Реструктуризация системы управления ОАО "Вега"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Пензенский государственный университет»

Кафедра «Менеджмент и экономическая безопасность »

Курсовая работа

По дисциплине "Реструктуризация предприятия"

На тему "Реструктуризация системы управления ОАО "Вега"

Выполнила: ст. гр. 15ТЗЭМ31

Мельникова А.А.

Проверила: д.э.н., профессор

Тугускина Г.Н.

Пенза, 2018



Содержание

Введение

1. Характеристика деятельности предприятия

1.1 Описание предприятия

1.2 Миссия предприятия

1.3 Цели и задачи предприятия

2. Организационно-финансовый анализ предприятия

2.1 Схема организационной структуры и ее анализ

2.2 Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

2.3 Анализ деловой активности

2.4. Анализ рентабельности (вывод о финансовой состоянии предприятия)

3. Анализ предприятия и предложения по реструктуризации

3.1 Анализ внутренней и внешней среды предприятия (SWOT-анализ предприятия)

3.2 Кризисные факторы предприятия. Предложения по реструктуризации предприятия

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Реструктуризация - деятельность, исходными посылами которой являются цели и стратегия предприятия. Для предприятия, действующего в рыночных условиях, основная цель - удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли, повышение эффективности и оптимизация налогообложения.

Начинать процесс реструктурирования следует с разработки общей стратегической цели (миссии) и стратегической концепции компании.

Разрабатываемая стратегия должна соответствовать общей стратегической концепции компании.

В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:

1. Модернизация, замена или сокращение излишков существующей производственно-технологической базы предприятия.

2. Существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия.

3. Качественное изменение взаимоотношений с потребителями и/или создание новой целевой клиентской группы.[2]

Объектом изучения в курсовой работе является ОАО «Вега».

Предмет изучения - анализ основ реструктуризации на данном предприятии.

Цель данной работы: изучить организационно-финансовый анализ предприятия, анализ внутренней и внешней среды предприятия.



1. Характеристика деятельности предприятия

1.1 Описание предприятия

Туристическая фирма OАO «Вега» предполагает заниматься организацией туризма в пределах Российской Федерации и за рубежом для граждан Российской Федерации и иностранных граждан, а также предполагает заниматься оказанием гостиничных услуг.

Равной целью фирмы является: обеспечение своих клиентов качественными услугами, создание новых рабочих мест, проникновение на рынок и завоевание доли рынка в первый год работы компании не менее 5%, достижение среднегодовой суммы чистой прибыли не менее 2,3 млн. рублей в год.

Фирма собирается предложить своим клиентам разнообразные услуги в сфере туризма и отдыха. Основными направлениями деятельности ОАО «Вега» являются:

* прием и обслуживание туристов;

* оказание услуг туризма, гостиничных, культурно-зрелищных, спортивно-оздоровительных, экскурсионных, транспортных, рекламных, сервисных и переводческих услуг;

* проведение работ в сфере маркетинга, строительство, оборудование, реконструкция и эксплуатация гостиниц, кемпингов, туристических баз и комплексов.

В туристической фирме предоставляются следующие виды туристических услуг:

* прием и обслуживание туристов;

* гостиничных, культурно-зрелищных, спортивно-оздоровительных, экскурсионных, транспортных, рекламных, сервисных и переводческих услуг;

* проведение работ в сфере маркетинга, строительство, оборудование, реконструкция и эксплуатация гостиниц, кемпингов, туристических баз и комплексов.

* оформление в установленном порядке туристские или проездные документы, визы в иностранных посольствах;

* обеспечение своих клиентов авиабилетами и соответствующим трансфером;

* размещение клиентов в гостиницах, которые располагают всеми необходимыми условиями для отдыха и работы;

* предоставление по просьбе клиента за минимальные тарифы любые экскурсии и развлечения, обеспечение сопровождающими и гидами;

* предоставление возможностей для проведения деловых встреч и научных конференций (в гостиницах существует конференц-залы, рассчитанные на различное количество участков, оснащенные современной аудиовизуальной аппаратурой, компьютерами, а также возможность пользоваться услугами переводчиков и секретарей).

* Фирма организует для своих клиентов туристические поездки по следующим странам: Объединенные Арабские Эмираты, Италия, Кипр.

Туристические услуги фирмы «Вега» удовлетворяют потребности клиентов в получении широкого спектра туристических и гостиничных услуг, в высоком уровне обслуживания, а также привлекают своими достаточно не высокими ценами на предоставляемые услуги, что выгодно отличает ее от конкурентов.[1]

Технические данные обеспечения работы фирмы:

-помещение: хорошее техническое состояние, респектабельный внешний вид, доступное местонахождение;

- современное оборудование (oргтeхникa и компьютеры);

- средства связи (достаточное количество линий связи);

- доступ к глобальной сети Интернет;

-программное обеспечение для обработки данных, ведения клиентской базы и технического aнaлизa рынка;

-персонал: менеджеры высокой квалификации, имеющие опыт работы в данной области, бухгалтер со специальным образованием, генеральный директор.

Условия предоставления услуг:

Передача пакета документов заказчику, включающий в себя:

- путевку;

- документы на дорогу;

- дополнительные документы;

Месторасположение туристического агентства играет важную роль-- желательно, чтобы оно находилось в легкодоступном месте и имело пешеходный трафик, исключать людей, которые зашли к вам по пути домой или на работу нельзя. Помещение должно быть со всеми необходимыми коммуникациями, на первом этаже дома либо в офисном центре. В обоих случаях необходимо позаботиться о вывеске привлекающих внимание людей.

Данный бизнес обладает сезонностью: самые активные месяцы приходятся на май-сентябрь, при этом меньше всего заявок турагентства получают в феврале-марте.

Режим работы турагентства: ежедневно с 10:00 часов до 20:00 часов.

1.2 Миссия предприятия

Одной из главных задач управления туристской организацией является определение целей, ради достижения которых она создается и функционирует.

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей ее смысл. В миссии дается представление о назначении организации, необходимости и полезности ее деятельности для общества в целом и конкретно для сотрудников. Центральным моментом миссии являются интересы, ожидания и ценности потребителей туристской продукции или услуг, а также поставщиков, дистрибьюторов, конкурентов и других лиц, в которых заинтересована туристская организация.

