Реструктуризация системы управления ООО "Ромашка"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего образования

«Пензенский государственный университет»

Кафедра «Менеджмент и экономическая безопасность »

Курсовая работа

по дисциплине «Реструктуризация предприятий»

На тему «Реструктуризация системы управления ООО «Ромашка»»

Выполнила: студентка

Макалова Т.Е.

Проверил

д.э.н., профессор

Тугускина Г.Н.

Пенза 2018



Введение

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение: 

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом. 

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности. 

Целью данной курсовой работы является анализ финансово-хозяйственное деятельности ООО «Ромашка» и разработка рекомендаций по реструктуризации организации.

Задачи курсовой работы:

1. Изучить особенности хозяйственной деятельности ООО «Ромашка».

2. Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ромашка»

3. Разработать основные направления реструктуризации ООО «Ромашка».

Объект исследования - ООО «Ромашка».

Предмет исследования - финансово-хозяйственная деятельность ООО «Ромашка».

1. Характеристика ООО «Ромашка»

ООО «Ромашка» - сеть обувных магазинов, динамично развивающаяся на Пензенском рынке, созданная в 2003 году.

Общая среднесписочная численность сотрудников: 200 человек.

Количество торговых объектов: 15. Магазины расположены в г. Пензе, г. Кузнецк.

Компания ведёт торгово-закупочную деятельность на рынке товаров повседневного спроса. Ценовой диапазон продаваемой продукции: средний - выше среднего.Существует разветвлённая система скидок для покупателей.Постоянно проходят различные маркетинговые акции для покупателей. Публикация рекламных объявлений в региональных печатных изданиях и на телевидении местного уровня (спонсорство телепередач и рекламные ролики).

Основной целью деятельности ООО «Ромашка»является получение прибыли. Для получения прибыли ООО «Ромашка» вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещённые законодательством Российской Федерации.

Основными задачами ООО «Ромашка»являются:

удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах;

розничная реализация товаров народного потребления;

приобретение товаров розничного ассортимента и его продажа.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом и законодательством Российской Федерации.

Основным видом деятельности предприятия является розничная торговля.

ООО «Ромашка» заключает сделки (договоры, контракты) со многими предприятиями города Пенза и Пензенского края на поставку товаров народного потребления (обувь, сумки, зонты, средства ухода за обувью), закупает товары у разных юридических и физических лиц, производящих данную продукцию.

В организации созданы следующие фонды: уставный, социального развития, резервный и другие фонды общего и специального назначения. Организация имеет самостоятельный баланс, в котором отражается его имущество. Имущество предприятия состоит из основных и оборотных средств, а также иных материальных и финансовых ценностей.

Управление деятельностью организации осуществляется его собственником, который является директором организаци. Директор самостоятельно определяет структуру управления организацей и формирует штаты.

Организация обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Размер оплаты труда работников организации установлен согласно штатному расписанию.

Организация ведёт бухгалтерскую и статистическую отчётность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Использование материально-технической базы торговли непосредственно связано с режимом работы организации, в частности, со сменностью их работы, временем начала и окончания рабочего дня, временем обеденного перерыва, выходными и санитарными днями.

Предприятие работает с 8 до 20 часов. Средняя продолжительность рабочего дня составляет почти 12 часов.

Миссия ООО «Ромашка» звучит так:

«Реализация удобных, качественных, инновационных и модных туфель в среднем ценовом сегменте»

Миссия компании для общества:

«Мы содействуем в социально-экономическомуразвитию города, за счет увеличения количества рабочих мест, пополнения бюджета, удовлетворения спроса населения».

Формулировка миссии для персонала компании:

«Мы предоставляем возможность карьерного роста при хороших условиях труда, высокой заработной платы, полном социальном пакете».

Ценности компании определяют отношение, поведение и характер. Ключевые ценности отражают то, что действительно важно для организации. Они не меняются время от времени в зависимости от ситуации или от личности, они -- фундамент корпоративной культуры.Компания ООО «Ромашка» должна стать для сотрудников самым лучшим местом работы. Причиной такого отношения будут служить ценности компании.

Ключевые ценностиООО «Ромашка» можно сформулировать так:

Мы существуем для того, чтобы удовлетворять спрос населения в качественных туфлях.

Совершенство важно все, что мы делаем.

Успех достижим только за счет совместной работы незаурядных людей в открытой среде, где распространяются знания.

Мы несем ответственность за то, что предлагаем обществу.

Мы уважаем человека и считаем, что каждая личность, которую уважают и которой доверяют, проявит свои лучшие качества.

Мы экономны. Мы защищаем и оберегаем ресурсы компании с тем же рвением, с каким делали бы это с собственным имуществом.

Во всех своих сделках мы стремимся быть дружелюбными и внимательными, справедливыми и сострадательными.

Все, что касается наших клиентов, чрезвычайно важно для нас.

Мы всегда быстро реагируем на возникающие проблемы. Мы ориентированы на клиента.

Заявление о видении формулирует промежуточные и долгосрочные цели организации. Оно должно быть ориентировано на рынок и выражать то, как организация хочет, чтобы ее воспринимал мир. ДляООО «Ромашка» видение звучит так: «К 2025 году мы будем в числе десяти самых узнаваемых магазинов г.Пензы». 

2. Организационно-финансовый анализ предприятия

2.1 Схема организационной структуры и ее анализ

ООО «Ромашка» занимается розничной продажей обуви. Обувь таких марок как: Bisher (Ростов), Becker-NordKraft (Санкт-Петербург), Palada (Талдом) и рядом других не отечественных производителей.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Ромашка»

Торгово-технологический процесс в магазине можно разделить на три основные части:

операции с товарами до предложения их покупателям;

операции непосредственного обслуживания покупателей;

дополнительные операции по обслуживанию покупателей.

