Теоретические подходы к процессу формирования организационной культуры в стратегии инновационного развития промышленных комплексов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теоретические подходы к процессу формирования организационной культуры в стратегии инновационного развития промышленных комплексов

О.Ю. Могилевская

В статье рассматриваются ключевые аспекты стратегического управления промышленным комплексом. Обосновано необходимость инновационного развития интеграционных процес-сов. Выявлены особенности формирования организационной культуры стратегических альян-сов в условиях современного рынка.

The article deals with the key aspects of strategic management by an industrial complex. The necessity of innovative development of integration processes is grounded. The features of forming of an organizational culture of strategic alliances are educed in conditions of modern market.

Ключевые слова: организационная культура, социальная ответственность, конкурентоспособность, инновационный потенциал, стратегический альянс,

Key words: organizational culture, social responsibility, competitiveness, innovative potential, strategic alliance.

ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ

В последние десятилетия ХХ столетия стратегичес-кие альянсы как особая форма взаимодействия юри-дически самостоятельных компаний получили широкое распространение в различных отраслях бизнеса. Появ-ление и развитие стратегических альянсов как особого вида кооперации и специализации независимых компа-ний было обусловлено целым рядом причин. Во-первых, рынок, который стал более динамичным, потребовал со-здания гибких организационно-правовых систем, быс-тро и адекватно реагирующих на внешние изменения. Во-вторых, ведущие компании, активно занимающиеся реинжинирингом, создали предпосылки для объедине-ния своих ключевых бизнес-компетенций в целях дос-тижения большей эффективности в соответствующих альянсах. В-третьих, даже крупные корпорации стали весьма остро ощущать недостаток собственных ресур-сов для осуществления глобальных стратегий. Основ-ными целями объединений являлись снижение рисков и получение эффекта от масштаба бизнеса. При этом компании пытались управлять принципиально новыми формами сотрудничества старыми методами.

Проблема заключалась в том, что до настоящего времени не разработана полноценная модель создания и управления успешным стратегическим альянсом в условиях современного рынка. Если первоначальные альянсы представляли собой зачастую традиционные совместные предприятия, осуществляющие совместные операции по сбыту и закупке продукции, освоению но-вых видов бизнеса и рынков, то современные альянсы -- это сложные бизнес-структуры, включающие боль-шое количество партнеров, которые работают на раз-личных территориях и рынках, а также на разных учас-тках технологической цепи. Управление такими альян-сами требует от менеджеров высокой квалификации и более совершенных методов управления. инновационный промышленный рынок управление

АНАЛИЗ ИССЛЕДОВАНИЙ И ПУБЛИКАЦИЙ

Мировая тенденция к созданию открытого рыноч-ного пространства ведёт к тому, что множество компа-ний испытывают трудности, пытаясь гибко реагировать на стремительные изменения конкурентной среды, ис-пользуя лишь свои собственные ресурсы и возможнос-ти. В условиях, сочетающих ограниченность ресурсов и возможностей с либерализацией рынка и быстро раз-вивающимися технологиями, первоочередной задачей любого предприятия является сохранить на прежнем уровне свою конкурентоспособность, а также изыскать способы её повышения, минимизируя влияние измене-ний внешней среды на ход своего нормального разви-тия.

Особую актуальность в этой связи приобретает про-блема управления стратегическими альянсами как фор-мой межфирменного сотрудничества, к которой наибо-лее часто прибегают предприятия различных отраслей с целью усиления своих конкурентных позиций и реше-ния различного рода задач, и которая при этом позво-ляет каждому из участников сохранить свою юридичес-кую самостоятельность.

Проблемам образования стратегических альянсов и управления их деятельностью посвящено достаточно большое количество работ в зарубежной и отечествен-ной литературе. Основной вклад в изучение данных проблем был внесён такими авторами как: М.Е. Портер, Ф. Котлер, И. Ансофф, Б. Гарретт, Е.В. Ленский, А.А. Нещадин, А.А. Томпсон, В.И. Черенков, Р. Уелбор- ни и др.