Миссия, которую ставит перед собой туристская организация, служит сплочению коллектива, определяет цель, направления деятельности компании, помогает ее персоналу поверить в свои возможности. Миссия должна оказывать стимулирующее воздействие. Работники туристской организации должны чувствовать, что их работа значима и приносит людям удовлетворение. реструктуризация ликвидность рентабельность финансовый

Миссия не должна зависеть от текущего состояния туристской организации, форм и методов ее работы, так как она показывает, куда направляются усилия, и какие ценности являются приоритетными не только в настоящий момент, но и в будущем. Однако если прежние цели уже не определяют оптимального пути развития туристской организации, то необходимо отказаться от них и сформулировать новые.

Миссия образует фундамент для установления целей туристской организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.[5]

Миссия ОАО «Вега» - обеспечить качественный отдых каждому туристу, оправдать его ожидания; для этого мы строим нашу кадровую политику на постоянном повышении профессионального уровня менеджеров .Несмотря на тяжелую экономическую ситуацию, мы стараемся сделать отдых доступным всем категориям туристов, подбираем наиболее выгодные цены и спецпредложения, таким образом , чтобы низкая цена не сказывалась на качестве отдыха и чтобы как можно больше туристов отправилось отдыхать на курорты.



1.3 Цели и задачи предприятия

Как правило, туристские организации преследуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития.

К целям туристической фирмы ОАО «Вега» относятся:

-стабилизация финансового состояния фирмы за счет осуществления маркетинговых мероприятий;

-повышение конкурентоспособности турпродукта и услуг на рынках въездного и выездного туризма;

-тщательное изучение рынков сбыта туруслуг для определения стратегии организации по их удержанию;

-исследование и прогнозирование текущих и перспективных потребностей клиентов для выработки основных направлений деятельности;

-комплексное воздействие на клиентов фирмы на всех этапах туристского обслуживания;

-поддержание имиджа туристской организации;

-целенаправленные информационно-рекламные мероприятия;

-обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников туристской организации и повышения их уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

-определение критических областей управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов и т.д.

В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Для целеполагания важно не только моделирование иерархической структуры целей, но и анализ изменения целей за определенный момент времени.[4]

Обязательным продолжением целеполагания является определение видов управленческих работ (функций управления), которые нужны для достижения поставленных целей. Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Выделяют следующие функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль, координация, которые тесно взаимосвязаны между собой.

1.Изучение и прогнозирование конъюнктуры туристского рынка:

- обеспечение коммерческой деятельности необходимой информацией по конъюнктуре, ценам, поставщикам и конкурентам;

- анализ конкурентоспособности туристской продукции и услуг, а также требований, предъявляемые к качеству туристской продукции и услуг на рынке.

2. Формулирование целей и оценка собственных возможностей:

-составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития туристской организации;

-обеспечение туристской организации денежными средствами, персоналом, материально-техническим оснащением, зданиями и др.

3. Активизация деятельности персонала, работающего в туристской организации:

-экономическое и моральное стимулирование персонала;

-создание условий для проявления творческого потенциала работников;

-повышение профессиональной квалификации персонала.

4. Деятельность по производству турпродукта или услуги:

-создание конкурентоспособного продукта или услуги;

-решение организационных, технических, технологических аспектов туристской деятельности.

5. Выбор партнеров и поставщиков, проведение переговоров:

- деловая переписка, проведение переговоров с поставщиками услуг и партнерами по бизнесу, заключение контрактов;

-организационно-правовое и договорно-правовое обеспечение туристской деятельности.

6. Проведение рекламной работы:

- разработка и проведение рекламных и других мероприятий с целью расширения сбыта турпродукта или услуг;

- участие туристской организации в выставках ярмарках, семинарах, проводимых в России и за рубежом.

7.Сбытовая деятельность:

- развитие корпоративной и агентской сети;

- захват максимальной доли рынка;

- развитие новых направлений бизнеса;

- использование в сбытовой политике современных компьютерных технологий.

8. Анализ, контроль и координация:

- ведение в установленном порядке оперативного, бухгалтерского, статистического, финансового учета и отчетности; организация и анализ кредитных и расчетных операций, контроль за их осуществлением;

- достижение согласованности при работе всех звеньев туристской организации;

- оснащение организации новыми технологиями работы, коммуникациями и связью.

Основные задачи, которые выполняет турагентство ОАО «Вега» для клиента, можно представить следующим образом:

1. Поиск и подбор наиболее выгодных туров из числа предложенных туроператорами, что значительно экономит время обратившегося туриста;

2. Оформление документов. Именно сотрудники турагентств знают стандарты, сроки подачи и иные формальности, о которых среднестатический турист без изучения специальных источников и не подозревает;

3. Планирование маршрутов туриста;

4. Описание инфраструктуры местности.[5]



2. Организационно-финансовый анализ предприятия

2.1 Схема организационной структуры и ее анализ

Штат сотрудников ОАО «Вега» состоит как минимум из директора, а также двух менеджеров и бухгалтера. В обязанности директора входит управление денежными потоками предприятия, принятие решения о заработанной плате сотрудников, найм или освобождение от должности персонала, обязанности по обеспечению достойных условий труда, сотрудничестве с контрагентами, подписание актов, платежных поручений и иных необходимых документов. Директору необходимо обладать лидерскими и организационными качествами, при этом опыт работы в сфере туризма является обязательными, при наличии квалифицированных менеджеров директор выработает необходимую стратегию и ассортимент предоставляемых услуг. Заработная плата директора состоит из оклада (25 000 руб.) и премии в размере 15 000 руб., если плановые показатели агентства выполняются.