На качество торгового обслуживания существенное влияние оказывают операции с товарами до предложения их покупателям. К ним относят:

разгрузку транспортных средств;

доставку товаров в зону приемки;

приемку товаров по количеству и качеству;

доставку товаров в зону хранения, подготовки к продаже или непосредственно в торговый зал (в зависимости от степени готовности их к продаже);

хранение товаров; подготовку товаров к продаже;

перемещение товаров в торговый зал;

выкладку товаров на торговом оборудовании.

Для того чтобы обеспечить высокий уровень обслуживания покупателей, в магазине должен постоянно изучаться спрос, который служит основанием для составления заявок на завоз товаров. Работники магазина обязаны обеспечить квалифицированную приемку поступивших товаров. В магазине должны быть созданы все условия для рационального хранения товаров и подготовки их к продаже. Существенно облегчается процесс непосредственного обслуживания покупателей, если товары надлежащим образом подготовлены к продаже, рационально подобран их ассортимент, и они правильно размещены в торговом зале. Особенно большое значение имеют операции с товарами до предложения их покупателям в магазинах самообслуживания.

Наиболее ответственную часть торгово-технологического процесса в магазине составляют операции непосредственного обслуживания покупателей, к которым относятся:

встреча покупателя;

предложение товаров;

отбор товаров покупателями;

расчет за отобранные товары;

оказание покупателям дополнительных услуг.

В магазине должны быть созданы все условия для беспрепятственного ознакомления покупателя с предлагаемым ассортиментом товаров, для удобной отборки им товаров и т. д.

Торгово-технологический процесс в магазине должен строиться на основе следующих основных принципов:

обеспечение комплексного подхода к его построению;

создание максимальных удобств для покупателей;

достижение наиболее рационального использования помещений и торгово-технологического оборудования магазина;

создание для работников магазина благоприятных условий труда и отдыха, обеспечивающих высокую культуру и производительность труда;

обеспечение необходимой экономической эффективности работы магазина.

2.2 Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

По данным бухгалтерского баланса (приложение 1) была построена аналитическая таблица 2.

Таблица 2 - Аналитическая таблица баланс адля сравнительного анализа

Наименование показателя	Код	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсолютные изменения 2014-2016 гг	Относит. изм. %
1	2	3	4	5	6	7
Актив
Основные средства	1150	595	302	103	-492	17,3
Итого по разделу I	1100	595	302	103	-492	17,3
Денежные средства	1250	47	943	299	252	636,2
Прочие оборотные активы	1260	1593	1450	1191	-402	74,8
Итого по разделу II	1200	1640	2393	1490	-150	90,9
Баланс	1600	2235	2695	1593	-642	71,3
Пассив
Уставный капитал	1310	10	10	10	0	100,0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	1983	2589	1387	-596	69,9
Итого по разделу III	1300	1993	2599	1397	-596	70,1
Кредиторская задолженность	1520	242	96	196	-46	81,0
Итого по разделу V	1500	242	96	196	-46	81,0
Баланс	1700	2235	2695	1593	-642	71,3

Из данных приведенных в таблице 2 видно, что капитализация предприятия за три года существенно сократилась. Стоимость активов снизилась на 642 тыс. руб., что составило - 28,7%. Основное сокращение произошло за счет снижения стоимости основных средств - - 492 тыс. руб. или -82,7% и прочих оборотных активов - - 402 тыс. руб. или - 25,2%.

Таблица 2 - Аналитическая таблица баланса для вертикального анализа

Наименование показателя	2014г.	В % к итогу	2015 г.	В % к итогу	2016 г.	В % к итогу	Изм.	Изм.
							ст. 8-ст.6	ст.6-ст.4
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Актив
Основные средства	595	26,6	302	11,2	103	6,5	-4,7	-15,4
Итого по разделу I	595	26,6	302	11,2	103	6,5	-4,7	-15,4
Денежные средства и денежные эквиваленты	47	2,1	943	35,0	299	18,8	-16,2	32,9
Прочие оборотные активы	1593	71,3	1450	53,8	1191	74,8	21,0	-17,5
Итого по разделу II	1640	73,4	2393	88,8	1490	93,5	4,7	15,4
Баланс	2235	100,0	2695	100,0	1593	100,0	0,0	0,0
Пассив
Уставный капитал	10	0,4	10	0,4	10	0,6	0,3	-0,1
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1983	88,7	2589	96,1	1387	87,1	-9,0	7,3
Итого по разделу III	1993	89,2	2599	96,4	1397	87,7	-8,7	7,3
Итого по разделу IV	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0,0	0,0
Кредиторская задолженность	242	10,8	96	3,6	196	12,3	8,7	-7,3
Итого по разделу V	242	10,8	96	3,6	196	12,3	8,7	-7,3
Баланс	2235	100,0	2695	100,0	1593	100,0	0,0	0,0

В связи с существенными изменениями статей баланса предприятия резко поменялась его структура. Удельный вес внеоборотных активов сократился на 15,4 процентных пункта с 26,6% в 2014 г. до 6,5% в 2016 г.

На протяжении всего анализируемого периода предприятие не использует заемных средств. При этом следует отметить, что за три года увеличилась доля собственных средств предприятия на 7,3 процентных пункта.

