Сетевое взаимодействие, как фактор развития предприятий промышленности

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФГБОУ ВПО «Удмуртский государственный университет»

Сетевое взаимодействие, как фактор развития предприятий промышленности

УДК 338.3 ББК 65.291.572 ГРНТИ 06.39.41

Синякова Ольга Сергеевна, соискатель кафедры управления социально-экономическими системами

Электронный адрес: oli.dokuchaeva@mail.ru

426035 Ижевск, Университетская 1, корп.4/418

Аннотации

В статье рассмотрено сетевое взаимодействие предприятий как фактор их развития, приведены примеры различных форм межфирменных соглашений, выявлены преимущества межфирменной кооперации.

Ключевые слова: кооперация предприятий, сетевое взаимодействие

NETWORKING AS A FACTOR IN THE DEVELOPMENT OF INDUSTRIAL ENTERPRISES

Sinyakova Olga Sergeevna, post graduate student of the Department of Management of Social Economic Systems

Udmurt State University, 426035 Izhevsk , Universitetskaya,1, bldg 4/418

E-mail: oli.dokuchaeva@mail.ru

In the article the networking of enterprises as a factor of their development and examples of different forms of inter-firm agreements are reviewed, the benefits of inter-firm cooperation are identified.

Keywords: cooperation of enterprises, networking.

Становление постиндустриальной экономики характеризуется усилением глобализационных процессов, проявляющихся в росте различных взаимодействий и взаимосвязей в мире. При этом развитие информационных и электронных технологий значительно расширило коммуникационные возможности взаимодействия и кооперации участников экономических отношений. В процессе создания потребительской ценности современные компании концентрируются на тех компетенциях, где они наиболее эффективны, выстраивают взаимоотношения с теми партнёрами, деятельность которых в выполнении определенных функций результативнее. Углубление специализации и кооперации позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе, снизить издержки, получать качественное сырье, комплектующие, сервисные услуги.

Так, например, крупнейшая нефтехимическая компания «Ineos» (Великобритания) продала непрофильный пленочный бизнес индийскому производителю упаковки «Bilcare». «Ineos» после продажи неосновных пленочных активов концентрирует свое внимание на крупномасштабном бизнесе нефтехимии, а «Bilcare» объединяет купленный бизнес в единое целое и получает возможность повысить стратегический потенциал за счет сочетания собственных исследовательских ресурсов с производственными площадками «Ineos». Также «Bilcare» получила налаженное производство жестких пленок из ПВХ, ПВХ / ПЭ и ПЭТФ на участках в Германии, Италии, Индии и США [7].

Еще одним примером усиления специализации и успешного межфирменного сотрудничества является соглашение компания «Lenovo Group Limited», крупнейшего производителя персональных компьютеров в Китае и странах Азии, и корпорации «IBM», в рамках которого «Lenovo» приобрела подразделение персональных систем «IBM». В результате «IBM» избавилась от убыточного непрофильного бизнеса, а «Lenovo» получила возможность вывести передовые технологии корпоративных ПК IBM на потребительский рынок и расширить сферу своей деятельности за пределы Китая и Азии. Также «Lenovo» получило ведущие корпоративные марки ноутбуков, передовые исследовательские и конструкторские ресурсы и опыт продвижения продукции. Кроме того, по условиям сделки «Lenovo» и «IBM» заключили широкомасштабный стратегический альянс, в рамках которого «IBM» становится привилегированным поставщиком услуг и финансирования клиентов для «Lenovo». А «Lenovo» будет предпочтительным поставщиком персональных компьютеров для «IBM», что позволит «IBM» предложить полный спектр персональных вычислительных решений своим корпоративным клиентам и компаниям малого и среднего бизнеса [5].

Российская НК «ЛУКОЙЛ» выделила из состава с последующей возможной продажей компанию «ЛУКОЙЛ-Бурение». Все буровые активы были объединены в одну компанию, внутри которой была проведена реструктуризация с целью продажи стратегическому инвестору. В настоящее время компанией заинтересовался альянс в составе «Schlumberger» и «Объединенные машиностроительные заводы». «Schlumberger» является транснациональной сервисной компанией, специализирующейся, прежде всего, на бурении нефтяных и газовых скважин. Очевидно, что нефтяная компания, помимо продажи непрофильных активов, получает в лице новообразованной компании подрядчика, который будет обладать всеми необходимыми и современными технологиями [9].

