Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях финансового и экономического кризиса, коммерческая деятельность чревата различными ситуациями нестабильности, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство. Несовершенство сложившихся механизмов, отсутствие эффективной системы управления предприятиями лишают российскую экономику перспектив стабильного экономического роста. Назрела необходимость в разработке и принятии управленческих решений, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии и ликвидацию отклонений. Обобщенный практический материал, накопленный в ходе работы, даст предприятию, находящемуся в кризисном или предкризисном состоянии, получить возможность применения методических основ для контроля и оценки своей деятельности В этой связи, особенно актуальной становится разработка стратегии предприятия именно в условиях кризиса. В этом состоит актуальность настоящей работы.

Цель исследования - рассмотреть принципы формирования стратегии предприятия в условиях кризиса и сформировать основные показатели деятельности фирмы.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) раскрыть теоретические основы стратегического развития предприятий в условиях кризиса;

2) рассмотреть разработку стратегии развития российских компании в условиях кризиса;

3) представить состав и структуру основных фондов;

4) представить состав и структуру оборотных средств фирмы;

5) определить персонал фирмы и оплату труда;

6) рассчитать состав затрат на производство продукции;

7) сформировать финансовые результаты;

8) рассчитать показатели эффективности производственной деятельности;

9) построить точку безубыточности;

10) продемонстрировать предложенные рекомендации по развитию фирмы.

Объект исследования - фирма.

Предмет исследования - стратегии развития российских компаний в период кризиса.

Вопросами о стратегиях российских компаний в период кризиса занимался Рыбаков В.Е. и Гринчишин Я.В., инновационными подходами в разработке антикризисных стратегий занимался Бабурин В.А., проблемы финансовой стабилизации российских предприятий в условиях западных санкций рассматривала Водопьянова А.Н.

В работе использовались такие методы как метод анализа и сравнения, статистический метод, метод классификации и обобщения.



1. Теоретические основы стратегического развития предприятий в условиях кризиса

стратегический рыночный экономика фонд

Складывающаяся экономическая реальность является трудной для руководителей и финансовых менеджеров предприятий. Главная цель на сегодняшний день - это способность рисковать, преобразовывать стратегию операций, осуществлять исключительно верное решение в условиях неопределённости. Для руководителей и финансовых менеджеров предприятий немаловажно видеть обстоятельства кризисного развития, чтобы была возможность вовремя запускать в действие антикризисные стратегии, так, как они выражаются в первую очередь в таких показателях финансового состояния как ликвидность и экономическая стабильность [1, c. 3-4].

Современный экономический кризис - комплексное явление, охватывающее социально-экономическую систему. Разрабатывая стратегию промышленного предприятия в условиях кризиса, нерационально обходиться только его экономическим аспектом: немаловажно принимать во внимание и политический, и социальный. Нельзя не отметить повышение глобальных рисков во всех сферах хозяйственной деятельности. Существенный фактор внешней среды - кардинальные изменения не столько политического, сколько геополитического характера, которые трансформировали сформировавшимися и ставшими привычными мирохозяйственные связи. Стратегия российских предприятий в настоящее время должна учитывать как приведенные аспекты кризиса, так и специфику отечественных реалий.

Внешняя деловая окружающая среда предприятия - это комплекс экономических, политических, социальных, технологических и экологических факторов, оказывающих большое влияние на работу предприятия. При проведении стратегического анализа внешнюю окружающую среду уместно подразделять на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю) окружающую среду.