Желательно, чтобы туристическое агентство работало 7 дней в неделю, так как клиенты могут прийти как в выходные, так и в будние дни. Поэтому необходимо, как минимум, два менеджера, работающие по графику 5/2. Рабочие дни можно распределить таким образом, чтобы один из менеджеров выходил на работу со вторника по субботу, а второй -- с воскресенья по четверг. Таким образом, офис не будет пустовать, а сотрудники будут работать должное количество часов в неделю. В круг обязанностей туристического агента входят: ведение переговоров с клиентами и партнерами по телефону и в офисе, оформление туров с туристами, бронирование туров и оформление документов с туроператорами, контроль за выполнением заказов, изменением цен, требованиями к предоставляемым документам, условиями сотрудничества, спецпредложениями. Универсальный менеджер должен поддерживать и повышать свою квалификацию (мастерклассы, семинары, рекламные туры), работать на выставках и workshop.

Требования, предъявляемые к менеджерам: высшее образование, опыт работы в туризме, отсутствие вредных привычек, презентабельный внешний вид, грамотная русская речь, коммуникабельность, инициативность, умение решать конфликтные ситуации, ответственность. Заработная плата турагента складывается из оклада в 15 000 руб. и премий (3% от стоимости проданных туров).[6]

Бухгалтер занимается перенесением операций в регистры бухгалтерского учета, составляет отчетности для налоговых органов, внебюджетных фондов. Желателен поиск бухгалтера на удаленной основе без принятия его в штат организации, возможно обращение в аутсорсинговые организации для оказания услуг по ведению бухгалтерского учета.

Общий фонд заработной платы изменяется из месяца в месяц в связи с процентной системой оплаты труда. Фонд заработной платы в первый месяц работы турагентства представлен в Приложении А.

2.2 Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

Ликвидность баланса характеризуется степенью покрытия обязательств фирмы ее активами, при этом срок их превращения в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств. При анализе ликвидности баланса активы должны быть сгруппированы по степени их ликвидности, их группы располагаются в порядке убывания ликвидности, пассивы - по срокам погашения обязательств, их группы располагаются в порядке возрастания сроков уплаты.

При анализе ликвидности баланса активы должны быть сгруппированы по степени их ликвидности, их группы располагаются в порядке убывания ликвидности, пассивы - по срокам погашения обязательств, их группы располагаются в порядке возрастания сроков уплаты.

Выделяют четыре группы активов:

1. Наиболее ликвидные активы (А1) - денежные средства и финансовые

вложения;

2. Быстро реализуемые активы (А2) - дебиторская задолженность;

3. Медленно реализуемые активы (А3) - запасы и долгосрочные финансовые вложения за вычетом расходов будущих периодов;

4. Трудно реализуемые активы (А4) - основные средства, нематериальные активы и прочие внеоборотные активы.

Обязательства делятся на четыре группы:

1. Наиболее срочные обязательства (П1) - кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства;

2. Краткосрочные пассивы (П2) -краткосрочные кредиты и займы;

3. Долгосрочные пассивы (П3) - долгосрочные кредиты и займы;

4. Постоянные пассивы (П4) - собственный капитал.

Группировка статей актива и пассива баланса предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1. Группировка статей актива и пассива баланса ОАО «Вега» за 2018-2019г.г., тыс.руб.

Наименование показателя	На 31 декабря 2018 г.	На 31 декабря 2019 г.	Отклонение Абсолютное	Отклонение Относительное %
Внеоборотные активы (А4)	154,0	147,0	+7,0	4,8
Запасы (А3	78,0	94,0	-16,0	-17,0
Денежные средства и денежные эквиваленты (А1)	286,0	192,0	+94,0	+48,9
Дебиторская задолженность (А2)	1956,0	1290,0	+666,0	+51,6
Капитал и резервы (П4)	1764,0	832,0	+932,0	+112,0
Краткосрочные заемные средства (П2) -	60,0	81,0	21,0	-25,9
Кредиторская задолженность (П1)	650,0	810,0	-160	-19,8



Анализ ликвидности предприятия представлен в таблице 2.

Таблица 2. Анализ ликвидности ОАО «Вега» зa 2018-2019г.г., тыc.руб.

Активы	Пассивы	Излишек ( недостаток) средств(+,-)
Группа	2019г.	2018г.	Группа	2019г.	2018г.	2019г.	2018г.
А1	286.0	192.0	П1	650,0	810,0	-364,0	-618,0
А2	1956,0	1290,0	П2	60,0	81,0	+1896,0	+1209,0
А3	78,0	94,0	П3	-	-	+78,0	+94,0
А4	154,0	147,0	П4	1764,0	832.0	-1610,0	-685,0
Баланс	2474,0	1723,0	Баланс	2474,0	1723,0	0	0

Баланс считается ликвидным при условии, что: A1 ? П1, А2 ? П2, AЗ ? П3, A4 ? П4. В нашем предприятии все условия соблюдаются кроме соотношения A1 и П1, наблюдается не достаток денежных средств и финансовых вложений чтобы покрыть наиболее срочные обязательства в сумме 364 тыc. руб. Ликвидность баланса оценивается следующими коэффициентами. Коэффициент общей ликвидности определяется как соотношение стоимости оборотных средств к величине краткосрочных обязательств и показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена путем реализации наиболее ликвидных, быстро реализуемых и медленно реализуемых активов Зa 2016г. коэффициент общей ликвидности составил:

Ко.л. = ( 286,0 + 78,0+1956,0) / (650,0 + 60,0) = 3,27

Коэффициент промежуточной ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности можно погасить путем реализации наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов. За 2019г. коэффициент промежуточной ликвидности составил:

Кп.л. = ( 286,0 + 78,0) / (650,0 + 60,0) = 0,51

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности можно погасить в кратчайшие сроки. За 2019г. он составил:

Ка.л.= 286,0 / (650,0 + 60,0) =0,4

Таблица 3. Динамика коэффициентов ликвидности ОАО «Вега» за 2018-2019 г.г

Показатели	Норма	2019 г.	2018 г.	Абсолютные отклонения	Относительные отклонения
Коэффициент общей ликвидности	2,0 -2,5	3,27	1,77	+1,5	+84,7
Коэффициент промежуточной ликвидности	1,0- 1,5	3,16	1,66	+0,5	+90,4
Коэффициент абсолютной ликвидности	? 0,2 ? 0,5	0,4	0,22	+1,8	+81,8

Анализ коэффициентов показал, что, если в 2018г. предприятие в целом не будет ликвидным (коэффициент общей ликвидности составлял 1,77 при норме 2,0), то в 2019г. коэффициент составит 3,27 и предприятие станет в целом ликвидным. Следовательно, предприятие реализует в 2019 г. все свои оборотные активы в состоянии и покрыть все свои краткосрочные обязательства. B 2019г. коэффициент промежуточной ликвидности составит 1,66 при норме 1,0 - 1,5, в 2018г. он возрос до 3,16, т.е. на 90,4%. Такой значительный рост этого коэффициента объясняется ростом в 2019г. дебиторской задолженности на 666,0 тык. руб. или на 51,6%.

