Разработка миссии и цели организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «Бурятская государственная

сельскохозяйственная академия им. В. Р. Филиппова»

Экономический факультет

Кафедра Менеджмент

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Современный стратегический анализ

на тему Разработка миссии и цели организации

Малаханова М. Д.

г. Улан-Удэ, 2016



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ МИССИИ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, значение и составляющие миссии

1.2 Понятие, виды и свойства цели

1.3 Требования к целям

РАЗДЕЛ 2. РАЗРАБОТКА МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАК МЕТОД ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МОЛОКО БУРЯТИИ»

2.1 Экономическая характеристика предприятия

2.2 Процесс создания миссии и цели предприятия

2.3 Возможные трудности в разработке миссии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются владельцами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления. Постановка целей начинается с высшего менеджмента организации. Первый этап процесса планирования предполагает изложение миссии и формулировку стратегических целей компании.

Актуальность работы заключается в том, что именно миссия и цели организации задают основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии и целей.

Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством.

Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии. Формулировка миссии - это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании.

Миссия, ориентированная на рынок, определяет деятельность компании с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей. миссия экономический показатель

Главная цель данной работы - изучить миссию и цели организации.

Исходя из поставленной цели, можно сформулировать задачи:

1. Изучить понятие, значение и составляющие миссии;

2. Изучить понятие, виды и свойства цели;

3. Рассмотреть требования к целям;

4. Изучить экономические показатели деятельности предприятия;

5. Рассмотреть процесс создания миссии и цели компании;

6. Определить возможные трудности в разработке миссии.

Объектом данной работы является организация ОАО «Молоко Бурятии»

Предметом данной работы является разработка миссии и целей организации.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух разделов, заключения, списка литературы. В первом разделе рассмотрены понятия миссии и цели организации, рассмотрены виды, свойства цели. Во втором разделе рассмотрена миссия и цель организации ОАО «Молоко Бурятии», в котором была описана экономическая характеристика предприятия, рассмотрен процесс создания миссии и цели организации, а также возможные трудности в разработке миссии.



РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ МИССИИ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, значение и составляющие миссии

Миссия - управленческая конструкция, используемая при стратегическом управлении, позволяющая позиционировать объект управления во внешнем мире. Миссия определяет то, ради чего создана и существует организация. В миссии должна быть выявлена общая цель ее создания, причина появления и существования, что его появление может дать внешнему миру.

Так, скажем, Генри Форд представил миссию компании «Форд мотор» как стремление обеспечить людей дешевым транспортом. [12. C 208-209]

Видение определяет миссию организации - то, что организация делает и чем она хочет стать, т.е. определяет ее предназначение как основная, общая цель организации, как четко выраженная причина существования. Другими словами, миссия - это цель, для которой организация существует, и которая должна быть выполнена в плановом периоде. [9. C 125-126]

Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности организации, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация. Миссия дает общее направление деятельности организации.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. [4. C 205]

Таким образом, миссией некоторые исследователи называют самую общую цель, хотя, вероятно, это и имеет определенное обоснование, однако, более правильно определять миссию как предназначение фирмы, определение ее роли в обществе, экономике; это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной фирмы от ей подобных.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача фирмы и любую деятельность фирмы подчинить ее решению. Значение миссии проявляется в следующем:

1) миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет фирма, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа фирмы в представлении субъектов внешней среды;

2) миссия способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

· миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение фирмы. В результате сотрудники направляют свои действия в едином направлении;

· миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с фирмой. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с фирмой, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;

· миссия способствует установлению определенного климата на фирме, так как через нее, в частности, до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности фирмы.

3) миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

· является базой для установления целей фирмы, обеспечивает непротиворечивость их, а также помогает выработке стратегии фирмы, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования фирмы;

· дает общий подход к распределению ресурсов фирмы и создает базу для оценки их использования;

· расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования. [13. C 70-71]

Миссия состоит из следующих основных элементов:

Определение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в одной географической нише.

Стратегическое намерение или видение. Стратегическое видение фирмы предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся…» Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития фирмы. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников фирмы. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения фирмы относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

Компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает персонал фирмы и которые позволяют предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

Основные заинтересованные группы. Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию фирмы, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, при расширенной формулировке миссии можно рассматривать:

· перечень основных видов деятельности;

· основные конкурентные преимущества, которые планируется достичь;

· основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь. [13. C 73-74]

1.2 Понятие, виды и свойства цели

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых фирма может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.

Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

· цель есть определенный мотив (потребность). Цель так относится к мотиву, как стакан воды - к утолению жажды, сочинение поэмы - к самовыражению и обладание властью - к самоутверждению, а одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность может удовлетворяться через разные цели;

· цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т. е. при оценке способов удовлетворения соответствующей потребности;

· понятие «цель» не тождественно понятию «результат», ибо взаимодействие мотивов со средствами производит отнюдь не только потребное. Ведь даже при достижении цели в результат привносятся другие следствия, не совпадающие с начальным, предполагаемым результатом. Достигнутая цель способна быть только частью результата; важно, что выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен «встроенными» мотивами (индивидуальные предпочтения, влияние окружающей среды, побочные цели и т. п.). Поэтому целеполагание не есть лишь дело свободы, воли субъекта.

Цели организации - конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. [10. C 86] Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия - как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.

У фирмы могут быть разнообразные цели. Разумеется, сюда входят финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли (необходимой, в частности, для решения задач научно-технического, производственного и социального развития), уровень рентабельности, скорость оборота капитала (особенно важная при высоких ставках ссудного процента) или, например, движение наличных денег (при их явном дефиците). Чтобы получить прибыль, бизнесмены и менеджеры организаций должны сформулировать цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новой продукции, цены на нее, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Возможны, естественно, и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности организации являются цели маркетинга: только через их достижение можно прийти к желаемым финансовым целям.

Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, больше внимания будут уделять социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. Подразделения организации имеют свои конкретные цели, которые должны вносить свой вклад в достижение цели всей организации и не противоречить друг другу.

Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, а другие - отложить.

Существуют различные классификации целей. Они подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, (по очередности достижения), большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные.

Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в процессе работы по повышению эффективности деятельности. Различают стратегические и тактические цели.

К основным стратегическим целям относятся следующие:

· расширение сегмента рынка, охватываемого деятельностью фирмы;

· поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш;

· существенное повышение уровня обслуживания покупателей;

· рост суммы прибыли и уровня рентабельности деятельности;

· снижение уровня хозяйственных рисков;

· рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости фирмы.

Тактические цели - это те промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Тактические цели должны быть количественно определены, реалистичны, последовательны и расположены по приоритетам. Они должны быть установлены и адекватны для всех уровней фирмы. Ежегодные тактические цели должны быть заявлены в терминах управления, маркетинга и финансов, а также в терминах и в контексте бухгалтерского учета, производства, информационных систем и организационных структур. Набор ежегодных тактических целей необходим для каждой долгосрочной цели. Исходя из ежегодных целей происходит распределение ресурсов.

Цели организации делят также на экономические и неэкономические.

К неэкономическим можно отнести социальные цели, например, улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако фирма не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма - это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди - это самый важный фактор успеха фирмы, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные.

Пример количественной цели - увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2017 г. Пример качественной цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме устанавливаются свои собственные цели. Например, классификация целей по функциональным областям предполагает такую группировку.

Рыночные цели (маркетинговые или внешние программные цели), например, поиск новых рыночных ниш; повышение доли фирмы в рамках своего сегмента рынка; проникновение в другие сегменты потребительского рынка; проникновение на другие региональные рынки и т. п.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например, обеспечение определенного объема производства (объем производства - объем продаж - существующие запасы - планируемые запасы); строительство цеха (с необходимым объемом капитального строительства); разработка новой технологии (проведение НИР и ОКР) и др.

Организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала фирмы, например, переход на новую организационно-правовую форму деятельности; внедрение новой организационной структуры управления; внедрение новых форм организации труда производственного и вспомогательного персонала и т. п.

Финансово-экономические цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении, например, снижение уровня издержек; повышение суммы прибыли и уровня рентабельности собственного капитала; снижение доли заемных средств в используемом капитале; ускоренное формирование собственных финансовых ресурсов и т. п.

Система основных стратегических целей менеджмента может быть представлена в функциональном разрезе, рассмотрим рисунок 1.



Рисунок 1 - Совокупность целей менеджмента в функциональном разрезе.

Инвестиционные цели, например, строительство или приобретение новых магазинов и складских помещений; реконструкция или модернизация действующих магазинов; формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т. п.