Своеобразная внешняя среда представляет собой, по существу, рыночную среду, и анализ (с дальнейшим прогнозом) осуществляется по следующим направлениям: производственный прогноз, прогноз структурных сдвигов (в целях уменьшения неопределенности) и конкурентный анализ, который включает в себя анализ структуры конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры рынка. Одновременно исследуется соответствие цикла деловой активности, отраслевого цикла и цикла развития предприятия. Исследование ресурсного потенциала предприятия включает в себя оценку ресурсов и эффективности предприятия, финансовый анализ деятельности предприятия и сравнительный анализ. Очевидно, что, выделяя определенные условия, влияющие на отдельно взятое предприятие, должно принимать во влияние характеристики самого предприятия и его деятельности. При разработке стратегии функционирования предприятия в кризисных условиях важно учитывать его отраслевую особенность и состояние этой отрасли, а также то, функционирует ли предприятие на мировом рынке, и в какой степени на него оказывают влияние международные факторы (предприятие может и не поставлять свою продукцию на мировой рынок, но при этом подвергаться воздействию этих факторов прямо или косвенно, например, посредством поставки сырья).

На практике отправной точкой деятельности предприятия является создание его стратегии. По мере внедрения и реализации этой стратегии происходит ее постоянная конкретизация и адаптация к реалиям и динамике внешней среды. Следовательно, в стратегии, разработанной с учетом кризисной внешней среды, должен быть заложен достаточный запас гибкости, так как кризис характеризуется в первую очередь высоким уровнем неопределенности [2, с. 2-4].

Стратегии предприятия в период кризиса - это стратегии, оптимизирующие действия предприятия в условиях спада, стабильного понижения ключевых экономических характеристик работы организации и опасности разорения. Они содержат совокупность мер в сфере планирования, управления персоналом, капиталов, а также юридических и иных событий с целью защитить предприятие от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению предприятия. Упадок в производственных, экономических и иных значимых признаках, характеризующих результативность действия предприятий на рынке, носит обоснованный, детерминированный характер.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям внешней и внутренней среды можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя что бы понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Понятием «стратегические решения» классифицируют решения, которые обладают кардинальным значением для функционирования бизнеса и которые несут (при условии их осуществления) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве характерного признака стратегичности решений используются два свойства - необратимость и долгосрочность последствий. Значит, что осуществление стратегических решений изменяет потенциал предприятия, и возврат к предшествующему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших расходов времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии.

Имеется три подхода к установлению определения понятия стратегия предприятия. Первый базируется на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия - представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, итогах и развития предприятия. В числе этих лиц могут являться представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, клиенты, поставщики и т.д. В зависимости от уровня детальности или, наоборот, обобщенности данных представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (завершающий компонент считается как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

В целом комплекс стратегического планирования в период кризиса включает в себя следующие элементы:

- определение классификационных признаков стратегических вариантов;

- классификацию стратегий;

- формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;

- определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;

- формирование комплексных стратегических вариантов;

- определение критериев сравнения вариантов;

- анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;

- выбор комплексной стратегии;

- определение критериев для пересмотра принятой стратегии;

- создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;

- разработка механизмов реализации стратегии;

- разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии [3, с. 90-95].

Стратегия управления предприятия в период кризиса охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

На практике создание стратегии - это выполнение следующих этапов:

- конкретизирование приделов предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;

- исследование стратегического потенциала предприятия;

- установление в соответствии с потенциалом предприятия вероятных зон хозяйствования;

- анализ рынка продукции в области, характеризуемой стратегическим потенциалом предприятия, - зоне хозяйствования;

- позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;

- установление технологической стратегии;

- формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;

- формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;

- исследование возможностей формирования интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;

- разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;

- разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;

- определение стратегии управления.

Данные этапы имеют все шансы возобновляться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Но последующий серьезный период в том, что в первоначальной, базовой очередности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что при отсутствии потенциала не представляется возможным определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее тщательному рассмотрению. Поэтому очевидно, насколько важен процесс рассмотрения и анализа потенциала и возможностей предприятия.