Отмечается значительный рост в 2019г. коэффициента абсолютной ликвидности на 81,8%. Который вызван значительным ростом денежных средств по сравнению с 2018г. на 94тыс. руб. или на 48,9%. Результаты анализа показали, что в 2019г. ликвидность предприятия повысится и его можно считать абсолютно ликвидным.

Следующим этапом анализа финансового состояния фирмы является оценка его финансовой устойчивости. Информационной базой для анализа финансовой устойчивости служат данные бухгалтерского баланса предприятия ( см. табл. 4).



Таблица 4. Данные для анализа финансовой устойчивости ОАО «Вега» за 2018-2019 г.г., тыс.руб.

Показатели	Усл. Обоз	2019 год	2018 год	Отклонение(+,-) абсолютное	Отклонение(+,-) относительное,%
Собственные оборотные средства	И1	1610	685	925,0	135,0
Собственные оборотные средства и долгосрочные заемные источники	И2	1610	685	925,0	135,0
Собственные оборотные средства, долгосрочные заемные источники и краткосрочные кредиты	И3	1670	766	904,0	118,0
Стоимость запасов и затрат	З	78	94	-16,0	-17,0
Излишек(+) или недостаток(-)	И1-З	+1532	+591	941	159,2
Излишек(+) или недостаток(-)	И2-З	+1532	+591	941	159,2
Излишек(+) или недостаток(-)	И3-З	+1592	+672	920,0	136,9

Выделяют четыре типа финансовой устойчивости:

1) абсолютная финансовая устойчивость (запасы и затраты меньше суммы собственных оборотных средств);

2) нормальная финансовая устойчивость (сумма собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников равна или больше сумме запасов и затрат организации);

3) неустойчивое финансовое состояние (запасы и затраты равны или меньше суммы собственных оборотных средств, долгосрочных заемных источников и краткосрочных кредитов);

4) кризисное финансовое состояние (запасы и затраты больше суммы собственных оборотных средств, долгосрочных заемных источников и краткосрочных кредитов). Результаты анализа показали, что организация в течение последних двух лет абсолютно финансово устойчива.

В ходе анализа финансового состояния организации используют следующие показатели финансовой устойчивости:

1. Коэффициент финансового риска - показывает, сколько приходится заемных средств на один рубль собственных средств. B 2019г. он составит:

Кф.р.= 710,0 / 1764,0 = 0,40

2. Кoэффициeнт aвтoнoмии - отношение собственных средств к валюте баланса. B 2019 году он составит:

Кa.= 1764,0 / 2474,0 = 0,71

3. Коэффициент маневренности собственных средств - показывает, сколько собственных оборотных средств приходится на 1 рубль собственного капитала.

В 2018 г. он составит:

Км. = (1764,0 - 154,0) / 1764,0 = 0,91

Аналогичные расчеты проводились за 2018г.

Результаты анализа приведены в таблице 5.

Таблица 5. Динамика показателей финансовый устойчивости ОАО «Вега» » за 2018-2019 г.г.

Показатель	Норма	2019 г.	2018 г.	Отклонения (+,- )
				Абсолютное	Относительное, %
Коэффициент финансового риска	0,5	0,4	1,70	-1,3	-76,5
Коэффициент автономии	0,5	0,71	0,48	+0,23	+47,9
Коэффициент маневренности собственных средств	0,2-0,5	0,91	0,82	+0,09	+10,9

Анализ коэффициента финансового риска показал, что, если в 2018г. на каждый рубль собственного капитала приходится 1,70 руб. заемных средств при норме 0,5 руб., то в 2019г. этот показатель понизится до 0,4руб. или на 76,5%. Наблюдается также значительный рост коэффициента автономии, так при норме50 коп. в 2018г. на каждый рубль валюты баланса приходится 48 коп . собственного капитала, а в 2019г. - 78кoп, т.e. рост нa 23 коп. или на 47,9%. Такой завышенный удельный вес собственного капитала в составе всех источников говорит о недостаточно продуманной финансовой стратегии предприятия т. к. оно не достаточно активно привлекает заемные средства, необоснованно увеличивает собственный капитал, что приводит к снижению его рентабельности. Отмечается завышенное значение коэффициента маневренности собственных средств по сравнению с нормой. Так, считается нормальным, если на каждый рубль собственного капитала должно приходится 20-50 коп. собственного оборотного капитала. B анализируемом предприятии в 2018г. на каждый рубль собственного капитала приходится 82,0 кoп. собственного оборотного капитала, в 2019г. - 91,0 кoп. Такое высокое значение коэффициента маневренности объясняется спецификой работы туристической фирмы, у которой наибольший удельный вес активов - это оборотный капитал. В целом можно отметить, что на протяжении двух лет финансовое состояние фирмы будет достаточно стабильным, в 2019г. предприятию удастся укрепить свои позиции, улучшить финансовое состояние, выйти на уровень абсолютной финансовой устойчивости.

Результаты исследования показали, что для укрепления финансовой устойчивости организации необходимо вести строгий контроль дебиторской задолженности, проверять своевременную оплату оказанных услуг контрагентами, расширять клиентскую базу, предотвращая, таким образом, возникновение излишней кредиторской задолженности. Это поможет избежать дополнительных расходов, штрафов, пеней и неустоек. Контроль должен также осуществляться и за оборачиваемостью средств на счетах организации.