Инновационные цели, например, внедрение новых технологий товародвижения, прогрессивных методов продажи товаров, новых видов торговых услуг покупателям, новых технологий расчетов за приобретенные товары, новых видов учета и т. п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).

Классификация по времени, на которое устанавливаются цели, обычно включает долгосрочные и краткосрочные цели. Такое разделение целей имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и четко очерченные временные и количественные границы. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

Долгосрочные цели не имеют, как правило, четко выраженных количественных характеристик, они больше связаны с миссией фирмы.

1.3 Требования к целям

Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным началом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель определяет направление. Через установление целей можно воздействовать на события. Правильное целеполагание создает ориентиры, позволяющие успешно избегать привлекательных, но тупиковых путей. Для этого цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение.

Следовательно, правильно поставленные цели должны обладать рядом характеристик:

· приемлемостью для участников процесса их достижения. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;

· измеримостью: любую, даже качественную, цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели;

· определенностью во времени, сроках достижения: к какому моменту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие;

· достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недостижимы, то страдает мотивация сотрудников;

· гибкостью: наличием пространства для их корректировок в связи с непредвиденными изменениями;

· сопоставимостью: сопоставимыми должны быть:

1. цели из различных ключевых пространств, т. е. показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, быть увязаны с ресурсными целями и т. д.;

2. цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной частью работы менеджера является правильная разбивка целей на подцели. Это должно быть сделано так, чтобы достижение каждой отдельной подцели (например, разработка новой системы вознаграждений за труд) приводило к достижению общей цели фирмы (увеличению ее доходности);

3. взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило - SMART-принцип, согласно которому цели должны быть: конкретными (specific), измеримыми (measurable), согласованными (agreeable, accordant), достижимыми (realistic), определенными во времени (timebounded).

Цели должны быть согласованными с миссией компании, между собой, с теми, кому предстоит их выполнять. [13. C 81-102]



РАЗДЕЛ 2. РАЗРАБОТКА МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАК МЕТОД ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МОЛОКО БУРЯТИИ»

2.1 Экономическая характеристика

Открытое акционерное общество «Молоко Бурятии» является одним из старейших предприятий в Бурятии, его история начинается с 1949 года. В эксплуатацию завод был сдан в 1955 году, в те годы за смену перерабатывалось около 10 тонн молока и выпускалось оно в основном во флягах. Сегодня предприятие «Молоко Бурятии» входит в число компаний лидеров Республики Бурятия и объединяет три завода - молочный завод Улан-Удэ и два сыродельных завода - в п. Кижинга и в п. Кудара-Сомон. Ежегодно компания «Молоко Бурятии» перерабатывает более 26 000 тонн молока.

Открытое акционерное общество «Молоко Бурятии» находится по адресу: Россия, 670047, Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, ул. Боевая,6.

Предметом деятельности ОАО «Молоко Бурятии» является:

· производственно-хозяйственная, торгово-закупочная деятельность, направленная на получение прибыли и удовлетворение общественных и частных интересов в продукции производственно-технического назначения и товарах народного потребления: разработке и внедрении новых технологий;

· практическая реализация научно-технических достижений в области переработки отходов;

· разработка и внедрение в производство малоотходных, экологически чистых и ресурсосберегающих технологий;

· выполнение иных работ и оказание услуг.

Основными видами деятельности ОАО «Молоко Бурятии» являются производство обработанного жидкого молока (производство цельномолочной продукции, переработка молока и производство сыра, производство молочных продуктов, производство пищевых продуктов, включая напитки).

На данный момент ОАО «Молоко Бурятии» - компания, работающая в режиме полного цикла. Сбор молока осуществляется в девяти районах Республики - Кабанском, Иволгинском, Тарбагатайском, Мухоршибирском, Прибайкальском, Заиграевском, Кижингинском, Кяхтинском.

Организация сбора молока в селах дает положительный социальный эффект. Во-первых, главам сельских поселений удается добиться 100% ветеринарного обхвата скота, и население становится более дисциплинированным в отношении ветеринарного контроля. Во-вторых, у людей появляются наличные деньги от сдачи молока на повседневные траты и для накоплений. В-третьих, на селе увеличивается поголовье скота, так как жители заинтересованы сдавать больше молока, а значит, и получать большие деньги.

Как и у любого предприятия у ОАО «Молоко Бурятии» есть свои конкуренты, это молочные комбинаты Иркутской области, Красноярского края, Томска, а также маслозаводы районов республики.