В таблице 3 приведен экспресс-анализ доходов и расходов

Таблица 3 - Аналитическая таблица для экспресс-анализа доходов и расходов

№п/п	Показатель	2014 г., тыс. руб.	2015 г., тыс. руб.	2016 г., тыс. руб.	Горизонтальный анализ (отклонения) итогов 2016 по сравнению с 2014г.	Вертикальный анализ по годам, %
					тыс. руб. (гр. 6-гр. 4)	% (гр. 6/ гр. 4 *100%)	2014 год	2016 год	Изменение доли (гр. 10- гр. 9)
1	2	4	5	6	7	8	9	10	11
1	Выручка	11393	12202	9055	-2338	79,5	100,0	100,0	0,0
2	Себестоимость продаж	4023	4342	4044	21	100,5	35,3	44,7	9,3
3	Валовая прибыль (убыток)	7370	7860	5011	-2359	68,0	64,7	55,3	-9,3
4	Коммерческие расходы	0	0	0	0	-	0,0	0,0	0,0
5	Управленческие расходы	0	0	0	0	-	0,0	0,0	0,0
6	Прибыль (убыток) от продаж	7370	7860	5011	-2359	68,0	64,7	55,3	-9,3
7	Доходы от участия в других организациях	0	0	0	0	-	0,0	0,0	0,0
8	Проценты к получению	0	0	0	0	-	0,0	0,0	0,0
9	Проценты к уплате	0	0	0	0	-	0,0	0,0	0,0
10	Прочие доходы	0	0	0	0	-	0,0	0,0	0,0
11	Прочие расходы	5275	5120	3567	-1708	67,6	46,3	39,4	-6,9
12	Прибыль (убыток) до налогообложения	2095	2740	1444	-651	68,9	18,4	15,9	-2,4
13	Текущий налог на прибыль	326	366	272	-54	83,4	2,9	3,0	0,1
14	Чистая прибыль (убыток)	1769	2374	1172	-597	66,3	15,5	12,9	-2,6



Данные таблицы 3 показывают, что эффективность и результативность деятельности предприятия снизилась. Об этом свидетельствует:

сокращение выручки на 2338 тыс. руб. или на 205%;

снижение валовой прибыли на 2359 тыс. руб. или на 32%;

сокращение чистой прибыли на 597 тыс. руб. или на 33,7%.

Оценка ликвидности баланса предприятия приведена в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ ликвидности баланса

Вид активов, А	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Вид пассивов, П	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Платежный излишек/недостаток
								2014 г.	2015 г.	2016 г.
Наиболее ликвидные активы, А1	47	943	299	Наиболее срочные обязательства,П1	242	96	196	-195	847	103
Быстрореализуемые активы, А2	1593	1450	1191	Краткосрочные пассивы, П2	242	96	196	1351	1354	995
Медленно реализуемые активы, А3	0	0	0	Средние долгосрочные пассивы, ПЗ	0	0	0	0	0	0
Трудно реализуемые активы, А4	595	302	103	Постоянные пассивы, П4	1993	2599	1397	-1398	-2297	-1294

Несмотря на снижение результатов хозяйственной деятельности предприятия, баланс предприятия является абсолютно ликвидным на протяжении всех трех лет. Это объясняется отказом от заемных источников финансирования.

Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия приведена в таблице 5.



Таблица 5 - Показатели ликвидности и платежеспособности

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение 2016/2014
Коэффициент текущей ликвидности	6,777	24,927	7,602	0,825
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,194	9,823	1,526	1,331
Коэффициент быстрой ликвидности	0,194	9,823	1,526	1,331

Все показатели ликвидности и платежеспособности предприятия находятся в пределах нормы, что свидетельствует о высоком уровне платежеспособности предприятия.

Таблица 6 - Показатели достаточности источников средств для формирования запасов и затрат

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение 2016/2014
1.Собственные оборотные средства, (СОС)	1398	2297	1294	-2401
2. Собственные и долгосрочные заемные средства (СДОС)	1398	2297	1294	-2401
3. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат предприятия, (ООС)	1640	2393	1490	-2543
4. Запасы и затраты (ЗИЗ),	0	0	0	0
5. Финансовый показатель Ф1,	1398	2297	1294	-2401
6. Финансовый показатель Ф2,	1398	2297	1294	-2401
7. Финансовый показатель Ф3,	1640	2393	1490	-2543
8. Тип финансовой устойчивости	(1;1;1)	(1;1;1)	(1;1;1)	-

Финансовая устойчивость предприятия абсолютная.

Предприятие имеет излишек всех источников формирования ЗИЗ, обладает платежеспособностью в любой момент времени и не допускает задержек расчет и платежей.

2.3 Анализ деловой активности

Анализ деловой активности позволяет сделать вывод об эффективности деятельности предприятия.

Можно выделить следующие 5 основных коэффициентов деловой активности (коэффициенты оборачиваемости) предприятия:

коэффициент оборачиваемости активов - показывает интенсивность и количество оборотов активов;

коэффициент оборачиваемости собственного капитала - показывает интенсивность и количество оборотов собственного капитала;

коэффициент оборачиваемости оборотных активов - показывает интенсивность и количество оборотов оборотных средств;

коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности - показывает интенсивность и количество оборотов дебиторской задолженности предприятия;

коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности - показывает интенсивность и количество оборотов кредиторской задолженности организации.

Таблица 8 - Показатели деловой активности

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение 2016/2014
Коэффициент оборачиваемости капитала	5,10	4,53	5,68	0,59
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	5,7	4,7	6,5	0,77
Фондоотдача	19,1	40,4	87,9	68,76
Оборачиваемость запасов в оборотах	-	-	-	-
Оборачиваемость кредиторской задолженности, в днях	21,7	8,0	17,4	-4,21
Оборачиваемость дебиторской задолженности, в оборотах	-	-	-	-

Деловая активность предприятия высокая, динамика показателей положительная.