Из данного перечня этапов видно, что формирование и внедрение стратегии в период кризиса на предприятие - довольно сложная процедура. Но важность данного мероприятия для предприятия намного превосходит затраты на его реализацию, потому что сам по себе процесс реализации и осмысления ситуации, ее общественное рассмотрение, анализ различных альтернатив действий в тех либо иных сферах деятельности предприятия дают большую выгоду, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Важно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается управление, объединяется коллектив, уменьшается степень разногласий в интересах владельцев, менеджеров, сотрудников компании [4, с. 53-59].

Под инструментами разработки стратегии в условиях кризиса понимается совокупность концепций, подходов, системы показателей, методов, моделей, применяемых в процессе принятия и реализации управленческих решений, направленных на эффективное развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Одним из современных инструментов разработки стратегии развития предприятия является сценарное планирование, которое основано на построении вариантов сценариев развития будущих событий. Его суть заключается в исследовании внешней среды предприятия на наличие предопределенных элементов и ключевых неопределенностей и комбинировании их для формулирования альтернативных сценариев будущего. Построенная на базе таких сценариев стратегия перестает быть жестким планом и приобретает необходимую гибкость для того, чтобы предприятие оставалось успешным в разных условиях функционирования. Основой сценарного планирования является разработка альтернативных сценариев развития будущего исходя из возможных, оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных предположений о развитии ситуации.

Инструменты разработки стратегии в условиях кризиса должны способствовать:

- обоснованному и сознательному выбору целей и стратегии развития предприятия в сложившихся условиях кризиса;

- поиску новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности, выживания и адаптации;

- обеспечению соответствия между предприятием и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами предприятия;

- индивидуализации стратегии;

- четкому организационному разделению задач стратегического и оперативного планирования.

Анализ поведения предприятий в современных кризисных условиях позволил выделить несколько стратегий:

1) ожидание изменения ситуации;

2) снижение издержек с целью уменьшения негативных влияний рынка;

3) смена направления деятельности или закрытие предприятия;

4) максимальное использование ситуации в своих целях.

Рассмотрим отдельно каждую из этих стратегий:

1) ожидание изменения ситуации. В первую очередь это снижение объёмов бизнеса или основных его направлений, которые пострадали больше всего, и предлагает деятельность предприятия в режиме жесткой экономии средств в течении какого-то времени. Цель следующая - при благоприятном исходе через определенное время наступит процесс стабилизации, и будут восстановлены прежние объёмы. Главное в это время сохранить имеющийся потенциал людских, финансовых, производственных ресурсов. Известно, что снижение затрат как правило также связано с приостановкой строительства объектов, реконструкцией и модернизацией ОПФ, с прекращением разработок новых направлений деятельности и т.д.;

2) снижение издержек с целью уменьшения негативных изменений рынка. Эта стратегия используется, если в действующей цепочке «поставщик сырья (товаров, полуфабрикатов) - производство - система сбыта - потребитель» выпадает одно-два звена, которые можно заменить, пусть и с некоторыми потерями. Для этого необходимы следующие действия:

* поиск новых поставщиков, замена отдельных дорогостоящих компонентов продукции, изменения в технологическом процессе для работы с другими сырьевыми ресурсами;

* заключение клиринговых сделок. Это означает, что за поставленные, проданные друг другу товары, ценные бумаги и оказанные услуги оплата осуществляется путём взаимного зачёта, исходя из условий баланса платежей;

* поиск новых каналов сбыта. Из-за снижения объёмов реализации продукции, предприятия стараются обходиться без посредников и пытаются сами выйти на мелкий опт и розницу;

* изменение технологического процесса и ассортимента. Обычно под нового поставщика сырья, полуфабрикатов, товаров приходится изменять ассортимент и, следовательно, искать новые каналы сбыта;

* поиск новых клиентов. Во время кризисных ситуаций происходит перераспределение долей рынка, одни компании уходят, их место занимают другие, одни виды деятельности переживают нелёгкие времена, у других возрастает объём продаж.

