Управление человеческими ресурсами и организационная стратегия–вместе навеки?

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление человеческими ресурсами и организационная стратегия-вместе навеки?

Р.Э. Кудаев

Новые экономические условия выводят конкурентную борьбу организаций на качественно новый уровень. По оценкам экспертов, доля нематериальных активов в структуре стоимости бизнеса компаний - лидеров международного бизнеса существенно превышает 50% [2]. Переход к экономике знаний сопровождается беспрецедентным усилением роли человеческих ресурсов в формировании конкурентной стратегии организации, ее успехе. человеческий ресурс управление конкурентный

Обозначенная тенденция обусловливает необходимость в изменении функции служб управления человеческими ресурсами (УЧР). Становление персонала как ключевого ресурса в реализации бизнес стратегии предполагает управление им на стратегическом уровне.

Для того, чтобы выйти на стратегический уровень служба управления человеческими ресурсами должна:

1) быть напрямую связанной с разработкой и применением организационной стратегии, быть существенной ее составляющей

2) четко представлять качественные и количественные характеристики (навыки, поведение и т.д.) персонала, необходимые для реализации стратегии организации. Более того руководитель службы УЧР должен уметь (возможно при помощи финансового директора) планировать расходы, связанные с формированием человеческого капитала организации. На средних и крупных предприятиях должна быть введена система бюджетирования расходов на формирование и развитие человеческих ресурсов.

3) работать над соответствующим развитием человеческих ресурсов

В нашем понимании разработка стратегии предприятия включает пять основных последовательных этапов: определение миссии, целей, проведение анализа внутренней и внешней среды, выбор стратегии. Под миссией понимается ответ на вопрос «Зачем была создана эта организация?», другими словами - это формулировка причин существования. Далее определяются цели, которые организация планирует достигнуть в долгосрочной перспективе. Внутренний анализ призван обозначить сильные и слабые стороны деятельности предприятия, внутренних бизнес-процессов. Внешний анализ позволяет выявить возможности и угрозы для организации со стороны внешней среды. В совокупности внешний и внутренний анализ сводятся к широко известному SWOT-анализу.

Выбор стратегии - пятый и завершающий этап, квинтэссенция организационной стратегии. По сути, выбранная стратегия представляет собой описание путей достижения целей организации, осуществления миссии.

Интересным может быть сопоставление различных качеств человеческих ресурсов, необходимых в рамках реализации выбранной организационной стратегии [см. подробнее 1,стр 40].

Уместным представляется рассмотрение основных вариантов взаимодействия между стратегией развития организации и стратегическим УЧР. Другими словами - уровень интеграции (участия) службы УЧР в выработке стратегии предприятия. Выделяют 5 возможных вариантов (моделей) взаимоотношений: «Разделение», «Инструмент», «Диалог», «Единение» и «Ресурс» [1,стр.33].

В модели «Разделение» связь между стратегиями (если таковые имеются в организации) отсутствует полностью. Служба УЧР сосредоточена на текущей операционной деятельности, не внося никакого вклада в разработку стратегии организации. Это исторически первая модель является наиболее распространенной и по сей день, в особенности в небольших организациях.

Модель «Инструмент» характеризуется растущим интересом к роли человека в достижении организационных целей. Работники признаются важным инструментом в реализации провозглашенной миссии и стратегии. Стратегический план формируется топ-менеджментом и «спускается» к службе УЧР, которая помогает в осуществлении поставленных целей.

Следующим эволюционным шагом стала модель «Диалог», в которой осознается необходимость двустороннего (топ-менеджмент и служба УЧР) обмена информацией, некоторой полемики.

В случае с моделью «Единение» люди признаются не столько средством достижения стратегических целей, а как основа конкурентного преимущества организации. Иначе говоря, стратегия развития организации и стратегия УЧР дополняют и определяют друг друга, являются единым целым.

Модель «Ресурс» ставит стратегию УЧР во главу угла. Аргумент здесь крайне прост - если люди и есть конкурентное преимущество организации, значит, стоит всячески усиливать потенциал сотрудников, сделав развитие персонала «целью целей» корпоративной стратегии. В рамках данной модели задача руководителя службы УЧР кардинально меняется - от исполнителя-помощника по внедрению принятой «наверху» стратегии, до ведущей фигуры в разработке и реализации организационной стратегии. Модель тесно связана с концепцией человеческого капитала.

После изучения литературы по стратегическому управлению человеческими ресурсами, работы с открытыми источниками в сети Интернет, автор пришел к необходимости проведения собственного небольшого исследования. Для практической части исследования были выбраны метод фокус-групп и метод глубинного интервью. Вооружившись теоретическими выкладками ученых, автор пригласил практикующих специалистов, руководителей отделов и департаментов УЧР (по одному представителю от пяти крупных компаний города) принять участие в фокус-группе на тему «Тенденции и проблемы стратегического управления человеческими ресурсами».