Таким образом, в условиях глобального разделения труда и узкой специализации фирм потребительская ценность формируется множеством взаимосвязанных между собой компаний, образующих межфирменные сети. Немецкий исследователь Сюдов отмечает, что сети характеризуют современный этап в эволюции предприятия как института, для которого характерно возникновение «организации фирм» вместо «фирмы-организации»[4]. Межфирменная сеть представляет собой совокупность стабильных, многосторонних формальных и неформальных взаимосвязей между фирмами, основанных на совместном использовании специфических ресурсов. Такие сети возникают как между крупной корпорацией и малыми организациями, так и как объединения крупных компаний. [1].

В мировой практике накоплен большой опыт межфирменной интеграции, основанной как на горизонтальном, так и вертикальном взаимодействиях.

Примером успешной горизонтальной межотраслевой итерации является Альянс «Smart TV», представленный компаниями-учредителями «LG Electronics», «TP Vision» и «Toshiba». Помимо производителей «Smart TV», в альянс также входят организации, различными способами содействующие развитию этой технологии. «Qualcomm» и «MStar» вносят свои знания и опыт проектирования аппаратного обеспечения, а компания «Obigo», ведущий разработчик приложений и веб-браузеров для мобильных устройств, добавляет свой ценный вклад с позиции разработчика. Компания «YuMe», поставщик программного обеспечения для видеорекламы, делится знанием и опытом рекламного сообщества. По словам президента альянса, расширяющееся количество участников альянса «Smart TV» показывает, что все большее число компаний признают его ценность. Отраслевые компании объединяются, чтобы решать общие задачи с пользой для потребителя [8].

В качестве примера еще одного из наиболее успешных стратегических альянсов можно привести альянс «Renault -- Nissan». В рамках этого альянса было создано совместное предприятие, которое объединило большинство функций участников. Компании получили больше рыночной власти над поставщиками за счет централизованных закупок, увеличили эффективность и сократили сроки НИОКР, оптимизировали использование производственных мощностей. Взаимное использование сетей дистрибуции партнеров позволило «Renault» выйти на рынок Японии, а «Nissan» - на европейский рынок [2].

Ярким примером вертикального межфирменного взаимодействия партнеров являются японские сети кейрецу. Такие сети построены вокруг большой специализированной промышленной корпорации, охватывающей тысячи поставщиков. Они основаны на взаимных обязательствах, финансовой взаимозависимости, рыночными соглашениями, обмене персоналом и информацией. Такие сети образованы компаниями «Toyota», «Matsushita», «Toshiba» и т.д. [11].

Сетевой подход таких компаний как «Chrysler», «Toyota», «BMW» заключается в специализации на конкретных видах деятельности и образованием вокруг себя партнёров, поставляющих ресурсы, либо выступающих дистрибьюторами продукции. Так «BMW» тщательно контролирует разработку новых производственных материалов, новые производственные технологии, электронику и фундаментальные исследования в смежных отраслях. В этих компания до 70 % стоимости конечного продукта приходится на закупаемые со стороны детали и комплектующие [10]. экономика межфирменный альянс

В корейских сетях чеболах все фирмы контролируются центральной холдинговой компанией, которая принадлежит семейному клану. Чеболы представляют собой финансово-промышленно-торговые группы, базирующиеся на семейном капитале. Формально они выступают как группы самостоятельных фирм, но фактически находятся в собственности определенных семей и под их единым административным и финансовым контролем. Малый и средний бизнес играет второстепенную роль в таких сетях, большинство фирм чебола крупные и работают под жестким управлением центрального менеджмента. Примерами таких сетей выступают такие успешные корпорации как «LG Electronics», «Samsung», «Daewoo».

В Китае, Тайване и Гонконге организация бизнеса основана на семейных фирмах и кросс-секторных деловых сетях, часто контролируемых одной семьей. Основой сделок является личное доверие, которое выше юридических и контрактных правил. Семейные фирмы связаны субподрядами, обменом инвестициями и разделением капитала [11].

Примером вертикального взаимодействия между двумя крупными компаниями может служить заключение стратегического альянса между «Hertz»- мирового лидера в аренде автомобилей и «Ford». В результате у компании «Ford» появились новые возможности в расширении сбыта своей продукции [3].

Вертикальные партнерские отношения могут быть созданы и предприятиями, осуществляющими свою деятельность в смежных отраслях. Примерами такого взаимодействия являются сотрудничество компаний «Aerospatiale» и «Thomson», а также соглашение между компаниями «IBM» и «Mitsubishi Electric Corporation».