Вместе с тем, ряд проблем всё еще остаётся нере-шённым. Основной из них является отсутствие консо-лидированной модели организационной культуры веде-ния совместного бизнеса, перспектив его развития в рамках стратегического альянса. Наблюдается острый недостаток рассмотрения теоретических концепций применительно к украинским промышленным пред-приятиям при проецировании опыта зарубежных ком-паний на условия отечественной экономики.

ЦЕЛЬ СТАТЬИ

Целью статьи является исследование теоретических подходов к процессу формирования организационной культуры в стратегии инновационного развития про-мышленных комплексов.

При переходе к рынку происходит постепенное от-ступление от иерархического управления, жесткой сис-темы административного воздействия к рыночным от-ношениям и отношениям собственности, базирующим-ся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приори-тету корпоративных ценностей. Необходимо повернуть сознание работника к потребителю, перейти к со-циальным нормам, базирующимся на здравом эконо-мическом смысле и нравственных ценностях. Иерархия уходит на второй план, уступая место культуре и рынку.

В мире, характеризующемся процессами глобализации постоянно и быстро изменяющихся технологий, продукции и бизнес-процессов, устойчивое преимущество организа-ции может заключаться в ее способности эффективно ак-кумулировать и распространять знания в организации. Орга-низация должна стрем иться быстрее конкурентов получать больше знаний о характере своей внешней и внутренней среды, их взаимосвязи. Вне своих границ организация дол-жна совершенствовать знания в области потребителей, по-ставщиков, конкурентов, технологий, общей экономичес-кой и политической обстановки. В рамках своих границ про-мышленной корпорации необходимо стремиться к лучше-му пониманию источников своих компетенций. Взаимоот-ношения партнеров по альянсу являются, в высшей степе-ни, неопределенными, что представляет сложность при раз-работке стратегических решений. Где и как провести гра-ницу между сотрудничеством и конкуренцией?

Названные проблемы отражают сложность со-циально-экономической ситуации, в которой осуществ-ляется формирование системы стратегического управ-ления промышленными альянсами, и представляют ин-терес для дальнейшего исследования. Все возрастаю-щее значение потребителя и человеческого ресурса в развитии бизнеса дает толчок к более обоснованному и сложному анализу повседневных экономических убеждений и поведения.

ИЗЛОЖЕНИЕ ОСНОВНОГО МАТЕРИАЛА

Перед предприятием, принявшим решение о вступ-лении в альянс, ставится задача в течение ограниченно-го промежутка времени оценить свою стратегическую позицию, на основании полученного результата наме-тить ряд потенциальных партнёров, чьи характеристи-ки в наибольшей степени соответствуют самому пред-приятию, и сотрудничество с которыми позволит дос-тичь желаемого результата.

Стратегический альянс -- это, прежде всего, инст-румент разработки и реализации стратегий входящих в него компаний, организационная структура со сложны-ми внутренними связями и своей особой стратегией раз-вития. В отличие от обычной компании, стратегические изменения альянса должны отражать как изменения внешней среды, так и изменения внутренних взаимосвя-зей между партнерами по альянсу. Ключ к успешной долгой жизни стратегических альянсов -- эффективное обучение и приспособление как друг к другу, так и к изменениям окружающей среды.

Решающие факторы управления, которые гаранти-руют успех альянсам -- адекватные механизмы интег-рации специализированных структурных единиц, обес-печивающие их эффективное взаимодействие. Во мно-гом успех стратегического альянса предопределяется организационной культурой его участников. Корпора-тивные ценности участников и то, как соблюдается ба-ланс сотрудничества и соперничества, оказывают суще-ственное влияние на результаты деятельности страте-гического альянса.

