Процедуры "портфельного анализа"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретическая сущность портфельных стратегий организации

1.1 Цели и задачи портфельных стратегий

1.2 Классификация портфельных стратегий

Раздел 2. Введение в разработку портфельных стратегий

2.1 Модели анализа ассортимента для утверждения портфельной стратегии - Матрица "Бостон Консалтинг Групп"

2.2 Модели анализа ассортимента для утверждения портфельной стратегии - Матрица "Мак-Кинси" "Дженерал Электрик"

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Типология стратегии позволяет производить анализ потенциальных изделий в контексте поведения потребителей и конкурентов. В рамках стратегического управления, маркетинга и других дисциплин разработано множество способов, которые позволяют произвести диагностику продуктов и рынков фирмы главным образом под углом "выигранных" и "проигранных" областей. Особого внимания заслуживают стратегические портфельные анализы. Они являются своеобразной "поддержкой" анализа среды, отрасли, стратегических групп и стратегических вариантов фирмы, как гидроусилитель в системе рулевого управления автомобилем он не заменяет движений водителя, а только облегчает их. Методы портфельного анализа помогают систематически производить диагноз ситуации подразделений фирмы (продуктов, отделов) в окружении, но не заменяют процесса формулирования исходных посылок и интерпретации результатов, которые каждый раз должны проводиться менеджером.

Каждая фирма при выборе стратегии маркетинга должна произвести анализ своего портфеля. Анализ портфеля должен помочь в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками на которых она представленная. портфельный потребитель стратегический

Процедуры "портфельного анализа" значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.

В первом разделе рассматривается основная теоретическая сущность портфельных стратегий организации, в том числе цели и задачи портфельных стратегий и классификация портфельных стратегий.

Во втором разделе ознакомление с разработкой портфельных стратегий, изучение основных моделей анализа ассортимента для утверждения портфельной стратегии - матрица "Бостон Консалтинг Групп", матрица "Мак-Кинси" "Дженерал Электрик"

Раздел 1. Теоретическая сущность портфельных стратегий организации

1.1 Цели и задачи портфельных стратегий

Портфель - совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.

Портфельные стратегии - способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Портфельная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Портфельная стратегия - высший уровень стратегии. Понятие портфеля применительно к менеджменту означает портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний - корпорации, концерну, конгломерату. Управление портфельной стратегией - это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.

Одной из целей портфельной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Портфельная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Цели портфельной стратегии:

- Оптимально распределять ограниченные ресурсы.

- Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

Задача портфельной стратегии - обеспечить эффективную структуру внешних инвестиций.

Для портфельной стратегии важное значение имеют пути образования портфелей. Рассмотрим основные из них:

· Отпочкование от материнских компаний дочерних, специализирующихся на определенном функциональном направлении.

· Взаимодействие поставщика и потребителя. Образование портфеля на этой основе хорошо известно и носит название варианта вертикальной интеграции. Этот процесс может развиваться в различных направлениях. Например, судоходная компания может приобрести компанию, обеспечивающую топливом ее суда, либо угольную компанию, обеспечивающую загрузку ее судов, и т.д. Компания, производящая машины, может приобрести сеть оптовых предприятий либо завод, выпускающий определенные запасные части.

· Развитие смежного бизнеса. Речь идет о создании параллельного производства, удовлетворяющего наряду с основными какие-либо дополнительные запросы потребителей.

Указанные пути образования портфеля связаны с эффектом синергизма, т. е. с объединением усилий для более эффективного использования ресурсов и упрочения позиции компании в конкурентной борьбе. Объединение усилий двух или нескольких предприятий обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности и т.д. Эффект синергизма, как уже сказано выше, - это эффект совместных действий, он гораздо выше суммы результатов индивидуальных усилий предприятий.

Портфельная стратегия требует знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела и т.д.

