечения «гибкости», то есть ожидаемых или потенциальных преимуществ, остающихся за рамками анализа преимуществ и затрат.

Анализ стоимости проводится по методу TCO.

При оценке затрат обычно оперируют тремя основными параметрами - стоимостью, преимуществами и гибкостью. Для каждого из них отдельно определяется свой уровень риска. Оценка преимуществ должна проводиться с точки зрения стоимости проекта и стратегических вложений, выходящих за рамки информационных технологий. Гибкость определяется с использованием методологий расчетов фьючерсов и опционов, например моделей БлэкаШоулза, или оценки справедливой цены опционов (Real Options Valuation). Для инвестиций в информационные технологии анализ рисков должен предусматривать доступность и устойчивость параметров производителей, продуктов, архитектуры, корпоративной культуры, объема и временных рамок реализации проекта.

Методология TEI нагляднее работает при анализе двух различных сценариев, особенно если два эти варианта сопряжены с реализацией двух проектов, чьи преимущества и недостатки оценить сложно. Однако, достигнуть намеченного можно несколькими путями. Поэтому сравнение альтернативных вариантов возможно также при том, что одним из возможных является вариант «без проекта», другими словами рассматривается не ситуация «до» и «после» проекта, а развитие во времени текущей ситуации без внесения в нее каких-либо изменений.

Таким образом, используя оба метода в совокупности можно получить достаточно достоверный результат оценки ИТ-стартапа.

Так как методология ТСО рассматривает только затраты, но полностью игнорирует длительность и риски проекта, имеет смысл использовать модель оценки, которая учитывает эти факторы. Одним из вариантов является разделение проекта на задачи с помощью автоматизированных средств.

Разделение проекта на задачи и подзадачи можно с помощью различных инструментов, начиная со стандартного Microsoft Excel и заканчивая специализированными программами планирования проекта, таких как LiquidPlanner. Для этих же целей предназначена и программа Microsoft Project. Microsoft Project (или MSP) ? программа управления проектами, разработанная и продаваемая корпорацией Microsoft. Она создана, чтобы помочь менеджеру проекта в разработке планов, распределении ресурсов по задачам, отслеживании прогресса и анализе объёмов работ. Microsoft Project создаёт расписания критического пути. Расписания могут быть составлены с учётом используемых ресурсов. Цепочка визуализируется в диаграмме Ганта.

Несмотря на внешнюю сложность, MSP очень прост. Он оперирует тремя сущностями ? задачи, ресурсы, календарь и связями между ними. По сути ? это база данных, пользовательский интерфейс для создания и редактирования сущностей и минимальная, довольно простая автоматизация.

Оценка трудозатрат и примерной стоимости ИТ-стартапа начинается с подготовки плана проекта в MSP. Для этого последовательно составляются задачи, которые необходимо выполнить для достижения поставленной цели.

После того, как список задач подготовлен, выставляются условия переходы от одной задачи к следующей, назначаются исполнители и выполняется выравнивание загрузки ресурсов. Одним из преимуществ использования MSP является возможность при планировании учитывать влияние рисков на выполнение конкретных задач. Для переоценки ИТ-стартпапа «Комплекс АйТи» по методу сверхувниз был составлен план задач с помощью MSP (рис. 5). На входе был внесен тот же набор трудовых ресурсов, который использовался при первоначальном планировании.

Рисунок 5 - План-график проекта



После составления плана, распределения ресурсов и выравнивания задач, становится видна длительность проекта.

Кроме того, автоматически, с учетом затраченных ресурсов, произведена стоимостная оценка проекта (рис. 6):

Рисунок 6 - Расчет стоимости проекта в МSP

Таким образом, наглядно видно, что при оценки стоимости стартапа по методу «сверху-вниз» и использовании MSP, показатели отличаются от значений, полученных с помощью проектно-сметного метода.

При оценке проекта по методу ТСО все затраты на проект разделяются на две группы: прямые и косвенные затраты. Итоговая сумма всех затрат и составит приблизительную оценку стоимости проекта.