Однозначного подхода к определению размеров предприятия не существует. Так по одним параметрам хозяйство может считаться крупным, а в то же время другие параметры могут противоречить этому. Именно поэтому при группировке и ранжировании предприятий даже одной отрасли, не говоря уже о разно отраслевых предприятиях, возникают проблемы выбора критериев отбора.

Однако в качестве основных показателей, характеризующих размеры предприятия, можно выделить показатели выручки от продажи продукции (работ, услуг), размера собственного капитала. В качестве дополнительных: чистая прибыль, прибыль от продаж, среднесписочная численность работников, стоимость основных производственных фондов.

Рациональные размеры предприятий способствуют росту экономической эффективности производства. Для этого необходимо более эффективно использовать все производственные ресурсы, имеющиеся на предприятии.

Таблица 1 - Динамика показателей размера предприятия

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.	2015г. в % к 2013 г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	300 082	572 614	608 143	202,65
Собственный капитал, тыс. руб.	33 062	- 37 148	34 063	103,02
Чистая прибыль, тыс. руб.	10	- 70 210	71 211	7121
Прибыль от продаж, тыс. руб.	26 842	8 998	17 023	3,93
Среднесписочная численность, чел.	148	159	184	63,4
Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб.	87 565	115 613	137 550	157,08

Согласно данным таблицы 1 произошло увеличение выручки от продаж, которая составляет 608143 тыс. руб. по состоянию на 2015 год, это возникло в связи с увеличением ассортимента продукции ОАО «Молоко Бурятии».

Изменения в составе собственного капитала, произошло за счет снижения нераспределенной прибыли (непокрытого убытка).

Так же произошло значительное увеличение чистой прибыли в сравнении 2015 года и 2013 года, так как в 2014 году был получен убыток. Это связано с проведением эпидемиологического расследования производства, и реализация молочной продукции было приостановлено согласно приказа генерального директора № 132а от 08.11.2012г. 19 ноября 2014 года после получения положительных результатов исследования качества продукции предприятие возобновило свою работу. Также возвращены проценты по кредитам, курсовые разницы.

В связи с тем, что основные затраты в этот период остались, то за 2014 год был получен убыток.

Среднесписочная численность работников увеличилась на 63,4 % и по состоянию на 2015 год составила 184 человека.

Увеличение среднегодовой стоимости основных производственных фондов почти на 157 % связано с инвестициями в основные средства, в первую очередь на приобретение машин и оборудования.

Основные средства - часть имущества предприятия со сроком полезного использования, превышающим 12 месяцев, используемого в качестве средств труда для производства и реализации товаров.

Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными средствами в необходимом количестве и ассортименте, а также эффективное их использование.

В зависимости от выполняемой роли в производственном процессе и натурально-вещественных признаков основные производственные фонды подразделяются в соответствии с типовой классификацией, представленных в таблице 2.

Таблица 2 - Состав и структура основных производственных фондов

Виды основных средств	2013г.	2014г.	2015г.	2015г. в % к
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	2013г.	2014г.
Здания	9 108	10,4	10 159	8,8	9 928	7,2	109	97,7
Сооружения	1 906	2,2	2 996	2,6	2 424	1,8	127,2	81
Машины и оборудования	57 170	65,3	75 809	65,6	67 484	49,1	118	89
Транспортные средства	17 329	19,8	20 350	17,6	18 205	13,2	105,1	89,5
Производствен-ный и хозяйственный инвентарь	682	0,7	1 297	1,1	1 507	1,1	ув. в 2 раза.	116,2
Земельные участки	1 370	1,6	5 002	4,3	38 002	27,6	ув. в 20 раз.	ув. в 7 раз.
Итого	87 565	100,0	115 613	100,0	137 550	100,0	157,1	118,9

Как видно из таблицы 2 наибольший удельный вес в структуре основных фондов ОАО «Молоко Бурятии» занимают машины и оборудование - 65% за 2013 и 2014 год, а в 2015 год - 49%. За период 2013 года и 2014 года произошло увеличение на 18639 тыс. руб., за счет приобретения и монтажа асептической линии розлива молока и аппаратного цеха. Доля транспортных средств в общей структуре основных фондов в сравнении 2014 года с 2013 годом возросла на 13%. Это произошло за счет приобретения молоковозов и машин по перевозке продукции. Также в 2 раза увеличился производственный и хозяйственный инвентарь, за счет увеличения машин и оборудований, за 2014 год.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременное выполнение всех работ, степень использования машин, оборудования и механизмов, как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и другие экономические показатели. [15, С 156-157]

Обеспеченность трудовых ресурсов ОАО «Молоко Бурятии» представлена в таблице 3.