2.4 Анализ рентабельности

реструктуризация рентабельность оборачиваемость

Рентабельность выступает как экономическая категория, оценочный результативный показатель, целевой ориентир, инструмент расчета чистого дохода общества, источник формирования различных фондов.

Таблица 9 - Показатели рентабельности

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение 2016/2014
Рентабельность продаж	64,7	64,4	55,3	-9,3
Рентабельность капитала	79,1	88,1	73,6	-5,6
Период окупаемости собственного капитала	1,1	1,1	1,2	0,1

Рентабельность продаж высокая, однако наблюдается негативный тренд на ее снижение.



3. Анализ предприятия и предложения по реструктуризации

3.1 Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Отечественный рынок обуви, по мнению экспертов, находится на перепутье. Многие специалисты считают, что данная отрасль сейчас в неблагоприятной ситуации в связи с трудностями российской обувной промышленности, наплыва иностранных товаров и ограничений посткризисной экономики. Остальные эксперты думают, что сегмент обуви будет неуклонно расти в дальнейшем, а российский производитель, по меньшей мере, достигнет достойного уровня на отечественном рынке.

Если говорить о проблемах, тормозящих развитие российской обувной промышленности в целом, то их истоком является фактическое разрушение отрасли в начале 90_х годов, когда в страну хлынул поток зарубежного ширпотреба, по сравнению с которым постсоветская одежда, обувь и кожгалантерея оказались совершенно неконкурентоспособными. Стремительное обнищание сельского хозяйства привело к резкому сокращению поставок отечественного хлопка и кожевенного сырья. Не в лучшей ситуации оказались и производство: для его нормальной работы требовалась серьёзная государственная поддержка, модернизация оборудования, инновационные технологии.

Рынок обувных изделий России близок к насыщению. В значительной степени его насыщение определяет импорт, доля которого в продажах составляет почти 100 %. Подавляющую долю занимает производство Китая и Турции (75 %). Наиболее дорогие ценовые категории представлены продукцией производства Италии, Испании, однако их доля в общем объёме мала. К регионам, в которых сконцентрированы наибольшие объёмы продаж товаров обуви -- порядка 40 % от общего объёма продаж -- являются Москва и Санкт-Петербург.

Если говорить о разделении российского обувного рынка, то здесь стоит выделить системных игроков (занимают около 30% рынка), фирмы, предлагающие дешёвую импортную продукцию (60%), фабрики (5%), компании, обслуживающие дорогой сегмент (5%). Практически во всех этих сегментах мужская, женская и детская обувь представлена достаточно хорошо. Российский производитель при этом имеет ряд преимуществ: детская обувь оптом предлагается в широком ассортименте.

Объем продаж обуви в России в 2016 году составил 38,81 млрд долларов, что на 6,47% выше показателя года позапрошлого (в 2015 году - 36,45 млрд долларов).

Сегодня 22,1% реализуемой на рынке обуви - отечественного производства. Для сравнения, показатель по одежде составляет 18% и держится на этом уровне с 2015 года, в то время как по обуви еще в 2013 году он составлял лишь 13%. Связать рост спроса на отечественную обувь можно как с успехом отдельных крупных обувщиков в модернизации производства и развитии современных конкурентных предприятий и розницы, так и с общим улучшением мезоэкономического фона.

В период кризиса многие российские обувные компании переориентировались на отечественный рынок и провели цикл оптимизации производственного процесса для сокращения издержек, в частности, издержек по закупке кожи (по-прежнему в значительной степени импортной), улучшили систему управления запасами. В настоящий момент действуют также повышенные пошлины на импортированную обувь, что даже в условиях немаленьких пошлин на импорт кожи способствует относительному выравниванию конкурентных возможностей российских компаний и зарубежных производителей обуви, реализующих на российском рынке.

Многие российские компании конкурентоспособны. Прежде всего, это Ralf Ringer, в детской обуви - Егорьевская обувная фабрика (марка "Котофей"), а также "Брис-Босфор", ведущий производитель как мужской и женской, так и детской обуви. Эти компании подтверждают, что при достижении экономии на масштабе возможно обеспечивать прибыльное производство обуви в России, особенно если оно ориентировано на внутренний рынок, поскольку проблемы с экспортом в другие страны по-прежнему актуальны. На практике получается, что проще выходить на рынок стран Восточной Европы отечественным компаниям, размещающим производство в Китае, так как оттуда проще организовать логистическую цепочку. К таким компаниям можно отнести, например, «Обувь России».

Ключевые тенденции 2016 года на обувном рынке России отражают следующие основные стратегии развития главных обувных ритейлеров страны: стагнация роста розничных площадей, развитие интернет-розницы, расширение ассортимента, инвестиции в производство и логистику, а также контракты с крупными инвестиционными партнёрами.

Развитие розничных продаж происходит во многом за счёт роста сетей. За 2016 год опережающими темпами шло увеличение магазинов в сетях нижнего ценового и среднего ценового сегментов, в том числе: «ЦентрОбувь» (+более 100), «Ralf Ringer» (+27), «Юничел» (+77), «Ecco» (+28).

Компании растут и за счёт развития интернет-продаж. Увеличиваются объёмы продаж у специализированных online-магазинов. Например, один из российских лидеров online-торговли одеждой и обувью компания Lamoda открыла специализированный сайт в Казахстане, став первым онлайн-ритейлером, вышедшим на этот рынок. Перспективность данного формата обувной розницы подтверждает недавнее приобретение крупнейшим российским онлайн-ритейлером Ozon.ru обувного интернет ресурса Sapato.ru. Одновременно растёт количество интернет-департаментов традиционных обувных сетей. Один из примеров развития интернет-продаж крупного традиционного ритейлера - это открытие интернет-магазина обуви «Эконика».