Не существует стратегии, единой для всех компа-ний, также как и не существует единого универсально-го стратегического управления. Каждая фирма уникаль-на в своем роде, поэтому и процесс выработки страте-гии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономи-ки, культурной среды и ещё многих факторов. В то же время, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принци-пах выработки стратегии поведения в процессе осуще-ствления стратегического управления промышленным комплексом.

В современной литературе организационная куль-тура трактуется как набор наиболее важных предполо-жений, принимаемых членами организации и получаю-щих выражение в заявляемых организацией ценностях. Отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех цен-ностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Организационная культура служит ос-новой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства, методов принятия решений, спо-собов поведения. Но конечный результат будет во мно-гом зависеть от эффективности управленческих прак-тик и процедур, применения инновационных методов управления.

Организационную культуру промышленной корпо-рации, на наш взгляд, можно рассматривать на основа-нии следующих характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации.

2. Коммуникационная система и язык общения.

3. Деловой этикет.

5. Тайм-менеджмент в общей системе управления.

6. Партнерские взаимоотношения.

7. Ценности и нормы поведения.

8. Бизнес-философия компании.

9. Процесс развития и профессионального образо-вания персонала.

10. Трудовая этика и мотивация.

Вышеуказанные характеристики культуры корпора-ции отражают смысл концепции организационной куль-туры. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много "локальных" культур, которые могут сосуществовать только в разрезе одной общей культуры.

Каждая компания имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждой фирмы существует своя философия и принципы, особые методы разреше-ния проблем и принятия решений, свой кодекс ценнос-тей, имеющих наибольшее значение для данной компа-нии, а также особая система внутренних взаимоотно-шений. Вышеперечисленные компоненты наиболее пол-но выражают корпоративный дух, бизнес-идологию корпорации. Организационная культура корпорации связана с традициями, стилем работы и внутренней сре-дой образующих ее компаний. Немаловажное значение придается понятиям, характеризующим стиль компании: качество, сервис, ценовая политика, профессиональный уровень персонала. Основой организационной культу-ры является философия компании, определяющая пра-вила, процедуры и этические нормы ведения бизнеса.

Организационная культура не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотноше-ний в компании. Перемены, происходящие в динамич-но развивающейся внешней среде, нередко приводят к поиску новых методов управления, новых поведенчес-ких стандартов. Смена лидеров и высшего менеджмен-та корпорации также может привести к возникновению новых ценностных ориентиров и бизнес-процедур. При-чиной изменений в концепции организационной куль-туры часто является освоение новых видов бизнеса, завоевание новых рынков, изменение количественного и качественного состава персонала.

Сильная организационная культура и её тесная связь со стратегией корпорации являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы. Для внедрения в жизнь стратегического плана организационная культура должна идти парал-лельно со стратегической линией корпорации, созда-вать благоприятный инновационный климат, поддержи-вать у сотрудников чувство собственной значимости в бизнесе, формировать партнерские отношения, наце-ленные на сотрудничество.

Принципы стратегии инновационного развития промышленного альянса могут вступать в противоре-чие с принципами организационной культуры. Тесная связь между стратегией и культурой ведёт к достиже-нию максимальных результатов, потому изменения, проводимые в организационной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руковод-ства компании.

Одним из наиболее очевидных факторов, обеспе-чивающих успех стратегического альянса на рынке, яв-ляется уровень профессионализма высшего менедж-мента. Эффективные действия менеджеров по приве-дению в соответствие основных принципов организаци-онной культуры и выбранной стратегии предполагают: оценку деятельности корпорации; учёт интересов внут-ренних и внешних партнеров; открытость к нововведе-ниям и получению новых знаний; мотивацию персонала следовать новым методам ведения бизнеса; объясне-ние происходящих перемен во внутренней политике; создание благоприятной бизнес-среды для реализации стратегии инновационного развития.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Эффективное управление промышленным стратеги-ческим альянсом требует от современного менеджера стратегического мышления и умения разрабатывать общую стратегию.