3) смена направления деятельности производится либо путём извлечения всего капитала из бизнеса и его закрытия, либо, что встречается чаще, путём диверсификации, когда основное направление деятельности остаётся в уменьшенном виде, а свободные средства вкладываются в новое направление деятельности, не связанное с прежним;

4) максимальное использование ситуации в своих целях. Демпинговые цены на товары и услуги для постоянных клиентов часто приводят к разорению более мелких конкурентов, и как следствие - привлечение новых клиентов [5, с. 10-12].

Поэтому выбор стратегии, которая позволит выжить в критических условиях обычно строится на профессионализме, опыте и здравом смысле руководства предприятия и его финансовых менеджеров. В то же время профессиональный подход предполагает проведение экспресс-диагностики текущего состояния рынка с целью понимания его структуры и ситуации, складывающейся на предприятии по следующим направлениям:

*анализ затрат;

*анализ выпускаемой продукции;

*анализ структуры управления;

*анализ системы сбыта.

Существует ряд принципов, которыми необходимо руководствоваться при сборе информации и при принятии решений:

* принцип концентрации решений. Для достижения максимальных финансовых результатов в кризисной ситуации руководство предприятия должно концентрировать свои усилия на продукции, услугах, реальных покупателях, кадрах, которые позволят иметь максимальный эффект;

* принцип сохранения потенциала. Очень важно грамотно провести сокращение персонала с тем, что бы сохранить потенциал развития предприятия. Не менее важно проанализировать все затратные статьи и принимать решения о их сокращении с учётом принципа сохранения потенциала предприятия. Кризисные ситуации показывают необходимость разработки и использования простых и надёжных решений оптимизации бизнес процессов в зависимости от масштабов бизнеса;

* принцип масштабности бизнеса. Проблемы могут возникнуть, когда бизнес имеет масштаб, не соответствующий рынку или уровню управления. Изменение структуры и пропорций рынка, порождённое кризисом, вызывают дисбаланс между размерами предприятий и рынка, который они обслуживают. Это неизбежно приводит к изменению организации бизнеса, финансового управления, а иногда и условий прав собственности. Поэтому в условиях кризиса есть два варианта действий: оставить схему с жёстким централизованным управлением или отдать структурным подразделениям полномочия по выбору стратегии выживания.

* принцип усиленного внимания к персоналу. Кризисная ситуация и угроза потери рабочего места приводят к повышению тревожности, заболеваниям, и как результат - снижение эффективности работы. Большое значение имеет работа руководителя предприятия по информированию работников о тех усилиях, которые предпринимает руководство по выводу предприятия из кризисной ситуации и о важности сохранения высокой работоспособности, сплочённости коллектива для его выживания.

* принцип отношения к кризису как к шансу. Кризисные ситуации могут легко разрушить уверенность и ответственность и создать ощущение беспомощности и полной зависимости от внешних обстоятельств. Надо быть всегда готовым, и обходить потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшать риски в достижении поставленных целей [6, с. 35-36].

Заключительный этап диагностики предприятия - диагностика стратегии, на котором исследуются элементы стратегии, концепции и модели стратегического анализа, прогнозируется финансово-коммерческая деятельность.

Кризис негативно сказывается на деятельности их предприятий, однако влияние кризиса может быть положительным. Среди негативных последствий кризиса представители предприятий наиболее часто сталкиваются с ростом производственных затрат, снижения спроса и в целом снижение рентабельности и, соответственно, прибыли.

Кроме того, в качестве одной из наиболее серьёзных проблем является отсутствие возможности финансирования новых проектов. Это обстоятельство, с учётом его негативного влияния на рентабельность, а также ориентированности большого числа акционеров на краткосрочные перспективы, может иметь крайне негативное влияние на возможности долгосрочного роста предприятий.