Выбор метода фокус-групп для исследования проблем участия службы УЧР в разработке и реализации организационной стратегии обусловлен особенностями данного метода. Во-первых, фокус-группы позволяют не только услышать мнение каждого участника, но и стать свидетелем дискуссии в среде специалистов. В группе приняли участие представители строительного бизнеса, ритейла, банковского сектора. Формат группы позволяет услышать общее и частное в каждой из названных сфер бизнеса, систематизировать ответы и мнения специалистов. Во-вторых, гибкость формата фокус-группы позволяет модератору управлять дискуссией, переводя акценты на интересующие более других аспекты вопроса.

Как нам хорошо известно, бизнес стратегия не рождается исключительно по воле сотрудников службы УЧР. Для наиболее полной картины взаимодействия руководителя УЧР с топ-менеджментом компании были проведены три интервью с непосредственными разработчиками организационной стратегии - руководителями дочернего предприятия крупной международной компании, расположенной в г. Краснодаре.

По результатам двух вышеописанных методов планировалось проверить следующие основные гипотезы:

1) в организациях нет четкого понимания вклада службы УЧР в конкурентные преимущества

2) человек, формирующий стратегию УЧР должен обладать набором ключевых компетенций

3) роль служб УЧР в формировании стратегии современной организации возрастает, однако в большей части организаций они все еще сосредоточены на операционной деятельности

В процессе проведения интервью и фокус-групп мы узнали мнение специалистов о текущем положении вещей, тенденциях развития, а также получили некоторые рекомендации по совершенствованию тандема «Руководитель-служба УЧР» в процессе разработки стратегии организации.

Каким образом, по мнению специалистов, УЧР влияет на развитие конкурентных преимуществ организации? Можно выделить два ключевых направления. Служба УЧР играет колоссальную роль в налаживании коммуникаций между структурными подразделениями корпорации и облегчении процесса внедрения изменений, без которых не обходится реализация стратегии. Это первое, менее очевидное. И второе - служба УЧР качественно улучшает сотрудников, усиливая способность организации адаптироваться в динамично меняющихся условиях рынка, что есть сильнейшее конкурентное преимущество.

Интересным представляется выделенные профессионалами важнейшие компетенции руководителя службы УЧР или привлеченного консультанта. Мы называем лишь те компетенции, необходимость которых подтвердили все участники фокус-групп. Человек, формирующий стратегию УЧР должен: понимать экономическое положение бизнеса, его возможности; быть профессионалом в сфере УЧР, знающим все тонкости; владеть навыками управления изменениями (change management),т.е. вовремя определить необходимость перемен, разработать и умело внедрить эти изменения; обладать стратегическим мышлением, т.е. способностью оценивать результат своих действий в перспективе.

В завершении видится логичным перечислить направления и меры, способные повысить качество стратегического управления человеческими ресурсами и, как следствие, усилить роль служб УЧР как ключевого фактора в создании и развитии конкурентных преимуществ бизнеса. Приведенные ниже рекомендации были названы большинством профессионалов, принявших участие в исследовании.

Во-первых, менеджерам служб УЧР необходимо вести перманентный анализ вклада УЧР в достижение конечных целей организации. Результатом оценки роли УЧР должен быть регулярный отчет. Важно (и очень непросто) просчитывать эффект от действий служб УЧР используя общепризнанные и понятные показатели эффективности (к примеру ROI). Важно довести результаты расчетов в доступной форме, как до руководителей высшего звена, так и до простых исполнителей (в части их личного вклада в достижение корпоративных целей, или вклада их структурного подразделения). Четко выстроенная взаимосвязь между деятельностью служб УЧР и конкретным достижением организации (увеличение доли рынка, производительности труда и т.п.) позволят «умному» менеджеру по УЧР занять достойное место в числе топ-менеджеров организации. «Проблема многих российских компаний заключается в том, что критическая масса менеджеров не понимает своей выгоды от сотрудничества и командной работы по выстраиванию действенной системы управления человеческими ресурсами»[2]. Оценка вклада отдельных сотрудников и структурных подразделений (привязка к результатам) даст хороший толчок в сторону повышения эффективности их труда.

Две следующих рекомендации логически вытекают из первой, основной. Службе УЧР просто необходимо больше работать с линейными менеджерами и высшим руководством компании, становиться незаменимым связующим звеном. И в-третьих, управление человеческими ресурсами должно лежать в основе любых изменений, происходящих в компании. Человеческий капитал есть единственный из активов, способных к самооценке, развитию и самоуправлению, что необходимо понять, признать и учитывать при выработке организационной стратегии.

Библиография

1) Human resource management / Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. London: Financial times, 2008

2) Яхонтова Е.С. К вопросу о стратегическом управлении человеческими ресурсами / «Стратегическое развитие человеческих ресурсов». Материалы научно-практической конференции. Москва, МЭСИ, апрель 2007, стр.29 -38

Размещено на Allbest.ru