Что касается другого важнейшего тренда - инвестиций в развитие ассортимента, то в данном случае задачей является оптимизация структуры ассортимента, появление новых линий. Компания «Юничел», например, вывела на рынок новый бренд сумок Milony. О новой ассортиментной стратегии объявила ещё одна сеть-лидер розничного рынка - Ecco. Этот бренд взял «курс на fashion» при сохранении главной компетенции - удобства. В подтверждение этого вводятся капсульные коллекции, а также в 2016 году компания представила линейку Sculptured 65 - женскую обувь на каблуках.

Основное направление инвестиций в 2016 году - это вложения в бизнес-процессы внутри компании, связанные с логистикой и производством. По оценкам СМИ, компания «Монро» вложила 5-10 млн долларов в собственное производство в Новосибирске мощностью 1 тыс. пар в сутки. «Обувь России» создаёт обувную фабрику в Карачаево-Черкесии, объем инвестиций - 1,4 миллиарда рублей, а также создаётся новый производственно-логистический комплекс в городе Оби Новосибирской области. Крупнейшая покупка на рынке складской недвижимости была совершена обувным ритейлером «ЦентрОбувь». В начале 2016 года был приобретён за 68 млн долл. распределительный центр площадью почти 50 тыс. кв. м, на территории Новой Москвы, во Внукове.

Таким образом, можно сделать вывод, что обувной рынок России активно развивается и является достаточно привлекательным для его участников. Основной тенденцией, которую следует учесть ООО «Ромашка» при разработке мероприятий по совершенствованию предпринимательской деятельности является значительное укрепление позиций российского производителя.

Для выработки эффективной маркетинговой стратегии необходимо провести анализ рынка на макро- и микроуровнях.

Макросреда предприятия - это факторы, с которыми предприятие не сталкивается напрямую, но которые, тем не менее, оказывают серьёзное влияние на его деятельность. К факторам макросреды чаще всего относят экономические, политические, правовые, научно-технические, социально-демографические, социально-культурные, природные, экологические и международные факторы.

У макросреды есть две важные особенности:

она оказывает влияние нетолько на предприятие, но ина микросреду: конкурентов, партнёров, клиентов;

само предприятие не можетповлиять на макросреду.

Рассмотрим подробно влияние факторов макросреды на рынок обуви.

Политические факторы. 28 декабря 2009 г. был принят Федеральный закон N 381-ФЗ "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации"

Вступивший в силу закон о торговле запретил навязывать поставщикам продукции различные дополнительные соглашения об условиях появления товара в магазинах. Вне закона теперь так называемые бонусы «плата за «доступ к полкам», навязывание услуг по маркетингу и рекламе, требование об эксклюзивности договора, о предоставлении информации обо всех договорах с другими торговыми предприятиями, а также плата за изменение ассортимента товара, занижение цены и многие другие. Это обстоятельство имеет сильное положительное влияние на предприятия оптовой торговли, так как предоставляет большие возможности для развития бизнеса и честной конкуренции. Для розничной торговли такое ограничение сказалось негативно на прибыли компании и снизило уровень их влияния на поставщиков.

Однако многочисленные обращения от представителей общественных организаций, работающих с потребителями и поставщиками говорят, о том, что торговые сети не спешат отказываться от своих прибылей. Не все в порядке и со сроками оплаты. Полномочия, данные законом государственным органам регулирования ограничены, однако предприятие торговли обязано соблюдать все законы государства.

Партия «Единая Россия» в г. Пензе намерена работать совместно с региональным управлением Федеральной антимонопольной службы по регулированию торговли в регионе. Планируется разработать более чёткую зону ответственности. В случае неисполнения закона, будут предусмотрены штрафы за нераскрытие условий договора поставки, недопустимые вознаграждения торговых организаций.

До принятия закона о торговле каждый регион, каждое местное самоуправление придумывало свои подзаконные акты, сертификацию товара - свои правила ведения торговли. Положительных моментов в результате введения нового закона много: устанавливаются более цивилизованные отношения поставщиков и производителей продукции и розничной сети, появляется реальная возможность справедливого формирования цены в интересах потребителя и отечественного производителя. Поэтому правительство региона намерено добиться строжайшего исполнения данного закона в Пензенской области.

Закон о торговле меняет на потребительском рынке характер проблем. Результатом реализации мероприятий по данному закону будет развитие современной рыночной торговли на территории России.

Социокультурные факторы. Несмотря на отсутствие точных данных, можно сказать, что сегмент потребительского рынка обуви находится в настоящий момент в процессе стагнации. Этому способствуют такие неблагоприятные макроэкономические факторы, так и сокращение реальных доходов населения. В частности, сокращается доля населения, которое активно следит за тенденциями моды и предпочитает иметь не по одной паре обуви на сезон, а по несколько. Отсюда у ООО «Ромашка» возникают риски потери прибыли в связи со снижение товарооборота и среднего чека.

Технологические факторы. Как было сказано выше большинство российских производителей обуви проводят масштабные реорганизации предприятия, осваивают новые материалы и технологии, что в конечном счёте ведёт к повышению качества производимой обуви при одновременном снижении цены, что, в конечном итоге, способствует повышению продукции отечественных производителей. В связи с этим риски ООО «Ромашка» в данном направлении существенно снижаются.