Таким образом, анализ финансового состояния затрагивает все аспекты хозяйственной деятельности организации. Благодаря проведенному анализу руководство организации может дать прогноз возможных финансовых результатов, отталкиваясь от реальных условий хозяйственной деятельности, наличия собственных и заемных средств при разных вариантах использования ресурсов. Также целесообразна оценка хозяйственной деятельности организации в сравнении с данными конкурентов или отрасли в целом. На основе полученных данных руководство фирмы может разработать ряд управленческих решений, которые позволят оптимизировать деятельности организации, укрепит стабильность ее работы и обеспечит получение высокого уровня доходности.[9]

2.3 Анализ деловой активности

Деловая активность проявляется в динамичности развития организации, достижении ею поставленных целей, что отражают абсолютные стоимостные и относительные показатели.

Деловая активность в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов.

Для анализа деловой активности организации используются две группы показателей:

1. Общие показатели оборачиваемости;

2. Показатели управления активами.

Оценка абсолютных показателей финансовой устойчивости

Наименование показателя	за 2018	за 2019	изменение
	базис	отчет
1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала (Д1) (ресурсоотдача), обороты	2.933	3.633	0.7
2. Продолжительность оборота капитала (Д2), дни	123	99	-24
3. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств (Д3), обороты	3.874	4.879	1.005
4. Продолжительность оборота оборотных активов (Д4), дни	93	74	-19
5. Доля оборотных активов в общей величине капитала (Д5), коэф.	0.757	0.745	-0.012
6. Коэффициент отдачи нематериальных активов (Д6), обороты	1057.713	1498.721	441.008
7. Фондоотдача (Д7), обороты	19.607	27.412	7.805
8. Коэффициент отдачи собственного капитала (Д8), обороты	7.233	6.926	-0.307

Коэффициент общей оборачиваемости капитала (Д1) показывает эффективность использования имущества, отражает скорость оборота всего капитала организации. Ускорение оборачиваемости совокупного капитала произойдет за счет ускорения оборачиваемости мобильных средств. При этом продолжительность нахождения капитала в активах организации сократилась на 24 и составила 99 дн.

Коэффициент оборачиваемости мобильных средств (Д3) показывает скорость оборота всех оборотных средств (как материальных , так и денежных). Продолжительность оборота мобильных средств уменьшилась на 19 дн. За счет ускорения оборачиваемости оборотного капитала в отчетном году предприятие дополнительно получит прибыль на сумму -14065.2 тыc. руб. Величина высвобождаемых из оборота оборотных средств в результате ускорения оборачиваемости составит -433186.5 тыc. руб.

Коэффициент отдачи нематериальных активов (Д6) показывает эффективность использования нематериальных активов. Коэффициент оборачиваемости нематериальных активов возрастет на 441.008 и составил 1498.721 оборотов, т.е. предприятия получит дополнительный доход на рубль капитала, вложенного в нематериальные активы.

Фондоотдача (Д7) показывает эффективность использования только основных средств организации. Фондоотдача увеличится на 7.805 и составит 27.412 оборотов, т.е. уменьшилась сумма амортизационных отчислений, приходящихся на один рубль объема продаж, и, следовательно, возросла доля прибыли в цене товара.

Коэффициент отдачи собственного капитала(Д8) показывает скорость оборота собственного капитала, т.e. отражает активность использования денежных средств. B ОАО "Вега" в 2019 году этот показатель меньше, чем в аналогичном периоде 2018 года, - на каждый рубль инвестированных собственных средств приходится 6.926 руб. выручки от продаж.



Показатели управления материальными запасами

Наименование показателя	за 2018	за 2019	изменение
	базис	отчет
1. Коэффициент оборачиваемости материальных средств (Д9), обороты	2.93	3.495	0.565
2. Продолжительность оборота (срок хранения) запасов (Д12), дни	123	103	-20
3. Доля запасов в общей величине оборотных активов (Д15), коэф.	0.563	0.577	0.014

Коэффициент оборачиваемости материальных средств (Д9) показывает чиcлo оборотов запасов и затрат зa анализируемый период, либо число оборотов основных составляющих запасов и затрат. Себестоимость проданной продукции (товаров, работ, услуг), приходящаяся на 1 рубль материальных запасов возрастет на 0.565 руб. и составит 3.495. Срок хранения запасов снизился на 20 дн.

Показатели управления дебиторской и кредиторской задолженностью

Наименование показателя		за 2019	изменение
	базис	отчет
1. Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (Д19)	13.758	21.385	7.627
2. Срок оборачиваемости средств в расчетах (Д22), дни	26	17	-9
3. Оборачиваемость кредиторской задолженности (Д25), обороты	7.058	9.563	2.505
4. Период погашения кредиторской задолженности (Д26), дни	51	38	-13
5. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности (Д27), коэф.	0.513	0.447	-0.066
6. Коэффициент оборачиваемости денежных средств (Д28)	61.773	34.7	-27.073

Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (Д19) характеризует расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого организацией, а срок оборачиваемости средств в расчетах показывает средний срок погашения дебиторской задолженности. Сокращение срока расчетов с покупателями на -9 дн. позволит организации высвободить из оборота дополнительные свободные денежные средства, полученные в результате притока денежных средств за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности на 7.627 оборота.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Д25) отражает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого организации, а срок оборачиваемости кредиторской задолженности показывает средний срок возврата долгов организацией по текущим обязательствам. Дополнительный отток денежных средств организации возникнет в связи с сокращением срока погашения кредиторской задолженности на -13 дн. Это говорит о сокращении объема финансирования, связанного с уменьшением срока кредитования, что и изменяет величину оттока денежных средств. Однако данная ситуация может привести к ложному снижению платежеспособности и ликвидности организации.

При этом дебиторская задолженность меньше кредиторской на 55.3 %.

Коэффициент оборачиваемости денежных средств (Д28) показывает скорость оборота наличности. Скорость оборота денежных средств снизилась до 34.7 оборота в год

Таким образом, совокупная длительность операционного цикла организации в отчетном периоде составит 120 дн. При этом в течение 38 дн. он будет обслуживаться капиталом поставщиков, а в течение 82 дн. - за счет иных источников. Такими источниками, как правило, являются собственные средства организации, а также краткосрочные кредиты банков. Длительность финансового цикла организации составит 82 дн.