Некоторые предприятия, особенно производители потребительских товаров, ведущие деятельность на территории России, отмечают положительное влияние девальвации на их цены относительно тех компаний, которые имеют большую долю импорта в закупках. В качестве основного положительного фактора кризиса представители предпринимательства указывают, прежде всего, на ценовое преимущество перед конкурентами с более высокой зависимостью от импортируемых товаров и материалов. Некоторые крупные российские предприятия также считают, что ослабление рубля позволило им увеличить объём экспорта.

Кризисные ситуации устраивают хорошие проверки, всем системам управления, начиная с государственной и заканчивая малыми предприятиями.

Поэтому организованная работа малого и среднего бизнеса окажется надёжнее и устойчивее деятельности государственной машины [7, с. 24-25].

Подводя итоги первого раздела, можно выяснить, что кризисы могут иметь как отрицательное, так и положительное значение для организации. Но, несмотря на это всегда должны быть в запасе резервы для борьбы с отрицательными последствиями кризисов. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

2. Разработка стратегии развития российских компании в условиях кризиса

Вступление России в мировой структурный кризис было обусловлено глобализационными факторами. И если на Западе наблюдается кризис перепроизводства в перекредитованной экономике, то в России - недокредитованная капиталодефицитная экономика, находящаяся в состоянии хронического недопроизводства (за исключением сырьевых отраслей). Поэтому если на Западе в качестве первой меры антикризисной стратегии была избрана, хотя и не очень удачно, борьба с инфляцией (в использовании этого механизма регулирующие институты существенно переусердствовали, в результате западные экономики столкнулись с опасностью дефляции, способной вовсе прекратить экономический рост), то в России этот механизм лишь осложняет кризисную ситуацию, замедляя экономический рост, поскольку снижаются внутренний кредит и платежеспособный спрос. Санкции и контрсанкции отрезали Россию от мировых финансовых и некоторых товарных рынков, что повлекло за собой кризис многих предприятий. Существенно осложнили внешнеэкономическое положение России простимулированные США и объявленные рядом стран Запада экономические санкции и симметричный ответ на них правительства нашей страны. Механизм торговой войны исторически представляет собой один из наиболее эффективных административных методов конкурентной борьбы в системе мирохозяйственных связей [8, с. 67-68].

Падение цен на нефть и девальвация рубля, сжатие потребительского рынка и ограничение доступа к финансовым ресурсам вынуждают бизнес активно заниматься повышением операционной эффективности и пересмотром стратегии развития. В условиях экономической турбулентности успех бизнеса в еще большей степени зависит от выбора правильной стратегии. Несмотря на различное восприятие текущей ситуации, руководство большинства компаний осознает необходимость определенных действий и изменений в этом направлении. Так считают 83% директорского корпуса (почти половина респондентов заявили, что в течение последних 12 месяцев стратегии их компаний пересматривались, еще 34% опрошенных ответили, что на их предприятиях обсуждается возможность изменения стратегии развития). Компании стремятся максимально адаптироваться к текущим рыночным условиям и работают над диверсификацией своей продукции / услуг (38%), внедряют инновации (32%), развивают бизнес в смежных областях (32%) и меняют приоритеты в географии ведения своего бизнеса (36%) [9, с. 2-3].

Объектом санкций стали предприятия, в первую очередь

энергетического сектора: «Газпром», «Лукойл», «Транснефть», «Газпром нефть», «Сургутнефтегаз», «Новатэк», «Роснефть» и ВПК: «Ростех», «Алмаз-Антей», Объединенная строительная корпорация и др. Были запрещены поставки в Российскую Федерацию оснащения с целью глубинной добычи (больше 152 метров), исследования арктического шельфа и сланцевых запасов нефти и газа, поставку технологий нетрадиционной добычи энергоносителей: буровые платформы, детали для горизонтального бурения, подводное оборудование, морское оборудование для работы в условиях Арктики, программное обеспечение для гидравлического разрыва пласта (ГРП), дистанционно управляемые подводные аппараты, насосы высокого давления. Приостановлена выдача лицензий на экспорт и реэкспорт товаров в Россию, запрещен экспорт высокотехнологичных оборонных товаров и услуг, а также отменены существующие лицензии в данной сфере

В кратко- и среднесрочной перспективе наиболее серьезными для предприятия являются именно экономические санкции. Существует ряд неявных результатов санкций Запада, которые имеют все шансы значительно затруднить деятельность отечественных предприятий. Из их числа: проблема доступа компаний к финансированию, иски к российским государственным предприятиям, уменьшение кредитного рейтинга России и российских облигаций, антидемпинговые мероприятия ЕС против российских производителей, ограничение доступа к технологиям.