Также к технологическим рискам для ООО «ромашка» можно отнести активное развитие интернет-торговли, что уводит часть потенциальных покупателей в он-лайн.

По результатам проведённого анализа факторов макросреды составим сводную таблицу PEST-анализа (таблица 10).

Таблица 10 - PEST -анализ для рынка обуви

Среда	Возможности	Угрозы
Политико-правовая	1. Льготный режим налогообложения. 2. Пропаганда моды.	1. Ужесточение требований по договорам поставки. 2. Смена политического режима.
Экономическая	1. Рост реальных доходов населения. 2. Рост рынка обуви. 3. Снижение темпов инфляции. 4. Рост ВВП.	1. Обилие иностранных игроков на рынке обуви. 2. Монополизация рынка. 3. Поглощение мелких фирм.
Социокультурная	1. Популярность аксессуаров. 2. Пропаганда стильного образа.	1. Влияние модных брендов. 2. Влияние рекламы. 3. Снижение реальных доходов населения
Технологическая	1. Появление новых материалов повысит привлекательность изделий.	1. Появление новых технологий у конкурентов снизит издержки и цену.

Благодаря проведённому PEST-анализу предприятие имеет возможность ориентироваться во внешней среде и сформировать стратегию развития фирмы с учётом возможных угроз и с использование возможностей компании в макросреде.

Целевым сегментом рынка для ООО «Ромашка» являются женщины в возрасте от 15 до 30 лет, преимущественно горожанки, следящие за последними тенденциями моды. Следовательно, при разработке программы по продвижению продукции следует учитывать предпрочтения именно этой целевой аудитории.

Также при реализации продукции ООО «Ромашка» используется система скидок:

накопительные дисконтные карты;

скидка 10% в день рождения;

сезонные скидки во время распродаж.

Одной их основных функций управления коммерческой организацией является создание эффективной системы ценообразования. Цели ценообразования ООО «Ромашка» заключаются в следующем:

достижения максимальной привлекательности магазина по ценам для целевых покупателей;

обеспечение непрерывной реализации товаров;

привлечение максимального количества покупателей с различной покупательской способностью;

увеличение товарооборота;

обеспечение роста прибыли.

Цена на продукцию ООО «Ромашка»устанавливается как баланс наценки, розничной цены конкурентов и ценовой политики компании:

- розничная цена ООО «Ромашка» должна быть ниже главного конкурента хотя бы на 50 руб.

- минимальный коэффициент наценки не ниже 3.

- розничная цена на спецпроекты выше обычной модели на 50-100 руб.

Кроме того в организации используется стратегия «красивых цен», т.е. полученная в результате расчетов цена имеет неокругленные значения (1459 руб.).

Полученные в результате проекты цен перепроверяются с позиций достижения исходных целей ценовой политики:

оценивается реакция рынка на цену;

анализируется восприятие цены целевой аудиторией;

рассчитывается конечная розничная цена с учетом торговой надбавки;

отслеживается реакция конкурентов на стратегию ценообразования;

анализируется не вступает ли эта цена в противоречие с действующим законодательством.

Если полученные ответы удовлетворены, то товар предлагается рынку, а в ценовой политике начинается период ценовых модификаций, дифференциации, скидок и других приспособлений к постоянному изменению текущих условий рыночной конъюнктуры.

Для продвижения продукции в ООО «Ромашка» используются инструменты:

СМС рассылки по существующей базе магазина;

промоутеры в период проведения промо-акций;

реклама в торговом зале.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. Балльная оценка критериев SWOT-анализа представлена в таблице 11.

Таблица 11 - Балльная оценка критериев SWOT-анализа

	коэф.	балл	оценка
Сильные стороны (S)
1. Наличие филиалов в Пензе и области 2. Бренды, представленные в ассортименте компании, воспринимаются как элемент статусного положения 3. Лидирующая позиция на рынке 4. Низкие издержки 5. Сильная внутрикорпоративная культура Итого:	0,20 0,25 0,15 0,20 0,20 1,00	5 5 3 4 4	1,00 1,25 0,45 0,80 0,80 4,30
Слабые стороны
1. Малая доля самостоятельности в принятии решений 2. Сложность поддержания высокого уровня сервиса, связанная с текучестью кадров 3. Недостаток финансовых средств для осуществления стратегической инициативы 4. Недостаточное внимание к интересам клиентов Итого:	0,20 0,35 0,25 0,20 1,00	3 4 4 4	0,60 1,40 1,00 0,80 3,80
Возможности (O)
1. Рост популярности товаров компании среди населения 2. Рост платёжеспособности населения 3. Высокие темпы роста в отрасли 4. Развитие интернет - торговли Итого	0,25 0,25 0,30 0,20 1,00	4 4 4 4	1,00 1,00 1,20 0,8 4,00
Угрозы (Т)
1. Рост ценовой чувствительности клиентов 2. Рост конкуренции ввиду насыщения рынка 3. Низкие входные барьеры в отрасль 4. Подделки товаров 5. Повышение таможенных пошлин 6. Уменьшение числа покупателей продукции Итого:	0,15 0,20 0,15 0,20 0,15 0,15 1,00	4 5 4 5 3 3	0,60 1,00 0,30 1,00 0,45 0,45 3,8

По данным приведённым в таблице 2 можно сделать вывод, что на сегодняшний день предприятие обладает достаточным потенциалом развития, сильные стороны преобладают над слабыми сторонами организации. На рынке существуют достаточные условия для развития, которые превалируют над возможными угрозами внешней среды. При разработке стратегии развития необходимо стремиться максимально реализовать возможности, предоставляемые внешней средой фирмы.