2.4 Анализ рентабельности (вывод о финансовой состоянии предприятия)

Инвестиции в открытие турагентства выглядят следующим образом:

Наименование	Количество, штук	Стоимость 1 штуки, руб.	Общая сумма, руб.
Косметический ремонт	1	25 000	25 000
Регистрация ИП	1	800	800
Изготовление печати, открытие р/с	1	1 800	1 800
Продвижение группы в соц. сети	1	10 000	10 000
Создание сайта и его начальное продвижение	1	130 000	130 000
Рекламная кампания (печатные материалы, реклама в СМИ)	1	30 000	30 000
Стол руководителя	1	6 000	6 000
Офисный стол	2	3 000	6 000
Кресло руководителя	1	7 000	7 000
Офисное кресло	3	1 500	4 500
Офисные стулья для посетителей	5	900	4 500
Диван для приемной зоны	1	15 000	15 000
Журнальный столик	1	5 000	5 000
Шкаф для одежды	1	10 000	10 000
Тумба под оргтехнику	1	3 500	3 500
Стеллаж для документов	1	5 000	5 000
Компьютер (ноутбук)	3	30 000	90 000
Планшет	2	12 000	24 000
Wi-fi роутер	1	2 000	2 000
МФУ	1	10 000	10 000
Телефон	1	1 300	1 300
Электрический чайник	1	2 000	2 000
Холодильник	1	15 000	15 000
Микроволновка	1	4 000	4 000
Вывеска	1	35 000	35 000
Прочие предметы интерьера			5 000
Итого:	452 400

Текущие расходы выглядят следующим образом:

Планируемые затраты в первый месяц работы, руб.
Заработная плата сотрудникам	96 930
Отчисления с ФОТ (30% от з/п штатных сотрудников)	29 016
Аренда (25 кв.м.)	25 000
Коммунальные платежи, связь	3 000
Реклама, маркетинг, печатные материалы	25 000
Обеспечение работы: хозтовары, расходники и др.	5 000
Амортизация*	2 500
Интернет	1 000
Непредвиденные расходы	10 000
Программное обеспечение (раз в год)	10 000
Обучение персонала	40 000
Налоги УСН (6% от выручки)	5 244
Общие расходы	704 880

*Амортизация начисляется линейным способом в течение 3 лет.

Таким образом, общая сумма первоначальных инвестиций составляет 704 880 руб.

План продаж и финансовые показатели бизнеса в первые 12 месяцев работы представлены ниже.

Месяц работы	январь	февраль	март	апрель	май	июнь
	1	2	3	4	5	6
Отдых заграницей
Количество реализованных турпакетов	12	22	25	40	68	82
Средняя стоимость турпакета на 1 человека*	54 000	51 500	51 000	46 000	39 000	45 000
Выручка (90%-доход туроператора)	648 000	1 133 000	1 275 000	1 840 000	2 652 000	3 690 000
Отдых в России
Количество реализованных турпакетов	2	8	14	24	32	60
Средняя стоимость турпакета на 1 человека*	38 000	37 000	33 000	31 000	30 000	38 000
Выручка (90%-доход туроператора)	76 000	296 000	462 000	744 000	960 000	2 280 000
Доход от оказания сопутствующих услуг	15 000	18 000	22 000	25 000	30 000	40 000
Общий доход турагентства (равен комиссии 10% от стоимости реализованных туров и дохода от оказания сопутствующих услуг)	87 400	160 900	195 700	283 400	391 200	637 000
Расход общий	252 480	234 385	248 485	286 780	333 340	440 050
Заработная плата сотрудникам	96 720	117 870	127 110	152 520	183 360	254 100
Отчисления с ФОТ (30% от з/п штатных сотрудников)	29 016	35 361	38 133	45 756	55 008	76 230
Аренда (25 кв.м.)	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000
Коммунальные платежи, связь	3 000	3 000	3 000	3 000	3 000	3 000
Реклама, маркетинг, печатные материалы	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000
Обеспечение работы: хозтовары, расходники и др.	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000
Амортизация*	2 500	2 500	2 500	2 500	2 500	2 500
Интернет	1 000	1 000	1 000	1 000	1 000	1 000
Непредвиденные расходы	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000
Программное обеспечение (раз в год)	10 000	0	0	0	0	0
Налоги УСН (6% от выручки)	5 244	9 654	11 742	17 004	23 472	38 220
Обучение персонала	40 000	0	0	0	0	0
Чистая прибыль	-165 080	-73 485	-52 785	-3 380	57 860	196 950
EBITDA (ЧП с учетом налогов и амортизации)	-128 320	-25 970	-410	61 880	138 840	313 900
EBIT (ЧП с учетом налогов)	-130 820	-28 470	-2 910	59 380	136 340	311 400
Наращенный CashFlow (с учетом первоначальных инвестиций)	-833 200	-859 170	-859 580	-797 700	-658 860	-344 960
Чистая прибыль нарастающим итогом	-165 080	-238 565	-291 350	-294 730	-236 870	-39 920
Месяц работы	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
	7	8	9	10	11	12
Отдых заграницей
Количество реализованных турпакетов	84	90	84	70	65	70
Средняя стоимость турпакета на 1 человека*	46 000	49 000	46 000	43 000	52 000	56 000
Выручка (90%-доход туроператора)	3 864 000	4 410 000	3 864 000	3 010 000	3 380 000	3 920 000
Отдых в России
Количество реализованных турпакетов	62	62	56	40	38	48
Средняя стоимость турпакета на 1 человека*	38 000	39 000	34 000	30 000	30 000	34 000
Выручка (90%-доход туроператора)	2 356 000	2 418 000	1 904 000	1 200 000	1 140 000	1 632 000
Доход от оказания сопутствующих услуг	50 000	50 000	40 000	30 000	30 000	30 000
Общий доход турагентства (равен комиссии 10% от стоимости реализованных туров и дохода от оказания сопутствующих услуг)	672 000	732 800	616 800	451 000	482 000	585 200
Расход общий	491 900	479 260	430 960	360 250	374 200	420 640
Заработная плата сотрудникам	261 600	279 840	248 040	201 300	210 600	241 560
Отчисления с ФОТ (30% от з/п штатных сотрудников)	78 480	83 952	74 412	60 390	63 180	72 468
Аренда (25 кв.м.)	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000
Коммунальные платежи, связь	3 000	3 000	3 000	3 000	3 000	3 000
Реклама, маркетинг, печатные материалы	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000
Обеспечение работы: хозтовары, расходники и др.	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000
Амортизация*	2 500	2 500	2 500	2 500	2 500	2 500
Интернет	1 000	1 000	1 000	1 000	1 000	1 000
Непредвиденные расходы	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000
Программное обеспечение (раз в год)	0	0	0	0	0	0
Налоги УСН (6% от выручки)	40 320	43 968	37 008	27 060	28 920	35 112
Обучение персонала	40000	0	0	0	0	0
Чистая прибыль	180 100	253 540	185 840	90 750	107 800	164 560
EBITDA (ЧП с учетом налогов и амортизации)	301 400	383 960	299 760	180 700	202 400	274 640
EBIT (ЧП с учетом налогов)	298 900	381 460	297 260	178 200	199 900	272 140
Наращенный CashFlow (с учетом первоначальных инвестиций)	-43 560	340 400	640 160	820 860	1 023 260	1 297 900
Чистая прибыль нарастающим итогом	140 180	393 720	579 560	670 310	778 110	942 670