Преимуществами стратегического мышления, име-ющего первостепенное значение в инновационном раз-витии промышленного альянса, являются:

— формирование системного подхода к управле-нию бизнесом и обеспечение направленности всей орга-низационной системы на ключевые аспекты иннова-ционной стратегии;

— более чёткое реагирование на новые возможно-сти и угрожающие тенденции, анализ взаимного влия-ния друг на друга компаний, входящих в корпорацию;

— возможность для менеджеров разумно транс-формировать капитальные и человеческие ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

— создание среды, благоприятствующей принятию эффективных совместных стратегических решений.

Преуспевающие компании предпринимают страте-гические наступления для обеспечения устойчивого кон-курентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Совместное ведение бизнеса, использова-ние суммарного инновационного потенциала, разработ-ка и выполнение уникальной стратегии может вывести промышленную корпорацию на ведущие позиции, обес-печивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока она не станет лидером в данной отрасли.

Задача руководства по выработке направления раз-вития включает разработку целей, постановку задач и формулирование стратегии. Хорошо продуманная фор-мулировка миссии компании помогает направить усилия организационной системы по пути, который определи-ло руководство.

Стратегия формируется как внешними, так и внут-ренними факторами. Внешнее окружение, влияющее на стратегическое развитие промышленного альянса -- это экономические, социальные, политические, и обще-ственные факторы; привлекательность отрасли; рыноч-ные возможности и угрозы. К главным внутренним фак-торам можно отнести: сильные и слабые стороны груп-пы компаний, входящих в промышленную корпорацию, конкурентные возможности, креативность персонала, философию и этику бизнеса, организационную культу-ру и общие ценности. Реализация стратегии -- это фун-кция не только высшего менеджмента, а работа для всей управленческой команды, где менеджеры несут ответ-ственность в рамках своих полномочий и причастности к бизнес-ценностям, формируемым организационной культурой.

Организационная культура имеет большое значение для успешной реализации стратегии инновационного развития, так как она формирует благоприятный биз-нес-климат и деловую репутацию, которые способству-ют выполнению поставленных задач и вносят свой вклад в достижение успеха. Организационная культура опре-деляет ценности и убеждения, этические нормы и тра-диции, которым следуют акционеры, высший менедж-мент и рядовые сотрудники, философию и идеологию, которые лежат в основе ключевых политик и бизнес- установок компании. Организационная культура, таким образом, отражает стиль работы компании на рынке, формирует ее имидж, являющийся ключевым фактором инновационного потенциала.

В каждой компании формируется своя "филосо-фия" управления, отражающая уровень управленческой этики и организационной культуры. Тем не менее, биз-нес все активнее приобретает новые черты, более со-временные ценностные ориентиры. Постепенно возни-кает и расширяет свои границы обновленная деловая культура, нацеленная на удовлетворение требований рынка, на приоритет общественных, а не личных цен-ностей. На наш взгляд, в основу единой организацион-ной культуры стратегического альянса должна лечь концепция стратегического партнерства, которая тре-бует, чтобы были сбалансированы такие факторы, как прибыль корпорации, потребности внутренних и вне-шних клиентов, интересы общества. Формирование общих ценностей, а затем совместное получение и спра-ведливое распределение выгоды от партнерского вза-имодействия гарантируют промышленной корпорации долгий срок жизни, низкий уровень риска выхода на новые рынки и возможность увеличения прибыли в дол-госрочной перспективе.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аакер Д. Стратегическое развитие управления / Аакер Д.; пер. с англ. под ред. Ю.К. Каптуревского. -- СПб.: Питер, 2002. -- 544 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Ансофф И. -- Спб.: Питер, 1999.

3. Гарретт Б. Стратегические альянсы / Гарретт Б., Дюссож П.; пер. с англ. -- М.: ИНФРА-М, 2002. -- 332 с.

4. Котлер Ф. Корпоративная социальная ответ-ственность. Как сделать как можно больше добра для вашей компании и общества / Котлер Ф., Ли Н.; пер. с англ. С. Яринич. -- К.: Стандарт, 2005.