Проведем оценку стартапа с точки зрения методики ТСО. Для этого проанализируем и сведем в таблицу статья затрат на реализацию.



Таблица 9 - Затраты на реализацию проекта

Статья затрат	Итого
Прямые затраты	18 325 д.е.
Покупка оборудования (сервер)	983 д.е.
Зар. плата исполнителей проекта	14 200 д.е.
Аутсорсинг	1 500 д.е.
Оплата сервисов сети Интернет	1 642 д.е.
Косвенные затраты	12 248 д.е.
Самообслуживание специалистом своего компьютера	3 400 д.е.
Аренда помещения	6 283д.е.
Оплата электроэнергии	2 565 д.е.
Итого	30 573 д.е.

Таким образом, по методу совокупной стоимости владения сумма затрат на проект составила 29 573 д.е.

Описанная методика не претендует не универсальность, но она достаточно проста и логична, при этом позволяет решать практические задачи руководителя проекта. Использование этого подхода позволяет успешно планировать и завершать проекты.

Не смотря на то, что разница в оценке данного ИТ-стартапа не велика, ошибки в расчете стоимости проектов могут привести к крупным финансовым потерям с течением времени. Именно поэтому важно уделять достаточное внимание оценке каждого готовящегося и реализующегося проекта.

Таким образом, для качественной оценки ИТ-стартапа необходимо:

1. Провести анализ статей затрат на проект;

2. Рассчитать суммы прямых и косвенных затрат с использованием метода расчета совокупной стоимости владения;

3. Разработать план-график работ в среде Microsoft Project;

4. Распределить специалистов на задачи;

5. Определить риски на каждом этапе реализации;

6. Рассчитать длительность и стоимость проекта, исходя из определенных ресурсов и рисков;

7. В качестве итоговой оценки стоимости стартапа принять усредненное значение полученных оценок.

2.3 Расчет экономической эффективности

Решение о целесообразности изменения метода оценки ИТ-стартапа принимается на основе расчета годового экономического эффекта, который представляет собой суммарную экономию финансовых ресурсов, которую получает предприятие в результате использования новых методов оценки.

Условно-годовая экономия представляет собой прирост прибыли, который может быть получен за счёт сокращения текущих затрат на реализацию стартапа после применения нового метода оценки. Условногодовая экономия рассчитывается на годовой объем реализованных проектов.

Таблица 10 - Анализ условно-годовой экономии

Вариант расчета	Полученное значение	Разница с полученной стоимостью	Отклонение от фактическог о значения
Проектно-сметный метод	25 000 д.е.	10 172 д.е.	29%
Метод «сверхувниз»	Планирование в MSP	31 837,44 д.е.	3 334,56 д.е.	9,5%
	Методика ТСО	30 573 д.е	4 599 д.е.	13%
Фактическое значение	35 172 д.е.	?	?

Из таблицы 10 наглядно видно, что реализация СУП потребовала почти в 1,5 раза больше средств, чем планировалось первоначально. Сумма превышения планируемого бюджета фактически равна половине стоимости нового, менее масштабного проекта. А это значит, что будучи неучтенной, эта разница привела к неудаче другого проекта «Комплекс АйТи».

В рамках одного проекта такая неточность может иметь место быть, при условии его успешности и дальнейшего небольшого срока окупаемости. Но на протяжении одного года предприятие реализует не дин, а несколько ИТ-стартапов и подобные ошибки приводят к неблагоприятным последствиям.

Используя усредненные значения, построим динамику роста перерасхода средств в зависимости от количества реализованных ИТстартапов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

3

Рисунок 7 - Динамика роста суммы превышения бюджета

На графике видно, что с увеличением количества стартапов, сумма погрешности растет, причем при любом методе оценки. Это связано с особенностями планирования стартапов. Поэтому целью высококвалифицированного менеджера является, пускай не устранение, но минимизация затрат и упущенных выгод. Как видно на графике, с увеличением числа проектов, разрыв между перерасходом по проектно-сметному методу и подходами «сверху-вниз» увеличивается. Это приводит к снижению суммы незапланированных затрат.