** Средняя стоимость турпакета для зарубежных поездок рассчитана исходя из популярности направления в приведенные месяцы ввиду климатических условий. Так, с ноября по апрель туристы предпочитают посещать такие страны, как Таиланд, Вьетнам, ОАЭ. В остальные месяцы наиболее популярны Греция, Кипр, Тунис, Болгария, Черногория (средний чек туристической путевки в эти страны чуть ниже).

Таким образом, точка безубыточности, при которой финансовый результат положителен, достигается в пятый месяц работы. При этом полная окупаемость инвестиций произойдет после восьмого месяца работы агентства. Необходимо отметить, что данный план был произведен с учетом того, что работа агентства произойдет в январе, когда туристический поток не самый активный. Если предприятие намерено открыться в сезон (летние месяцы), возможно, положительные финансовые показатели наступят раньше.



3. Анализ предприятия и предложения по реструктуризации

3.1 Анализ внутренней и внешней среды предприятия (SWOT-анализ предприятия)

Целевую аудиторию туристического агентства ОАО «Вега» составляют люди в возрасте от 22-60 лет с доходом средним и выше среднего. Можно разбить целевую аудиторию с согласно тем направлениям, клиентами которых они становятся:

· Семьи. Как правило, потребителями семейного отдыха становятся родители с детьми. Основная концепция их отдыха -- комфорт для детей, поэтому вы должны предложить максимально проверенные направления и отели (например, с детскими аниматорами в отеле);

· Пары без детей. Эта категория клиентов выбирает абсолютно разные виды отдыха: от спокойного и пляжного до экстремального;

· Компании молодежи. Таким клиентам чаще всего подходит развлекательный отдых с необходимой инфраструктурой (ночные клубы, бары, рестораны);

· Пенсионеры предпочитают спокойные путешествия, часто обращаются в турагентства за лечебными направлениями;

· Корпоративные клиенты, которые посещают другие города или страны по работе.

Для того, чтобы быть конкурентоспособным на рынке, вам необходимо понимать почему именно туристы обращаются к вам и постараться максимально качественно оказывать им эти услуги.

SWOT-анализ турагентства

Сильные стороны проекта	Слабые стороны проекта
· Квалифицированный и коммуникабельный персонал; · Наличие сайта, страниц в социальных сетях; · Возможность расчета с использованием различных форм платежей; · Наличие отзывов клиентов с приложением их фото из путешествий на сайте, в соц.сетях и в офисе; · Удобный график работы; · Качественное ведение клиентской базы; · Туроператоры предоставляют скидки турагентствам, а значит, клиент получает выгоду в денежном выражении; · Турагентство обладает знаниями о конкурентной среде туроператоров, поэтому из множества предложений туристических операторов может предложить клиенту наиболее выгодные условия поездки; · Экономия времени клиента засчет обладания знаниями о специфике оформления необходимых документов и наличия опыта в поиске туров.	· Сложность при поиске действительно квалифицированного сотрудника; · Наличие негативных отзывов может испортить впечатление о турагентстве; · Возможность различных происшествий (авиакатастрофы, природные катаклизмы) могут снизить спрос на определенные направления.
Возможности проекта	Угрозы проекта
· Возможность диверсифицировать направления деятельности (например, перейти в сектор корпоративных клиентов); · Взаимодействие со СМИ для узнаваемости вашего бренда; · Договоренность с туроператором о размещении ваших контактов на сайте с целью привлечения клиентской базы; · Возможность расширения географии деятельности.	· Рост числа конкурентов на рынке; · Ценовой демпинг со стороны конкурентов; · Политическое и экономическое воздействие на бизнес (рост курса иностранной валюты, закрытие направлений); · Угроза расторжения договора клиентом, из-за чего агентство может понести определенные расходы.

Важным направлением деятельности станет анализ конкурентов. Важно выделить конкурентные преимущества и предлагать их целевым клиентам. В качестве конкурентных преимуществ туристического агентства можно выделить следующие:

· Удобство месторасположения (наличие транспортной развязки);

· Предоставление скидок клиентам;

· Узнаваемый и проверенный бренд (актуально в случаях работы по франшизе);

· Гибкий график работы;

· Бесплатная парковка;

· Приветливость и профессионализм ваших турагентов.[10]

3.2 Кризисные факторы предприятия. Предложения по реструктуризации предприятия

Туристическая деятельность связана с некоторым рисками, которые нельзя не обозначить.