1.2 Классификация портфельных стратегий

Портфели могут быть двух типов: синергетические (централизованные, объединенные) и диверсифицированные. Существуют также промежуточные формы. Пути образования синергетических портфелей:

* покупка новых предприятий;

* укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;

* отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в основе портфеля;

* продажа компаний, которыми могут лучше управлять другие компании. Например, группа судоходных компаний приобрела компанию, владеющую прибрежными ресторанами, однако к ресторанному бизнесу не готова. В то же время есть фирма, которая может управлять этим бизнесом лучше. Судоходной компании целесообразно продать компанию по управлению ресторанами этой фирме на выгодных для себя условиях;

* распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет финансовые ресурсы между отдельными фирмами, входящими в корпорацию или холдинг, а также в случае создания новых дочерних фирм и контролирует их расходование;

* четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в корпорацию, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечения четкого разделения труда;

* использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

Пути образования диверсифицированных портфелей:

* сама динамика развития бизнеса способствует отпочкованию от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере деятельности. Допустим, авиакомпания может открыть не связанные с материнской линией предприятия с учетом ориентации на рынок - кафе или другие точки питания;

* технический прогресс - другая сторона диверсификации, развитие предпринимательских сфер, связанных с материнской линией лишь технологически;

* большая степень самостоятельно отдельных компаний в рамках корпорации или холдинга. Эти компании, как правило, отличаются высокой прибыльностью, но не могут инвестировать свои капиталы в эту сферу. Отсюда - поиски сфер приложения для новых инвестиций.

Таким образом, задачи диверсифицированных компаний сводятся главным образом к поискам таких отраслей, в которые можно было бы сделать инвестиции.

Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные.

Активная портфельная стратегия - стратегия, которая включает в себя использование доступной информации и инструментов прогнозирования с целью получения лучшей результативности работы портфеля, чем в случае его обычной диверсификации. Активная стратегия дает положительный результат только при условии достаточно высокой точности прогнозов.

Главная особенность активного типа управления заключается в стремлении переиграть рынок и получить доходность, превышающую среднерыночную.

Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией. Наиболее существенным для всех активных стратегий является прогнозирование факторов, способных влиять на инвестиционные характеристики данного класса активов. Обычно активные стратегии используются профессиональными участниками рынка для управления собственным портфелем, а также при доверительном управлении активами клиента. Для этого в их штат входят аналитики, которые, используя огромное количество информационных ресурсов, пытаются прогнозировать изменение стоимости активов. Активное управление предполагает тщательный мониторинг рынка, оперативное приобретение финансовых инструментов, отвечающих целям инвестирования, а также быстрое изменение структуры портфеля. Главная особенность активного типа управления заключается в стремлении переиграть рынок и получить доходность, превышающую среднерыночную. При выборе активных стратегий в качестве одного из основных инвестиционных предпочтений выступает срок возврата денежных средств и ликвидность активов. Поэтому можно выделить стратегии с различными сроками инвестирования.

Стратегия краткосрочного инвестирования может быть охарактеризована как стратегия "ловли краткосрочных колебаний". Она исходит из того, что курсы акций подвержены частым колебаниям, которые далеко не всегда адекватны реальным изменениям в делах компаний-эмитентов. Следовательно, на рынке всегда имеются ценные бумаги с устойчиво завышенными или заниженными ценами. Участники фондового рынка, использующие эту стратегию, пытаются вовремя воспользоваться такими недолгими ситуациями и "зафиксировать" краткосрочную прибыль за счет колебаний курса акций, как в течение недели, месяца, так и во время торговой сессии. В основе этой стратегии лежит разработка краткосрочных макро- и микроэкономических прогнозов, использование методов технического анализа. При использовании краткосрочной стратегии инвестирования учитываются даже незначительные конъюнктурные колебания курсов акций и вызывающих их событий.

Арбитражная стратегия заключается в использовании того факта, что один и тот же актив может иметь разную цену на двух различных, в т. ч. географически удаленных рынках. Инвестор, применяющий эту стратегию (арбитражер), извлекает прибыль за счет практически одновременной купли-продажи одних и тех же ценных бумаг на разных фондовых площадках. Эта стратегия позволяет получить прибыль с минимальным риском и при высокой скорости осуществления взаиморасчетов, не требует значительных инвестиций.