5. Ленский Е.В. Корпоративный бизнес / Ленс-кий Е.В. -- М.: Армита-Маркетинг, Менеджмент, 2001.

6. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мес- кон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. -- М.: Дело, 2005. -- 720 с.

7. Нещадин А.А. Бизнес и общество. Выгодное партнерство / Нещадин А.А. -- М.: Вершина, 2006.

8. Портер М.Е. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / Портер М. Е.; пер. с англ., 2-е изд. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. -- 452 с.

9. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Кон-куренции и ситуации для анализа / Томпсон А.А., Стрик-ленд А. Дж.; пер.с англ., 12-е изд. -- М.: ИД "Вильямс", 2002. -- 928 с.

10. Тычинский А.В. Адаптивные методы управления НИОКР как конкурентным фактором в условиях гло-бальной конкуренции / Тычинский А.В. -- М.: Изд-во МГУ, 2005.

11. Черенков В.И. Глобальная маркетинговая сре-да: опыт концептуальной интеграции / Черенков В.И. -- СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2003. -- 367 с.

12. Уелборн Р. Деловые партнерства: как преуспеть в совместном бизнесе / Уелборн Р.; пер. с англ. -- М.: Вершина, 2004. -- 327 с.

References:

1. Aaker, D. (2002), Strategicheskoe razvitie uprav- lenija [Strategic development of management], Piter, S- Peterburg, Rossiya.

2. Ansoff, I. (1999), Novaja korporativnaja strategija [New corporate strategy], Piter, S-Peterburg, Rossiya.

3. Garrett, B. and Dyussozh, P. (2002), Strategiches- kie alyansy [Strategic alliances], INFRA-M, Moskva, Rossiya.

4. Kotler, F. and Li, N. (2005), Korporativnaja soci- al'naja otvetstvennost'. Kak sdelat' kak mozhno bol'she dobra dlja vashej kompanii i obshestva [Corporate social responsibility. How to do as many as possible good for your company and society], Standart, Kyiv, Ukraine.

5. Lenskij, E.V. (2001), Korporativnyj biznes [Corpo-rate business], Armita-Marketing, Menedzhment, Moskva, Rossiya.

6. Meskon, M. H. Al'bert, M. and Hedouri, F. (2005), Osnovy menedzhmenta [Management bases], Delo, Moskva, Rossiya.

7. Neshadin, A. A. (2006), Biznes i obshestvo. Vygod- noe partnerstvo [Business and society. Advantageous partnership], Vershina, Moskva, Rossiya.

8. Porter, M. E. (2006), Konkurentnaja strategija. Metodika analiza otraslej i konkurentov [Competition strategy. Methodology of analysis of industries and competitors], 2nd ed, Al'pina Biznes Buks, Moskva, Rossiya.

9. Tompson, A. A. and Striklend, A. Dzh. (2002), Stra- tegicheskij menedzhment: Konkurencii i situacii dlja analiza [Strategic management: Competitions and situations for an analysis], ID "Vil'jams", Moskva, Rossiya.

10. Tychinskij, A.V. (2005), Adaptivnye metody upravlenija NIOKR kak konkurentnym faktorom v uslovijah global'noj konkurencii [Adaptive methods of management of research and experienced designer works as by a competition factor in the conditions of global competition], Izd-vo MGU, Moskva, Rossiya.

11. Cherenkov, V.I. (2003), Global'naja marketingovaja sreda: opyt konceptual'noj integracii [Global marketing environment: experience of conceptual integration], Izd- vo S.-Peterb. univ-ta, S-Peterburg, Rossiya.

12. Uelborn, R. (2004), Delovye partnerstva; kak pre- uspet v sovmestnom biznese [Business partnerships: how to succeed in joint business], Vershina, Moskva, Rossiya.

Стаття надійшла до редакції 05.11.2014 р.

Размещено на Allbest.ru