Французской компании «Aerospatiale», выпускающей летательные аппараты, для оснащения своих самолетов электронным бортовым оборудованием необходимо было осваивать новое высокотехнологичное производство. Вместо этого компания «Aerospatiale» приняла решение установить вертикальные партнёрские отношения и приобретать необходимую комплектующую продукцию у американской фирмы «Thomson» [3].

Примером вертикального взаимодействия двух компаний, действующих в смежных отраслях, может служить соглашение между компаниями «IBM» и «Mitsubishi Electric Corporation». Соглашение о сотрудничестве предусматривало разработку интегрированных радиочастотных чипсетов (RFIC) для мобильных телефонов 3-го поколения, с использованием разработанных «Mitsubishi Electric» электронных схем. Производство чипсетов осуществляла компания «IBM» на основе ее кремний-германиевой технологии, позволяющей снизить энергопотребление и тем самым увеличить время работы батарей без подзарядки. Далее компания поставляла чипсеты «Mitsubishi Electric» для производства мобильных телефонов[6].

Таким образом, взаимодействие компаний позволяет им использовать специфические рыночные возможности, которые отсутствуют для каждой компании в отдельности. Сетевое взаимодействие, как показывает практика, позволяет участникам увеличивать доходы за счет синергетического эффекта использования общей ресурсной базы для достижения целей, обмениваться информацией и знаниями для создания более привлекательной ценности для потребителя, снижать индивидуальные риски. К основным преимуществам тесного межфирменного сотрудничества для компании относятся:

· возможность концентрации компании на ключевой компетенции, что позволяет снизить затраты и предложить потребителям большую ценность;

· возможность использования ресурсного потенциала сети для достижения своих целей;

· повышение эффективности инновационной деятельности за счет сокращения сроков проведения НИОКР и внедрения проектов, снижения рисков;

· возможность снизить неопределённость и обойти рыночные барьеры.

Список литературы

1. Дробышевская Л.Н., Ларионова И.Г. Межфирменное сетевое взаимодействие: сущность и формы // Российское предпринимательство, 2013. № 11. - С. 14-18

2. Крюков М.С. Организация успешного стратегического альянса на примере Renault -- Nissan // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2013. № 6. - С. 454-461

3. Кузнецова С.Ю. Формирование стратегических альянсов компаний в условиях интенсификации развития реального сектора экономики // Проблемы современной экономики, 2011. № 4. - С. 129-132.

4. Макаров А., Синякова О. Ресурсный потенциал потребителей продукции промышленного предприятия. Эффективное использование в целях устойчивого развития бизнеса. Saarbrьcken: LAP LAMBERT AcademicPublishing, 2014 - 165 с.

5. IBM andLenovo [Электронный ресурс], режим доступа: http://www.ibm.com/ibm/ru/ru/pcannouncement/, свободный (дата обращения 03.12.2014)

6. IBM и MitsubishiElectric будут совместно разрабатывать чипсеты для мобильных телефонов 3-го поколения [Электронный ресурс], режим доступа: http://www.hpc.ru/news/2205, свободный (дата обращения 05.12.2014)

7. Ineos продала непрофильный бизнес [Электронный ресурс], режим доступа: http://mplast.by/novosti/ineos-prodala-neprofilnyy-biznes, свободный (дата обращения 05.12.2014)

8. LG Electronics, TP Vision и Toshiba расширяют рыночное присутствие с Альянсом Smart TV [Электронный ресурс], режим доступа: http://www.hifinews.ru/article/details/2012-08-30/20764.htm, свободный (дата обращения 01.12.2014)

9. Замятин И., Шевченко О. Выделение непрофильных активов как инструмент реализации бизнес-стратегии // pacc.ru: ГК ПАКК, режим доступа: http://www.pacc.ru/analytics/theme1/, свободный (дата обращения 03.12.2014)

10. Катькало С.В. Межфирменные сети: проблематика исследований новой организационной стратегии в 1980-90-е годы // материалы интернет-конференции: Сетевые формы межфирменной кооперации: стратегические вызовы и конкурентные преимущества новых организаций ХХI века, режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/text/16210443/, свободный (дата обращения 03.12.2014)

11. Юлдашева О., Катенев В., Полонский С. Межфирменная кооперация: сетевые формы организации бизнеса // news.elteh.ru: Новости электротехники. Информационно-справочное издание, режим доступа: http://www.news.elteh.ru/arh/2007/44/29.php, свободный (дата обращения 01.12.2014)

Размещено на Allbest.ru