Если взять за основу классификации получение дохода, то иностранные участники традиционно выделяют стратегии, основанные:

- на росте капитала;

- на получении регулярного текущего дохода;

- на сочетании роста капитала и текущего дохода.

Стратегия роста капитала заключается в получении дохода за счет увеличения курсовой стоимости ценных бумаг. В портфель в различных пропорциях включаются государственные ценные бумаги, акции "голубых фишек", а также наиболее недооцененные акции предприятий 2-го и 3-го эшелонов.

Стратегия регулярного текущего дохода предполагает получение достаточно хорошо прогнозируемых доходов за счет дивидендов по акциям, процентов и дисконта при погашении долговых ценных бумаг. В портфель включаются государственные ценные бумаги с фиксированным доходом, привилегированные акции голубых фишек, ГКО с регулярными сроками погашения. Однако, учитывая достаточно тяжелое финансовое положение большинства отечественных предприятий, вряд ли следует рассчитывать на дивидендные выплаты.

Стратегия сбалансированного роста предполагает получение регулярного текущего дохода и обеспечение среднего роста вложенного капитала. В этом случае в портфель включаются как бумаги, обеспечивающие регулярные выплаты процентов и дивидендов, так и акции, имеющие определенный потенциал роста курсовой стоимости.

Пассивная портфельная стратегия - стратегия, основанная на диверсификации портфеля ценных бумаг с тем, чтобы обеспечить совпадение его с доходности с доходностью какого-либо рыночного индекса. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. В качестве главных целей при пассивном управлении выступают защита вложений от инфляции и получение гарантированного дохода при минимальном риске и низких затратах на управление. Пассивный тип управления основан на том, что конфигурация портфеля в течение длительного периода времени не пересматривается. Это позволяет реализовать основное преимущество пассивного управления - низкий уровень управленческих расходов.

Самой распространенной стратегией пассивного управления при инвестировании в корпоративные акции является стратегия "купил-и-держи". Следует иметь в виду, что эффективность этой стратегии в сильной мере зависит от уровня недооцененности акций и выбранного периода времени. Наибольшая безопасность и доходность при использовании стратегии "купил-и-держи" достигается при длительных сроках инвестирования. Применение этой стратегии оправдано на "бычьей" (растущей) фазе рынка, к акциям, которые имеют значительный потенциал роста. В качестве другой разновидности стратегии пассивного управления выступает стратегия индексного фонда. Она основана на том, что структура портфеля должна отражать движение выбранного фондового индекса, характеризующего состояние всего рынка ценных бумаг (или его наиболее важных сегментов). Виды ценных бумаг и их доля определяются таким же образом, как при подсчете индекса. Главной задачей инвестора становится воспроизведение в своем портфеле структуры рынка с периодической его корректировкой через полгода-год.

Управление осуществляется по отклонениям структуры портфеля от структуры индекса. При использовании этой стратегии реальные доходы, как правило, обеспечиваются при сроках вложения не менее года. Основная прибыль образуется в результате роста курсовой стоимости наиболее недооцененных акций.

Раздел 2. Введение в разработку портфельных стратегий

2.1 Модели анализа ассортимента для утверждения портфельной стратегии - Матрица "Бостон Консалтинг Групп"

Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ), МКК (MCC) и GE/McKinsey.

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) была разработана в конце 1960х гг. Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - "трудный ребенок"), рост (товар - "звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар - "собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы в таблице 1.

Таблица 1 - Матрица БКГ

Темпы роста рынка	Доля на рынке
	Низкая	Высокая
Высокие	"Трудные дети" ("Знаки вопроса")	"Звезды"
Низкие	"Изгоняемые собаки"	"Дойные коровы"

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

- Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

- Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

"Трудные дети" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".

"Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - "звезды", несколько "трудных детей" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-"собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место "звезды".

2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар - "трудного ребенка", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар - "трудный ребенок" превращается в "звезду".