Таким образом, переход на новой метод оценки ИТ-стартапа поможет не только, более детально проследить за этапами реализации идеи, но и спрогнозировать сроки и стоимость проекта.

После определения стоимости ИТ-стартапа менеджер проекта всегда отвечает на вопрос «Целесообразно ли реализовывать проект?». При ответе на этот вопрос обычно учитываются не только стоимостные и временные показатели, но и качественные. Для оценки качественных показателей востребованности продукта/услуги используется система сбалансированных показателей. Данный метод относится к смешанным методам оценки эффективности. В основе системы лежит принцип, предполагающий, что управление с помощью лишь финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. Система сбалансированных показателей переводит миссию и стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения в рамках четырех направлений [8]:

?финансы («как оценивают компанию инвесторы?»);

?клиенты («как оценивают компанию клиенты?»);

?внутренние бизнес-процессы («какие процессы позволят компании реализовать конкурентные преимущества?»);

?обучение и рост («какие возможности существуют для роста и развития компании?»).

С учётом того, что ООО «Комплекс АйТи» запускает стартапы в области информационных технологий, то выделим следующие показатели эффективности и их конкретные значения:



Таблица 11 - Показатели эффективности ИТ-стартапа

Проекция	Стратегическая цель	Показатель	Конкретное значение
Финансы	Минимизация себестоимости ИТстартапа	Затраты на реализацию одного проекта	Снижение на 20%
	Соблюдение бюджета проекта	Процент отклонения от бюджета	Не более 5% общей стоимости проекта
Клиент	Повышение имиджа «Комплекс АйТи»	Индекс удовлетворенности	Не менее 4
	Индивидуальный подход к проектам	Доля заседаний по обсуждению продукта, в которых принимали участие все разработчики стартапа	Не менее 50%
Бизнеспроцессы	Своевременное выполнение задач	Доля выполненных в срок задач	Более 90%
	Качественное управление проектом	Частота отчетности по результатам	Не реже 1 раза в 2 недели
Персонал	Повышение мотивации сотрудников	Количество предложений по улучшению	Не менее 20 новых предложений за проект
	Эффективная работа персонала	Доля сертифицированного персонала	Более 90%

Хотя сбалансированная система показателей и выходит за рамки финансовых параметров, она полностью от них не отказывается. Само название концепции отражает попытку учесть набор показателей, где сбалансированы как кратковременные, так и долговременные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие показатели, внутренние и внешние перспективы эффективности.



ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2

Управление стоимостью стартапа начинается с планирования его бюджета. Стоимостная оценка ? это оценка вероятной стоимости тех ресурсов, которые потребуются для выполнения работ, предусмотренных проектом.

Точность процесса оценки стоимости может привести к успеху или к неудаче не только отдельный проект, но и бизнес в целом.

Изучив способ оценки ИТ-стартапа, который на сегодняшний день используется на предприятии, и сравнив этот показатель с фактическими данными стоимости, было принято решение о смене метода, на более точный. С учетом специфики стартапа, новый метод должен минимизировать отклонение перерасхода средств.

Планирование затрат по методу «сверху-вниз» с использованием возможностей Microsoft Project и метода расчета совокупной стоимости владения позволило спланировать реализацию идеи и оценить стоимость, исходя из ресурсных затрат.

Предложенная методика позволила более точно оценить стоимость ИТ-стартапа и снизить сумму упущенной выгоды. Методика является простой и легкой в понимании, но в то же время, достаточно точной и эффективной. Её использование приведет к снижению перерасхода запланированного бюджета, а значит, и к увеличению инновационных разработок на предприятии.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Точная оценка ИТ-стартапов является необходимой для любого преуспевающего бизнеса. Главное ? правильно выбирать инструментарий в соответствии с ситуацией. Сегодня отношение к такой оценке становится все более продуманным и серьезным, и в скором будущем качественный и максимально точный расчет стоимости ИТ-стартапа будет таким же обычным делом, как и описание технической архитектуры информационных систем.