Таблица 3 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами.

Категория работников	Численность работников	Отклонение 2015г. от 2013г.	Отклонение 2015г. от 2014г.
	2013г.	2014г.	2015г.	%	(+/-)	%	(+/-)
Всего по предприятию, чел	148	159	184	124,3	36	115,7	25
В т. ч. Руководители	25	25	25	100	0	100	0
Рабочие	81	90	114	140,7	33	126,6	24
Специалисты	39	40	41	105,1	2	102,5	1
Служащие	3	4	4	1,3	1	1,3	0

По данным таблицы 3 численность работников организации за 2015 год увеличилась на 36 человек или на 24% по сравнению с 2013 годом. Это произошло за счет увеличения объема производства, ведь значительное изменение числа работников приходится на рабочих, а это 114 человек или 62%. В свою очередь увеличение объема производства произошло за счет приобретения емкостного оборудования для аппаратного цеха, для изготовления новой продукции в упаковке «Тетра Пак».

Таблица 4 - Финансовые результаты деятельности предприятия

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.
А	1	2	3
Выручка от реализации товаров, работ, услуг, тыс. руб.	300 082	572 614	608 143
Себестоимость продаж, тыс. руб.	194 807	514 263	540 075
Коммерческие расходы, тыс. руб.	45 586	49 353	51 045
Прибыль от продаж, тыс. руб.	26 842	8 998	17 023
Прочие доходы, тыс. руб.	8 036	87 273	101 060
Прочие расходы, тыс. руб.	34 868	133 935	22 703
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	10	- 70 210	72 720
Чистая прибыль, тыс. руб.	10	- 70 210	71 211



Выручки от реализации товаров, работ, услуг составляет 608 143 тыс. руб. по состоянию на 2015 год, это возникло в связи с увеличением ассортимента продукции ОАО «Молоко Бурятии», соответственно повысился уровень спроса на продукцию.

Соответственно с увеличением ассортимента продукции произошло увеличение себестоимость продаж и в 2015 году составила 540 075 тыс. руб.

Если сравнивать 2015 год и 2013 год, то прочие доходы значительно увеличились, это связано с тем, что компенсация за части затрат на закуп молока и части стоимости закупленного оборудования значительно уменьшилась.

Прочие расходы в 2015 году значительно увеличились, в основном за счет процентов уплачиваемые организацией по кредитам.

Так же произошло значительное увеличение чистой прибыли в сравнении 2015 года и 2013года.

Предприятие неоднократно поощрялось грамотами и дипломами, становилось победителем и лауреатом российских и республиканских конкурсов. ОАО «Молоко Бурятии» является ведущим производителем молочной, кисломолочной, творожной продукции в республике, обладателем «Марки качества», знака «Доверие потребителя» и лауреат конкурса «100 лучших товаров России». В сентябре 2013 года предприятие вошло в историю «Книги рекордов России», наполнив молоком 1000-литровую кружку. Одна из продукций ОАО «Молоко Бурятии» в 2014 году была отмечена золотой медалью всероссийского дегустационного конкурса «Молочный успех» в Москве.

2.2 Процесс создания миссии и цели предприятия

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно разрабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована, и записана в виде так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии - это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям. [4. C 210]

Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности фирмы, будут подчинены целям фирмы как целого. Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников фирмы. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия. [6]

1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.

2. Анкетирование ключевых сотрудников предприятия.

3. Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).

4. Уточнение основных положений.

5. Выбор окончательной формулировки миссии.

6. Проведение совещания для представления результатов работ.

Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.

Предприятие АО «Молоко Бурятии» видит свою миссию в том, чтобы улучшить качество жизни современного горожанина, заботясь о его здоровье, через полноценное питание. А также, стремимся к тому, чтобы в ежедневном рационе жителей Забайкалья присутствовали вкусные, полезные, разнообразные и недорогие молочные продукты.

Для предприятия очень важно, чтобы выпускаемые на предприятии продукты соответствовали высоким стандартам качества. Самое главное в производимых продуктах - это качественное сырье. Поэтому компания «Молоко Бурятии» осуществляет сбор молока в экологически чистых районах Республики Бурятия. Таким образом, они не только обеспечиваем производство натуральным молоком, но и поддерживаем фермеров на селе. Сдавая молоко на завод, сельчане получают стабильный доход, позволяющий им уверенно смотреть в завтрашний день.