Одной из трудностей осложнения деятельности российских предприятий стало ухудшение обстоятельств финансирования для крупных российских компаний на внешнем рынке. Они достаточно быстро функционируют с собственными долгами и зачастую находят финансирование на внешнем рынке.

Но в настоящий период диалоги о получении кредитов, особенно с участием американских банков, протекают значительно труднее. В особой зоне риска из-за данных сложившихся условий пребывают нефтегазовые компании и металлурги. Для сырьевых компаний значимым фактором способна быть потребность уменьшить капитальные вложения. Все перечисленные изменения сформировали обширную совокупность проблем, оказывающих влияние на работу компаний, не зависимо от форм собственности или размера, что повлекло за собой потребность разработки мер по стабилизации их экономического состояния [10, с. 67-69].

Стратегии предприятия в условиях кризиса реального сектора экономики можно условно разделить на две группы: 1) внутренние - мобилизация собственных сил и ресурсов предприятий; 2) внешние - помощь со стороны государства, разработка различных антикризисных программ.

Среди внутренних мероприятий по стабилизации можно выделить несколько основных, представленных ниже.

Во-первых, это пересмотр маркетинговой деятельности и повышение производительности маркетинговой работы. В условиях кризиса покупатели экономят и зачастую изменяют свои предпочтения. Кризис изменяет структуру спроса, переводит потребителей дорогостоящих сегментов в средние, а средних в дешевые, т.е. основное здесь - свежие сведения о собственных покупателях. Вследствие этого нужно своевременно прослеживать перемены потребительских вкусов и осуществлять надлежащие меры по управлению ассортиментом. В таком случае немаловажно не только осознавать, как меняется спрос, но и применять новейшие методы удержания заинтересованности платежеспособных покупателей, привлечение которых станет результативным и будет готово сделать клиента более лояльным.

К примеру, одной из стратегий может стать внедрение концепции поощрений покупателей, обеспечение бонусов за долгосрочное сотрудничество и партнерство, увеличение степени обслуживания, усовершенствование качества отгрузки (быстрая доставка, организация бесплатной стоянки). Иными словами, нужно сформировать атмосферу доверия и защищенности, в которой покупатель станет чувствовать собственную значимость, ценность, единство с продавцом, удовлетворенность от сделки.

Например, компания «Стайер», Екатеринбург?ранее отказавшись от расходов на прямую рекламу, стала искать иные инструменты продвижения продукции. В настоящее время компания анализирует клиентские группы - оценивают маржу от разных сделок и в первую очередь развивают отношения с наиболее прибыльными клиентами, ищут поводы для общения, изготавливаем бесплатные демонстрационные образцы, приглашаем к совместному участию в спортивных проектах компаний. Иными словами, маркетинговый бюджет компания тратит не на рекламу, а на развитие отношений с целевыми клиентскими группами.?Удержание постоянных клиентов обходится в семь-восемь раз дешевле, чем привлечение новых. Поэтому данная компания придумывает поводы для еженедельного контакта с целевой аудиторией (это около 1500 клиентов): делает рассылки о новых продуктах, проводим анкетирование и прочее.