Выявленные в ходе проведённого SWOT-анализа наиболее значимые параметры позволяют составить матрицу решений, которая представлена в таблице 12.

Таблица 12 - Матрица SWOT-анализа

		Внешняя среда (рынок)
		Возможности	Угрозы
Внутренняя среда (фирма)	Сильные стороны	1. Низкие издержки предоставляют возможность гибкого ценообразования и привлечения дополнительных клиентов при росте рынка	2. При росте чувствительности к цене компания может проводить большие распродажи
	Слабые стороны	3. Недостаток финансовых средств может быть компенсирован высоким уровнем оборачиваемости за счёт высоких темпов роста отрасли	4. При входе в отрасль нового конкурента привлекать заёмные средства

Составленная матрица решений, позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия.

Построенная матрица решений содержит стратегически значимые действия, а также варианты реализации основного потенциала и варианты преодоления угроз.

3.2 Предложения по реструктуризации предприятия

Из проведенного во второй главе работы анализа видно, что в целом финансовое положение ООО «Ромашка» можно оценить как удовлетворительное. Основные проблемы предприятия кроются в эффективности продаж в целом.

В любом бизнесе существует непреложное правило: любые затраты должны быть направлены исключительно на увеличение доходности бизнеса, то есть на получение прибыли. При этом нельзя путать затраты и инвестиции. Например, покупка дополнительного торгового оборудования или реклама в СМИ - это инвестиции. К затратам относятся только те расходы, которые направлены на обеспечение ежедневной хозяйственной деятельности предприятия и на увеличение продаж непосредственно в самой точке продаж.

Эффективные затраты позволяют увеличивать доходность бизнеса, неэффективные - не приносят дохода или наносят прямые убытки розничному магазину. Снижение эффективности затрат - это ситуация, когда на содержание и развитие бизнеса предприятие тратит привычную стандартную сумму, а величина планируемого дохода неуклонно снижается или оказывается намного меньше расчетной. Затраты считаются эффективными, если среднегодовой расчетный прогноз рентабельности магазина составляет не менее 10% к товарообороту.

Для того, чтобы определить, когда затраты являются эффективными, необходимо воспользоваться среднестатистическими данными международной практики:

Среднемесячная маржинальность продаж не менее 53% от товарооборота.

Арендные платежи - 12 - 15% к товарообороту.

Фонд оплаты труда - 11 - 17% к товарообороту.

Затраты на рекламу - не более 2%.

Затраты на транспорт - не выше 1%.

Остальные расходы в пределах 8% - 10%.

Как видно из показателей затрат, самые высокие расходы ложатся на оплату аренды и заработной платы персонала, соответственно, начинать снижение издержек предприятия нужно именно в этих двух направлениях.

Практика снижения затрат в России показывает картину снижения расходов розничного магазина (или сети), прямо противоположную логике. Большинство компаний начинает экономить, в первую очередь, на мелких текущих расходах. Урезается закупка расходных материалов, прекращается или снижается до минимума оплата корпоративной мобильной связи, проездных билетов, пользования интернет ресурсами и пр. Сотрудники впадают в панику и думают уже не о работе, а о времени, когда очередь дойдет и до них. Продуктивность и эффективность персонала падает, что, в свою очередь, ведет к еще большему падению продаж.

Во вторую очередь, жестко сокращаются все рекламные бюджеты. Никто не смотрит на то, что к рекламному бюджету относятся и сезонное переоформление витрин, и смена имиджей в торговом зале, и сопровождение акций стимулирования продаж, и даже печать шелфтокеров о поступлении новой коллекции. Соответственно устаревшее или отсутствующее сезонное оформление торговых залов не привлекает покупателей и раздражает арендодателей.

Затем наступает очередь персонала. Продавцов и обслуживающий персонал сокращают, изменяют систему мотивации или снижают заработные платы. Это конечно правильные мероприятия с точки зрения снижения затрат, тем не менее, на рынке всегда нехватка квалифицированных продавцов, в большинстве сетевых магазинов персонала не хватает даже по штатному расписанию. Поэтому бездумное сокращение или некорректные шаги по изменению оплаты труда ведут предприятие к потере лояльных и квалифицированных кадров и к очередному витку снижения товарооборота.

Практически в последнюю очередь, начинаются переговоры о снижении ставок арендной платы.

Для оптимизации затрат ООО «Ромашка» нужно попытаться договориться со всеми подрядчиками о снижении ставок или тарифов за услуги:

фиксированная ставка аренды;

возможно предложение об отсроченной оплате, когда существующая ставка аренды снижается в счет будущих более высоких платежей;

договоры на вывоз ТБИ, эксплуатационные договоры и договоры на прочие услуги должны быть пересмотрены в сторону снижения ставок.

В том случае, когда договориться не удалось, или удалось договориться, но результаты вас не устраивают:

обсуждаем с арендодателем возможность переезда на меньшую площадь;

пытаемся изменить ассортимент и организацию торгового зала магазина, поскольку пустующие площади стен, пола или даже полок - болезнь многих магазинов, это оплата за воздух;

договариваемся полюбовно о прекращении арендных отношений - убытки нужно сокращать, а не наращивать;

если договориться не удается - разрываем отношения: лучше идти в суд, чем стать банкротом и уйти с рынка.

Оцениваем фактический результат падения товарооборота и коэффициент конверсии и сравниваем полученный результат с эффективностью продаж на одного продавца. Если продавец продает за 1 час одно или менее изделий - персонал можно сокращать. На самом деле, количество продаж на одного продавца в час - это норматив, который каждое предприятие устанавливает для себя самостоятельно, но меньше 1 изделия в час - это уже роскошь.