Перед написанием данной бакалаврской работы была определена её цель и поставлены задачи, которые и были достигнуты в ходе её выполнения.

Проведенный анализ деятельности ООО «Комплекс АйТи» показал, что не смотря на молодость, организация является быстроразвивающейся и перспективной. Имеющаяся ИТ-инфраструктура не только позволяет, но и способствует функционированию и развитию предприятия в области информационных технологий. А это значит, что есть предпосылки к успешной реализации ИТ-стартапов.

Анализ методов оценки стартапов позволил выявить наиболее подходящие методы для сферы информационных технологий. Среди них были выделены следующие методы:

?экспертная оценка; ?оценка «по аналогу»;

?параметрическая оценка;

?оценка «снизу-вверх»; ?оценка «сверху-вниз».

Наиболее подходящим и реализуемым, по итогам сравнительного анализа, был выбран метод «сверху-вниз». Средством расчета ? Microsoft Project. Эта программа отличается от аналогов простотой интерфейса и обширностью функционала и возможностей.

Оценка проекта по методу «сверху-вниз» дала результат, максимально приближенный к фактическим данным. Это доказывает то, что метод является не только простым и удобным, но и эффективным.

Построив динамику превышения планируемого бюджета с увеличением реализованных проектов, был сделан вывод, что переход к новому методу оценки позволит снизить перерасход бюджета, а следовательно, увеличить эффективность использования денежных средств на предприятии.

Таким образом, изучив особенности ИТ-стартапов, был определен наиболее полный и точной метод оценки стоимости будущего продукта, были разработаны рекомендации по его использованию, цель дипломной работы была достигнута.

Проведённые теоретические и практические исследования подтвердили актуальность тематики и гипотезу бакалаврской работы, позволили изучить особенности реализации стартапов, методы оценки ИТстартапа, выявить существующие проблемы и определить пути их решения.

Проделанная работа имеет определённую теоретическую и практическую значимость для бизнес-среды и экономики в целом, грамотная оценка ИТ-стартапа на первоначальных этапах его существования - это одна из основных гарантий успеха проекта.

Не смотря на все попытки получить стопроцентно точный результат оценки стартапа, это вряд ли когда-нибудь удастся. Можно лишь приблизиться к этой цифре. Стоимостная оценка, несомненно, влияет на решение о реализации или же об отклонении проекта. Но в любом случае основываться только на ней нельзя.

ИТ-стартап всегда является проектом с высоким уровнем неопределённости. Его успешность во много зависит от маркетинга и конечного потребителя продукта/услуги. Поэтому каждый начинающий стартапер должен понимать, какой бы ни была стоимость проекта, его успех во многом зависит от желания и целеустремленности автора. И если проект действительно рентабельный и перспективный он всегда окупится и принесет высокую прибыль своим создателям.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Базаров Роман. Во всех измерениях // CIO, №9, 2006. [Электронный ресурс] / Базаров Р. - Режим доступа: http://www.computerra.ru/cio/old/offline/2006/52/286650/

2.Баранчеев В.П. и др. Управление инновациями. Учебник для бакалавров / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. ? 2-е изд., перераб. и доп. ? М. : Издательство Юрайт ; ИД Юрайт, 2012. ? 711 с. ? Серия: Бакалавр.

3.Богданов Вадим Валерьевич Управление проектами в Microsoft Project 2003. ? С-Пб.: «Питер», 2004. ? С. 608

4.Бирман, Г., Шмидт, С. Капиталовложения. Экономический анализ инвестиционных проектов. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

5.Галкин Глеб. Методы определения экономического эффекта от ИТпроекта. Часть 2. Качественные и вероятностные методы // Intelligent Enterprise №24 (133), 2005. [Электронный ресурс] / Галкин Г. - Режим доступа: http://www.iemag.ru/master-class/detail.php?ID=15721&sphrase_id=1373498

6.Галло Кармин. Правила Джобса. - М:Манн, Иванов и Фербер, 2011 7.Желены М. Информационные технологии в бизнесе. СПб: Питер, 2002.- 1120 с.