Кризис воздействовал и на каналы сбыта продукта предприятий. Появилась потребность в стратегии переустройства либо расширения концепции продаж и привлечения покупателей с помощью выпуска новейших продуктов с целью реализовать их в ранее имеющихся рынках, или производство новых продуктов для сбыта на только что созданных рынках, или формирование новых рынков для ранее имеющихся товаров. Иная стратегия - переориентирование на удовлетворение спроса ближайших территорий, что даст возможность ускорить оборачиваемость денежных средств и уменьшить автотранспортные затраты.

Во-вторых, одним из направлений стабилизации финансового состояния, как стратегии развития предприятия в период кризиса, может быть понижение себестоимости продукции. Как правило, для отечественных предприятий свойственны увеличенные расходы, что показывает достаточно путей для их сбережения. Ограничение издержек - один из ключевых моментов возобновления доходности предприятий - достигается за счет изъятия второстепенных и низкодоходных областей деятельности, ограничения либо остановки важных затрат, которые тем не менее не считаются основными для достаточной обеспеченности предприятий. Также вероятно в целях понижения себестоимости применять новейшие технологические (ресурсосберегающие, энергосберегающие), инвестиционные и современные предложения, задача которых - снижать затраты на сырье и материалы, установка нового, наиболее экономного оборудования. Холдингу «Авиационное оборудование» Госкорпорации Ростех поставлена задача снизить материальную себестоимость продукции на 10% Сокращения материальной себестоимости изделия в холдинге планируют добиться благодаря четырем основным подходам: актуализации нормативов, изменению технологий, снижению коэффициента расходования материала и снижению процента брака.

Третье направление формирование стратегии предприятия в условиях кризиса - реализация части активов предприятий. Подобное решение считается неминуемым, если для поддержания функционирования предприятий нужны наличные средства. Оно подразумевает реализацию краткосрочных финансовых вложений, реализацию запасов готовой продукции и излишних производственных резервов, продажу неиспользуемых объектов недвижимости.

Также еще одним видом может являться деинвестирование, а именно приостановление инвестиционных проектов с продажей объектов незаконченного строительства и неустановленного оборудования. Эти мероприятия дают возможность ликвидировать либо уменьшить несостоятельность предприятий в период кризиса. Кроме того вероятна остановка невыгодных производств; в случае когда невыгодное производство бессмысленно или его нельзя реализовать, то его необходимо приостановить, для того чтобы незамедлительно устранить последующие потери, или на его основе приступить к производству другой продукции.

И в-четвертых, - реструктуризация - один из действительно возможных выходов предприятий в условиях кризиса и восстановление его платежеспособности. Реструктуризация - комплексное понятие, которое затрагивает все, без исключения, факторы хозяйственной деятельности экономических субъектов (усовершенствование либо изменение организационной структуры, финансово-экономической политики, технологии производства, понижение сбытовых затрат, наиболее результативное применение материальных и трудовых ресурсов). Если руководство компании решает прибегнуть к реструктуризации, то предприятия могут сами принять решение о ее форме - внутренней либо внешней. Внутренняя реструктуризация включает в себя повышение производственных мощностей, реализацию административной реорганизации, реструктуризацию задолженности, поиск нужных условий увеличения экономической эффективности производства. В условиях кризиса одной из главных является реструктуризация задолженности, то есть ряд поочередных сделок предприятий с кредиторами и дебиторами. Второй вариант подразумевает внешнюю реструктуризацию, в следствии которой совершается или увеличение деятельности предприятия, или ее уменьшение. То есть происходит изменение организационно-правовой формы и структуры предприятий [11, с. 87-92].

Реорганизация предприятий может быть осуществлена в в виде объединения, присоединения, разделения, обособления и преобразования. Более результативной стратегией предприятия в условиях кризиса считается объединение нескольких предприятий для более качественной работы и выработки новой стратегии. Результат от слияния будет объясняться тем, что понижаются траты на увеличение номенклатуры товаров (общий склад), увеличивается количество покупателей, идет снижение затрат по транспортным перевозкам, доставке груза до клиента (общий транспорт), имеются взаимодополняющие средства. В феврале 2015 года КамАЗ, Mercedes-Benz и Mitsubishi объединят свои управленческие активы в России, создав совместное предприятие в Набережных Челнах. Причина объединения компаний - именно экономия управленческих расходов. Получается экономия на общей логистике, на унифицировании платформ, экономия при планировании общих закупок и многое другое, что позволит увеличить эффективность всех трех концернов.