Оставшимся продавцам зарплату снижать нельзя. Систему мотивации изменить можно, только сначала нужно разговаривать с персоналом. Вообще, разговаривать и договариваться - это две главные задачи в кризис.

После того или параллельно с тем, как решаются вопросы в отношении самых значительных статей расходов магазина, можно пересмотреть затраты на транспорт, рекламу и прочие затраты. Оптимальный вариант - пересмотреть всю систему управления магазином. Начать лучше всего с логистики. К логистике относятся складское хранение и доставка грузов.

Периодичность и график доставки товаров в магазины - это статья, которая занимает небольшую долю в затратах, тем не менее, она может быть оптимизирована. Для любого розничного оператора транспортные услуги выгоднее отдать на аутсорсинг. И хлопот меньше, и НДС возвратный.

Рекламные расходы оптимизируются только за счет составления жесткого календарного плана продаж и оценки эффективности каждой проводимой акции стимулирования продаж. Учитывая специфику российских покупателей, проявляющих повышенную лояльность к любимым торговым маркам, отказываться от рекламных затрат - неправильно. Главное, чтобы они не превышали 2% от розничного товарооборота.

В любом случае и в любой ситуации затраты должны быть эффективными. Для этого необходимо переоценить весь розничный бизнес по всем статьям и параметрам. Идеально, если компания, пользуясь сложившейся ситуацией займется не просто сокращением затрат, но и интенсификацией всех существующих в розничных продажах процессов.



Заключение

Современная российская экономика функционирует в неоднозначной, динамично изменяющейся среде, порождающей сложные управленческие проблемы. Тенденции мирового развития наглядно демонстрируют все более возрастающую и значимую роль [2] антикризисных мероприятий в деятельности предприятия.

Антикризисное управление предприятием представляет собой процесс преодоления кризиса путем идентификации финансового состояния предприятия и воздействия соответствующих антикризисных механизмов через функции планирования, организации, мотивации и производства в циклах управления предприятием. При этом реализация антикризисных управленческих решений в силу развития кризисной ситуации осуществляется в неблагоприятных условиях снижения управляемости предприятия, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и дефицита времени.

Проведенный анализ финансового состояния и вероятности банкротства ООО «Ромашка» позволил сделать следующие выводы:

капитализация предприятия за три года существенно сократилась. Стоимость активов снизилась на 642 тыс. руб., что составило - 28,7%. Основное сокращение произошло за счет снижения стоимости основных средств - - 492 тыс. руб. или -82,7% и прочих оборотных активов - - 402 тыс. руб. или - 25,2%;

в связи с существенными изменениями статей баланса предприятия резко поменялась его структура. Удельный вес внеоборотных активов сократился на 15,4 процентных пункта с 26,6% в 2014 г. до 6,5% в 2016 г. На протяжении всего анализируемого периода предприятие не использует заемных средств. При этом следует отметить, что за три года увеличилась доля собственных средств предприятия на 7,3 процентных пункта;

эффективность и результативность деятельности предприятия снизилась. Об этом свидетельствует:

сокращение выручки на 2338 тыс. руб. или на 205%;

снижение валовой прибыли на 2359 тыс. руб. или на 32%;

сокращение чистой прибыли на 597 тыс. руб. или на 33,7%.

несмотря на снижение результатов хозяйственной деятельности предприятия, баланс предприятия является абсолютно ликвидным на протяжении всех трех лет. Это объясняется отказом от заемных источников финансирования;

все показатели ликвидности и платежеспособности предприятия находятся в пределах нормы, что свидетельствует о высоком уровне платежеспособности предприятия;

финансовая устойчивость предприятия абсолютная. Предприятие имеет излишек всех источников формирования ЗИЗ, обладает платежеспособностью в любой момент времени и не допускает задержек расчет и платежей;

рентабельность продаж высокая, однако наблюдается негативный тренд на ее снижение;

предприятие с абсолютной финансовой устойчивостью и абсолютно платежеспособное. Финансовое состояние предприятия позволяет своевременно выполнить обязательства в соответствии с договорами и остаться прибыльным;

вероятность банкротства предприятия минимальная.



Список использованной литературы

Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов / Ю.А. Арутюнов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 416 c.

Балдин, К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие / К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013. - 268 c.

Беляев, А.А. Антикризисное управление.: Учебник для студентов вузов / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 319 c.

Блинов, А.О. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин; Под ред. В.Я. Захарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 319 c.

Захаров, В.М. Антикризисное управление: Терминологический словарь / В.М. Захаров, Ю.И. Юров. - Ст. Оскол: ТНТ, 2013. - 492 c.

Зуб, А.Т. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие / А.Т. Зуб, Е.М. Панина. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

Ивасенко, А.Г. Антикризисное управление: Учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Каркавин. - М.: КноРус, 2013. - 504 c.

Круглова, Н.Ю. Антикризисное управление: Учебное пособие / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2013. - 400 c.

Кузнецов, С.Ю. Антикризисное управление. Курс лекций: Учебно-методическое пособие / С.Ю. Кузнецов. - М.: ФиС, 2010. - 176 c.

Мурычев, А.В. Антикризисное управление кредитными организациями: Учебное пособие / А.М. Тавасиев, А.В. Мурычев; Под ред. А.М. Тавасиев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 543 c.

Орехов, В.И. Антикризисное управление: Учебное пособие / В.И. Орехов, К.В. Балдин, Т.Р. Орехова. , испр. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 268 c.

Распопов, В.М. Превентивное антикризисное управление: Учебное пособие / В.М. Распопов, В.В. Распопов. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2017 - 322 с.

Размещено на Allbest.ru