3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар - "звезда", утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром - "трудным ребенком".

4. "Траектория посредственности". Товару - "трудному ребенку" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар - "собака").

Основные рекомендации матрицы БКГ и Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Рекомендации матрицы БКГ

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы бизнеса
Рост	Инвестирование	"Звезды", "Трудные дети"
Удерживание	"Снятие сливок"	"Дойные коровы"
Отступление	Деинвестирование	"Изгоняемый собаки", "Трудные дети"

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

- все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

- внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ

№	Объект оценки	Показатель
1	отрасль	темпы роста спроса
2	темпы роста рынка
3	оценка привлекательности СЗХ
4	компания	доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента
5	относительная доля компании на рынке
6	будущая конкурентная позиция компании на рынке

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы. В общем случае привлекательность СЗХ может быть рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO - dT,

Где a, b, c и d - коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),

G - перспективы роста рынка,

P - перспективы рентабельности на рынке,

O - положительные воздействия со стороны окружающей среды,

T - отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

2.2 Модели анализа ассортимента для утверждения портфельной стратегии - Матрица "Мак-Кинси" "Дженерал Электрик"

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Со для корпорацией General Electric, и получившая название модель GE/McKinsey. Как и многие другие стратегические матрицы - матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ.

Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациями. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы БКГ, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей БКГ и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Матрица МакКинси разделена на 9 клеток. Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других - проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке - "вопросительный знак", который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с "денежной коровой" в матрице BCG.

Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.

Величину привлекательности рынка (ПРР) можно рассчитать по формуле:

ПРР = ПР х Пр х ПС,

где ПР - перспектива роста. Оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических условий рынка. Используются различные методы прогнозирования. Объектом прогнозирования является спрос;

Пр - перспектива роста рентабельности. Оценивается экспертно (анализируется изменение спроса, агрессивность конкурентов и т.д.);

ПС - перспектива стабильности предприятия.

Количественно величину стратегического положения (СПП) можно определить по формуле:

СПП = ИП х РП х СП,

где ИП - инвестиционная позиция предприятия. Определяется как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложений в производство, НИОКР, сбыт);

РП - рыночная позиция. Определяется как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной стратегии;

СП - состояние потенциала предприятия. Определяется как отношение реального состояния предприятия к оптимальному с точки зрения эффективного управления финансами, маркетингом, персоналом, производством. Если какой-либо из трех элементов (ИП, РП, СП) равен 1, предприятие имеет высокое стратегическое положение на рынке.

Если хотя бы один элемент равен 0, у предприятия мало шансов на успех.

Таблица 4 - Критерии, используемые в матрице GE/McKinsey:

Сила бизнеса:	Привлекательность отрасли:
* Относительный размер * Рост * Доля рынка * Позиция * Сравнительная рентабельность * Чистый доход * Технологическое состояние * Образ, имидж предприятия * Руководство и люди	*Абсолютный размер * Рост рынка * Широта рынка * Ценообразование * Структура конкуренции * Отраслевая норма прибыли * Социальная роль * Влияние на окружающую среду * Юридические ограничения

Матрица GE/McKinsey основана на сочетании как объективно измеримых параметров (емкость рынка, рентабельность, доля рынка и т.п.), так и субъективно оцениваемых.

Неизмеримые критерии должны оцениваться экспертами - наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы (включая руководителей всех уровней: топов и функциональных) и сторонними экспертами. При этом используется или нормированная шкала (от нуля до едини­цы), или шкала от 1 до 5 (1 и 2 - "низкая", 3 - "средняя", 4 и 5 - "высокая"). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается. Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на каждой оси.

Три квадранта в верхней левой части матрицы являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц. Они обычно обозначаются зеленым цветом.

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate):

Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках - поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендации:

- сохранение лидерства на этом рынке;

- инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.

2. Инвестирование в рост (Invest for Growth)

Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Рекомендации:

- концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ;

- выявление и устранение слабых сторон.

3. Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment):

Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендации:

- поиск растущих сегментов;

- инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка;

- усиливать свое лидерство на рынке.

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса - извлекать максимальный доход уже сейчас. Эти квадранты обычно обозначаются желтым цветом.

4. Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment):

Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе - необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендации:

- поиск ниш;

- узкая специализация;

- рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.

5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment):

Эти бизнес-единицы являются середнячками на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации- создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендации:

- поиск растущих сегментов;

- специализация и дифференциация;

- выборочное инвестирование.

6. Стратегия "сбора урожая" (Harvest for Cash Generation):

Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать за конкурентами, пытающимися оживить этот рынок. Рекомендации:

- сохранять лидирующие позиции;

- максимизировать текущий доход;

- инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

Три квадранта справа внизу наименее привлекательны, для этих бизнесов необходимо выжимать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа или ликвидация этих бизнес-единиц. Они обычно выделяются красным цветом.

7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):

Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендации:

- специализация;

- поиск узких ниш;

- планируемый уход с этого рынка.

8. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest):

В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации:

- защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

- минимизации инвестиций;

- планируемый уход с этого рынка.

9. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack).

Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов - использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность.

- вовремя распродать товары по выгодной цене;

- искать возможность атаки на конкурентов;

- минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

Матрица GE/McKinsey применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

Матрица GE/McKinsey является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов.

Матрица GE/McKinsey может использоваться на всех уровнях внутри компании: на корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы; на уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

Хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

Заключение

Сущность портфельной стратегии заключается в ответе на следующие вопросы: какое из направлений бизнеса является прибыльным в долгосрочной перспективе, какие товарные группы следует развивать, а какие направления лучше закрыть, так как они тянут компанию вниз. Другими словами портфельные стратегии используются в маркетинге для расстановки приоритетов при управлении несколькими брендами или несколькими товарными группами в рамках одной торговой марки или целого предприятия.

Разработка, анализ и управление портфельной стратегией - это длительный процесс, требующий полного понимания рыночных тенденций и внутренних процессов компании. Портфельный анализ изучает конкурентоспособность товара, сильные и слабые стороны продукта, динамику рынка, изменения в поведении потребителей и множество других факторов, влияющих на долгосрочную привлекательность отрасли.

Разрабатывая корпоративную портфельную стратегию, необходимо держать в голове главную цель: оценить потенциал каждого направления бизнеса и по каждому направлению бизнеса определить вектор развития ассортимента. Портфельные стратегии позволяют наиболее эффективным способом распределить ограниченные ресурсы компании для поддержки и развития разнообразного ассортимента. В общемировой практике используют следующие модели анализа ассортимента для утверждения портфельной стратегии: матрицу БКГ и матрицу GE / McKinsey.

Матрица БКГ помогает ответить на вопрос "Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?" и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Матрица GE / McKinsey помогает выбрать наиболее стабильный товарный сегмент для бизнеса, учитывая конкурентоспособность товара компании и потенциал целевого рынка.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2011. - 358 с.

2. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2011. - 122 с.

3. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 325 с.

4. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя, 2010. - 202 с.

5. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент, 2009. - 168 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., переаб. И доп. - М.: Гардарика, 2009. - 296с.

7. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Принципы управленческих решений и российская практика. М.: Эксмо, 2010. - 135 с.

8. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Общий и специальный менеджмент. М.: Изд-во РАГС, 2011. - 568 с.

9. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2011. - 442 с.

10. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010. - 375 с.

11. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. - М., 2012. - 167 с.

12. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах. М.: ООО "Маркет ДС Корпорейшн", 2014. - 260 с.

13. Попов С.А. Стратегическое управление: программа для менеджеров "Управление развитием организации". - М.: ИНФРА - М, 2014. - 344 с.

14. Синяева И.М., Земляк C.B. Маркетинг в малом бизнесе: учеб. пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 287 с.

15. Сироткин В.Б. Финансовый менеджмент компаний (ч.1), 2011. - 425 с.

Размещено на Allbest.ru