2.3 Возможные трудности в разработке миссии

Часто в специальной литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды и др.:

«Факторы, учитываемые при выработке миссии:

· история фирмы;

· существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

· состояние внешней и внутренней среды фирмы;

· ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;

· отличительные особенности, которыми обладает фирма». [5. C 425]

Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент для отбора ненужной информации. Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых фильтров. Наиболее полезным из них является как раз миссия фирмы. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо выразить словами предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки. Предварительная формулировка может быть получена очень просто - необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься фирма, например, продает квартиры или выпускает стройматериалы.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию фирмы. Это может свидетельствовать о том, что фирма не сбалансирована, т. е. не существует единых целей внутри фирмы, интересы различных групп вступают в противоречие между собой и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений фирмы, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова «Лебедь, Щука и Рак».

Если руководство компании серьезно заинтересовано в правильном формировании миссии, нужно преодолеть возникающие трудности, подойдя творчески к процессу ее создания. «Иначе, как отмечает А. И. Пригожин, - если нам не удастся восстановить подлинную ценность миссии бизнес-организаций, то этим понятием скоро перестанут пользоваться, оно просто выйдет из управленческого словаря как бесполезное и даже нелепое. Будет очень жаль отдавать его на уничтожение вульгаризаторам. Ибо за ним стоит весьма ценный смысл. И руководители лишатся хорошего инструмента в работе над своим будущим».

В практике отечественного бизнеса уже немалое количество компаний не только имеет собственную миссию, но и активно использует ее во взаимоотношениях с работниками, партнерами, потребителями.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Миссия - управленческая конструкция, используемая при стратегическом управлении, позволяющая позиционировать объект управления во внешнем мире. Миссия определяет то, ради чего создана и существует организация. В миссии должна быть выявлена общая цель ее создания, причина появления и существования, что его появление может дать внешнему миру.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача фирмы и любую деятельность фирмы подчинить ее решению.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых фирма может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.

Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной.

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно разрабатывается ее высшим руководством.

Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии - это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.

Предприятие ОАО «Молоко Бурятии» видит свою миссию в том, чтобы улучшить качество жизни современного горожанина, заботясь о его здоровье, через полноценное питание. А также, стремимся к тому, чтобы в ежедневном рационе жителей Забайкалья присутствовали вкусные, полезные, разнообразные и недорогие молочные продукты.

Для предприятия очень важно, чтобы выпускаемые на предприятии продукты соответствовали высоким стандартам качества. Самое главное в производимых продуктах - это качественное сырье. Поэтому компания «Молоко Бурятии» осуществляет сбор молока в экологически чистых районах Республики Бурятия. Таким образом, они не только обеспечиваем производство натуральным молоком, но и поддерживаем фермеров на селе. Сдавая молоко на завод, сельчане получают стабильный доход, позволяющий им уверенно смотреть в завтрашний день.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию фирмы. Это может свидетельствовать о том, что фирма не сбалансирована, т. е. не существует единых целей внутри фирмы, интересы различных групп вступают в противоречие между собой и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений фирмы, двигающихся в различных направлениях.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. - 275 с.;

2. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.;

3. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. - Киев: Вышейшая школа, 2013. - 274 с.;

4. Виханский О. С. / Стратегическое управление. Учебник. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2012. - 296 с.;

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. / Учебник. -- 5-е издание. -- М.: Магистр: Инфра-М, 2014. -- 576 с.;

6. Грюниг Р. Координация структурных параметров предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 4.

7. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - 452 с.;

8. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.;

9. Лапыгин Ю.Н. / Стратегический менеджмент М: Высшее образование, 2012 - С.174

10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. / Основы менеджмента. М.: М.: КНОРУС, 2011. 98 с.;

11. Современный стратегический анализ: учебник и практикум

12. для магис тратуры / Н. А. Казакова. -- М.: Издательство Юрайт,

13. 2014. -- 500 с. -- Серия: Магистр.

14. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. -- М.: Издательство Юрайт, 2014. -- 507 с.;

15. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2012. - 498 с.;

16. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколения / Под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2015. - 400 с.;

17. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/ Учебник - 5-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 536 с.

Размещено на Allbest.ru