· Риск политической нестабильности. Все мы знаем, что запреты на въезд в другие страны повлияет на количество доступных направлений. Так, запрет на чартерные рейсы в Египет и Турции снизил количество туристов в последние годы;

· Зависимость от курса иностранной валюты. Так как цены на услуги иностранных контрагентов выражаются в долларах, текущие расчеты пересчитываются согласно актуальному курсу, повышение которого, безусловно, ведет к сокращению туристического потока за рубеж;

· Риск расторжения договора клиентом. В случае, если клиент передумал или заболел, договор с турагентом может быть расторгнут, в таком случае клиент выплачивает неустойку. Однако есть расходы, которые становятся риском исключительно турагентства, например, штраф за отмену брони авиабилетов;

· Высокая конкуренция на рынке. Чтобы держаться на плаву и получать достойную прибыль необходимо уметь подстраиваться под постоянно меняющийся рынок. Например, после закрытия таких популярных направлений, как Египет и Турция, адаптивные участники рынка начали делать ставку на внутренний туризм (Крым, Сочи). Также необходимо уметь удерживать постоянных клиентов акциями, бонусами и расширять клиентскую базу;

· Непрофессиональная работа менеджеров. В этом случае необходимо пройти курсы, повышающие квалификации, не пренебрегать рекламными турами, выставками, семинарами, где коллеги по бизнесу делятся своим опытом.

Стабилизация деятельности туристической организации в кризисный период является необходимым условием ее вывода из кризиса, на этом этапе необходимо локализовать и минимизировать возможные последствия рискованной политики заимствования, которая привела к низкому качеству финансового состояния. Процесс стабилизации (рис. 1) представляет собой совокупность мероприятий по снижению кредитного бремени.

Как показывает проведенный анализ, основными причинами ухудшения качества финансового состояния туристической организации являются:

· неконтролируемый рост долгов предприятия;

· ухудшение качества дебиторской задолженности;

· неправильная ассортиментная политика и отсутствие спроса на реализуемые турпродукты и услуги;

· рост затрат предприятия и др.

В соответствии с выявленными причинами, влияющими на ухудшение качества финансового состояния предприятия, проводятся мероприятия по их фиксации и минимизации. Рассмотрим эти мероприятия в порядке указанных причин.

Процесс стабилизации финансового состояния предприятия представлен в Приложении Б.

При неконтролируемом росте долгов туристической организации проводятся мероприятия по закрытию договоров кредитования, а по существующим договорам проводится реструктуризация задолженности с помощью следующих процедур:

· переуступка прав требований;

· переоформление долгов в векселя с фиксированной датой погашения.

После применения этих мер снижается и растягивается на более продолжительный срок бремя обслуживания кредитов предприятия.

При ухудшении качества дебиторской задолженности могут быть использованы следующие мероприятия:

· факторинг с банком - держателем счета предприятия - дебитора;

· получение прав на использование дилерской и розничной сети предприятия - дебитора;

· переоформление дебиторской задолженности в векселя с возможностью их последующей передачи кредиторам предприятия.

При выявлении отсутствия спроса на турпродукты, реализуемые туристической организации, могут применяться различные маркетинговые ходы, а также радикальные мероприятия по переориентации ассортиментной политики, однако такие мероприятия требуют затрат, поэтому их проведение нуждается в четком технико-экономическом обосновании.

Рост затрат туристической организации зачастую свидетельствует о низкой организации финансовых потоков внутри предприятия. Одним из наиболее приемлемых способов упорядочивания финансовых потоков внутри предприятия является бюджетирование производственных процессов.

Таким образом, стратегия финансового оздоровления туристической организации включает в себя как план кардинальных перемен в деятельности предприятия (частичного или полного перепрофилирования), так и решение проблемы накопленных долговых обязательств.



Заключение

Главная цель развития сферы туризма, должна заключаться в формировании современного конкурентоспособного туристического комплекса, удовлетворяющего потребности, как российских, так и иностранных граждан, а также создающего условия для устойчивого развития туризма в России. Необходимо стремиться к созданию устойчивой, экологически и социально-ориентированной, высокорентабельной туристической индустрии, приносящей стабильные валютные доходы и создающей новые рабочие места. Для достижения этой цели необходимо решение следующих задач: сформировать современную стратегию продвижения туристического продукта на внутреннем и международном рынках, создать условия для развития внутреннего и въездного туризма, и, конечно же - повысить качество туристического обслуживания.

ОАО «Вега» предлагает услуги по организации отдыха, составленных по интересующих туристов темам, предоставляет транспортные услуги и услуги питания. Сезонность туристического бизнеса делает необходимым развитие и других видов деятельности - обслуживание бизнесменов, нуждающихся в организации переездов; организация так называемых шоп-туров.



Список литературы

1. Горелик, О. М. Финансовый анализ с использованием ЭВМ [Текст] : учеб.пособие / О. М. Горелик, О. А. Филиппова. - М. :Кнорус, 2015. - 269 с.

2. Ефимова, О. В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений [Текст] : учебник / О. В. Ефимова. - 5-е изд., испр. - М. : Омега-Л, 2014. - 348 с.

3. Турманидзе, Т. У. Финансовый анализ [Текст] : учебник / Т. У. Турманидзе. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2015. - 287 с

4. Ишмияров, М.Х. Реструктуризация как экономический механизм повышения эффективности производства / М.Х. Ишмияров, Э.А. Крайнова. - М.: Нефть и газ, 2013. - 240 c.

5. Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2013. - 588 c.

6. Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Экономика, 2011. - 456 c.

7. Осипенко, О.В. Реструктуризация региональных холдингов / О.В. Осипенко. - М.: Городец, 2012. - 274 c.

8. Реструктуризация занятости в странах с развитой экономикой. 2014 - М.: ИНИОН РАН, 2014. - 198 c

9. https://ru.wikipedia.org

10. http://www.anch.ru/articles/rest2.html



Приложение А

Общий фонд заработной платы
Персонал	Количество сотрудников	З/п на 1 сотрудника (руб.)	Зарплата итого (руб.)
Руководитель (оклад+премии)	1	40 000	40 000
Турагент (оклад+%)	2	25 965	51 930
Бухгалтер	1	5 000	5 000
Общий фонд з/п			96 930



Приложение Б

Процесс стабилизации финансового состояния предприятия

Размещено на Allbest.ru