8.Кляшторная О. Оценка ИТ-проектов. Что выбрать? / Директор ИС, № 06 / 2003.

9.Колтунова Е. В. Методы и модели управления проектами / Бюллетень семинар молодых экономистов, № 9 / 2002 г.

10.Конструктор успеха. Что такое стартап? Конструктор успеха, 2013 [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://constructorus.ru/finansy/chtotakoe-startap.html

11.Костюхин Д., Бородачев А. Методы оценки инвестиций в ИТ: блеск и нищета. «Connect! Мир связи», №3, 2005.

12.Люсов С.Н. Принципы синергетической оценки инвестиционных проектов / С.Н. Люсов, С.Н. Слесарев // Труды VI Всероссийской научнопрактической конференции «Экономическая безопасность - региональные проблемы». - Н.Новгород, НГТУ, 2005. - 0,2/0,1 п.л.

13.Методы контроля расходов на IT и получение гарантированного уровня сервиса [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/it_eval_meths.shtml

14.Методы оценки стартапа. Хабрхабр, 2012 [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://habrahabr.ru/company/findstartup/blog/144521/

15.Микаловиц Майк. Стартап без бюджета. пер. с англ. Сергея Филина. Манн, Иванов и Фербер, 2011

16.Мэйор Трэйси. Методологии оценки ИТ // Директор информационной службы, №9, 2002. [Электронный ресурс] / Мэйор Т. - Режим доступа: http://www.osp.ru/cio/2002/09/172287/

17.Нейман В. Г. Сбалансированная система показателей для ИТдепартаментов компаний [Электронный ресурс] / Нейман В. Г. - Режим доступа: http://www.e-magazine.meli.ru/Vipusk_18/241_v18_Neiman.doc

18.Осипов А. Как рассчитать стоимость ИТ-услуги / Компьютер пресс, № 9 / 2007.

19.Показатели эффективности инвестиционного проекта (инвестиций)

[Электронный ресурс] - Режим доступа: http://mathhelpplanet.com/static.php?p=pokazateli-effektivnostiinvestitsionnogo-proekta

20.Румянцев Михаил. Как измерить эффективность? [Электронный ресурс] / Румянцев М. - Режим доступа:http://www.ibusiness.ru/marcet/CIO/19861/http://www.ibusiness.ru/marcet/ CIO/19861/

21.Саати Т. Л. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: Аналитические сети. - М.: Издательство ЛКИ, 2008. - 360 с.

22.Саати Т. Л. Принятие решений. Метод анализа иерархий. - М.: Радио и связь, 1989. - 316 с.

23.Смирнов А., Тульбович Е. «Стратегия и экономика IT». Корпоративный менеджмент, 2008 [Электронный ресурс] / Смирнов А., Тульбович Е. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/it_eval_meths.shtml

24.Старовойтов М.К., Фомин П.А. Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием. М.: Высшая школа, 2002. ? 267 с.

25.Томсетт Р. Радикальное управление ИТ-проектами. Лори, 2005 г. 294 стр.

26.Управление проектами. Справочное пособие / под ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2001.

27.Царев, В. В. Оценка экономической эффективности инвестиций. - СПб.: Питер 2004.

28.Целых А. Б. Оценка эффективности ИТ-проектов. Сбалансированный подход.

29.Ципес Г. Л., Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современных компаний. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - с. 236.

30.Экономика фирмы: Учебник. / Под ред. проф. Н.П.Иващенко. М.: ИНФРА-М, 2007. - 528 с.

31.Элейн Мармел Microsoft Office Project 2007. Библия пользователя. Управление проектами. Microsoft Office Project 2007 Bible. ? М.: «Диалектика», 2008. ? С. 800

Размещено на Allbest.ru