В общем и целом, при разработке стратегии предприятия возможно сочетание сразу нескольких внутренних методов стабилизации состояния предприятия на данном этапе. Что касается внешних методов, то есть поддержки со стороны государства, то в настоящее время Правительством Российской Федерации разработаны антикризисные меры и утвержден План первоочередных мероприятий по обеспечению устойчивого развития экономики и социальной стабильности в 2015 году («Антикризисный план Правительства РФ») [12, с. 46-48].

В крайне сложных современных условиях кризиса реальных успехов в разработке стратегии предприятия для того, чтобы стабилизировать производство и финансовое состояние, могут добиться только те предприятия, которые будут предпринимать именно нестандартные и инновационные решения. Широкое использование внутренних и внешних механизмов, имеющихся на предприятии, позволят не только снять финансовый стресс угрозы банкротства в период кризиса, но и ускорить темпы их экономического развития, разработать нужную стратегию для предприятия в период кризиса.



Заключение

В результате написания работы были достигнуты поставленные цели и решены вытекающие из нее задачи.

В настоящее время большинство отечественных предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними общегосударственными проблемами (нестабильность политической ситуации, несовершенство законодательной базы, неплатежи, спад производства), так и с внутренними проблемами - неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков.

Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения предприятия с целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления зависимости от выявленных факторов и силы их воздействия.



Библиографический список

1. Рыбаков В.Е. Политика предприятия в период кризиса / В.Е. Рыбаков // Экономика, социология, право. 2015. №1. С. 131-134.

2. Гринчишин Я.В. Этапы развития кризиса предприятия/ Я.В. Гринчишин // Экономика и современный менеджмент. 2014. №43. С. 2-7.

3. Балдин К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: учебное пособие./ К.В. Балдин. М.: Дашков и Ко, 2008. 280 с.

4. Ковалев М.Н. Стратегии предприятия в условиях кризиса/ М.Н. Ковалев // Проблемы современной науки и образования. 2014. №12 (30). С. 53-59.

5. Клочкова А.В. Разработка стратегии предприятия в условиях кризиса/ А.В. Клочкова // Известия Санкт-Петербургского экономического университета. 2016. №1 (97). С. 10-15.

6. Бородина Е.А. Финансовая устойчивость как основа обеспечения экономической безопасности предприятия./ Е.А. Клочкова // Экономика и современный менеджмент. 2014. №44. С. 34-38.

7. Бабурин В.А. Инновационные подходы в разработке антикризисных стратегий сервисных предприятий в условиях финансовых ограничений/ В.А. Бабурин, Н.Л. Гончарова // Проблемы современной экономики. 2015. №2 (54). С. 22-25.

8. Симонов В.А. Антироссийские санкции и системный кризис мировой экономики / В.А. Симонов // Вопросы экономики. 2015. №2. С. 49-68.

9. Титов Д.В. Как выжить бизнесу в условиях кризиса / Д.В. Титов // Экономика и жизнь 2015. №15. С. 2-5.

10. Ашмарина С.И. Управление реструктуризацией предприятия/ С.И. Ашмарина, А.Л. Аристархов // Экономические науки. 2014. №6. С. 65-69.

11. Бекетова О.Н. Реструктуризация предприятий в условиях рыночной экономики/ О.Н. Бекетова // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. №4. С. 87-92.

12. Водопьянова А.Н. Проблемы финансовой стабилизации российских предприятий в условиях западных санкций / А.Н. Водопьянова // Science Time. 2015. №4. С. 45-50.

Размещено на Allbest.ru